公司外包管理制度样本.doc

中钢外包管理--外包制度
1.中钢企业外包制度之现况:
中钢企业成立于1971年,到现在为止,除1977年建厂外,分别于1982,1988,两年完成第二.三阶段扩厂,规模逐步扩大.外包制度正式引进是在1979年,在未引进外包制度前,由企业职员一起监督工作安全,进度和品质.引进外包制度后,工安监督及管理等外包作业,以论件计酬方法,改由包商负责.由中钢企业适时地过滤厂商及契约内容.在这制度里面,设有所谓外包审议会,审查外包制度中,如底价制订,契约内容,议比价规格及现场管理监督,来不停改善外包工作绩效,到现在为止,外包厂商已经达成上百家规模.在这二十多年来,中钢企业将每日四分之一工作量和三千余人管理而且配合现场同时同水准生产,借着优良品质来求得高产能,以至营运年年全部能维持盈余,而在今日公共工程弊案层出不穷,中钢企业能平稳顺利运作更显不易.

2.新外包制度特点:另外包制度以日本企业为参考依据,有下列几项关键:
(一) 稳定而长久雇用模式:这种关系让双方决议人员更了解相互,如此一来,双方决议将降低很多分歧,增加意见上一致性.
(二) 频繁交流:增加双方职员往来,不管在技术层面上,或是品质管理,提出各自见解来相互切磋,拉进相互合作关系.
(三) 中心厂对供货商投资:当中心厂对供货商投资时,即拥有供货商股权,两方即成为利益共同体,为追求利益而相互扶持.
(四) 少数供货商制:用金字塔型结构,以少数大外包商为基础,再由这些外包商将交易发包给其它小型外包厂商,如此可降低交易成本,更可强化供需关系.
(五) 强迫竞争制:借着投资规模较小外包厂商,帮助其改善内部结构,使其成长,迫使较强外包厂提升其品质,形成良性竞争.

3.中钢采取新外包制度所遭遇困难:
因为中钢企业不停扩大其规模,用人成本越来越大,加上人力资源逐步老化,对一些工作已渐力不从心,采取新外包制度来改善其效率,或许已势在必行,不过却有一些问题开始浮上台面.
(I)中钢企业自采取外包制度以来,外包厂商已达110家以上,契约数目也超出上百个,天天穿梭在厂内外人力高达三千多人,这些人负担工厂几近四分之一工作量,外包金额更达成二十五亿元之多,如此庞大制度工程,想要从根本上改变这种情况,不知将会对现有组织及人力造成多大冲击.
(II)采取新外包制度,必需花下大笔金钱于其中,如改善协力厂之机械设备,提供人员教育训练,建立管理控制系统,及激励性酬劳(赶工,夜间加成等),若想深入投资协力厂,那将是一笔愈加庞大数目.而在厂商意见调查中发觉,厂商透露出对此新制度忧心,不管新制度为何,终将影响其原本稳定利益收入.根原来看,若更改原本外包制度,除了须针对管理措施做大幅度修正,将价格结构重新调整,而且在契约内容作更改.另外还须花费如此大成本于外包协力厂,这么子话,是否值得放手去做,已成为障碍之所在.

4.中钢和外包厂商关系之改善:
因为跟中钢企业有外包关系厂商有一百多家,如此多数目造成中心厂对这些厂商来往并不如实际上那样亲密,即使中钢提供长久稳定工作量,加上付款期限短,信用好,保障了厂商基础运作,不过现在厂商契约多属劳务性质,而契约期限以十二个月为标准,期限满了后视厂商工作绩效或需要,来办理续约,若在三年内有新厂商要求加入,须采取比价方法,这么情况造成原有厂商莫大心理压力及影响升级和投资意愿.再深入一点,厂商常常替换,造成职员不熟悉工厂操作环境,使现场实施决议同仁须再投入更多人力去监督及训练管理,假如一不注意,可能会造成意外事故发生.其次,社会进步,所得增加,大家开始排斥付出本身劳力,很多在夜间实施工作,要是没有加成给付,厂商也没有多大意愿配合,造成企业运作困难.其次,中钢为因应厂内生产需要,均要求协力厂商同时,同水准配合,却未给厂商相同讲话权利,无法达成对中钢期望.协力厂商也无法适时提升本身技术及管理.连带造成中钢交易成本上升.如此看来,要怎样加强双方互补互利关系,寻求最大经济效益,已成为双方决议者最大课题.
第二章
1.JIT之缘起
回溯1973年秋天能源危机，当初各企业在不景气环境下经营均备感吃力。
唯独日本丰田汽车一枝独秀，其利润比其它企业高。因为含有面对危机坚强
结构，所以丰田生产方法开始受到各方瞩目。
2.JIT之意义
JIT是指在必需时候，生产必需量必需物品。它是要根本消除在制造其相关作业各方面之浪费一个管理哲学。所谓浪费乃指对产品无附加价值而言。如检验、等候时间、仓储…等等。JIT观念要求根本消除这些浪费，以降低成本和提升生产力。本质上而言，JIT是一个管理哲学，一个管理精神。
3.JIT之要素
JIT起源于浪费消除和问题处理。
5S，供货商合作关系，整体品质控制，工厂部署，一人多任务，有效设备
维修，拉引式生产系统，平准化生产，小批量生产，快速整备，全体职员
参与
a.5S--整理、整理、清扫、清洁和纪律
b.和供货商合作关系--JIT制造商要求供货商降低每次送货数量，但增加送
货次数，以尽可能减低或消除存货。此种采购方法，制造商能够降低仓储面
积，而供货商也能够加强品质控制，提早发觉瑕疵，而采取更正方法。
c.整体品质控制--追求高品质成本并不昂贵，而不良品代价却是很高。高
品质和低成本是相互一致，因为不良品造成排程中止、存货过多、储存空间增加和修补等成本，这些浪费颇为可观。
d.工厂部署--入口和出口处设在一处，尽可能集中人作业范围，要做以人为中
心机器部署，勿以一个重力来驱动数条生产线，机器部署以广而浅为标准。
e.一人多任务--拥有多项技术作业员，能经由相互支持，使生产线平衡。
f.效设备维修--机器维修非救火工作，而是平日功夫。要使机器达成百
分之百可动率和消除机器故障所带来浪费，平时维修作业相当关键。
g.拉引式生产系统--传统生产控制系统是推引式生产，各生产过程依排程
计划来生产。此种推引式生产系统，轻易造成制造过剩现象。为了消除存
货积压浪费，则只要把必需东西，在必需时候，供给各生产过程必需
数量即可，此就为拉引式生产系统。
h.平准化生产--生产平准化就是在最终装配在线，以平均化方法生产，亦即
尽可能将生产批量缩小。要使生产批量缩小，则可将不一样产品以混合方法
生产。
i.小批量生产--伴随消费行为转变，用户需要多样化和个性化商品，大量生
产时代已成为过去。JIT环境下制造商为反应市场多样化需求，以保
持.竞争能力，而进行小批量生产。
j.快速整备--整备时间降低，则存货水准和生产前置时间亦会降低，而工厂更
有弹性因应日益改变市场需求。
k.全体职员参与--企业生存系于改善，而改善系于全体职员参与。给员
工更多教育和训练，让她们接收新观念，并激励她们提出改善提议，和员
工分享信息，以发展共同目标和对组织有所改善。
什么是外包管理?
1.何谓外包?
答:企业外面筹措物品供给部门,关键有采购部门和外包部门,外包
关键特点有:
(1)将原来应该在企业内部实施生产活动一部分或全部,委托企业
(2)外面企业制造一个机能。
(3)采购品价格关键依市场行情决定,而外包件则关键依成本计算决
定。
外包管理地位,在广义外包管理上是属于采购管理,而采购管理则
有狭义采购管理和外包管理。在外包依存比重较高订货企业,
若从外包所要达成降低成本之任来考虑,外包管理可说是经营上极
其关键一个部门。
2.为何要外包?
答:即使多种品目标外包均分别有其各自理由,能够综合整理成以下
六点:
(1)对高度技术依存:为了填补自己工厂专精之外技术。
(2)避免过分投资:为了补充自己工厂生产能力、避免过分设备投
资。
(1)对需要变动缓冲:为使自己工厂生产能力含有弹性。
(2)对低成本期待:为降低成本,因为承包企业通常为中小企业,所以
生产成本亦低。
(3)关系企业培育:确立包含中心企业在内关系企业协力体
制。
(4)企业发展替换:采取因应中心企业技术提升及市场改变态
势。
3:外包管理问题点
答:依据日本能率会偶然实施物料采购实况调查汇报关键有以下各
项:
(1)物料成本降低需要综合对策,却无法作到。
(2)基础业务已经够忙,故连自己武装化全部无法顾及。
(3)外包管理活动有一个碰壁感觉,即使外包管理有相当成效,不过
以后可能无法期待外包部门能有更大效果,在现在这个时代,必需展
开全企业外包管理活动才行。
(4)因技术革新而造成加工方法改变,和进军国际结果而发生空洞
化现象,多数情形全部采国外当地设厂装配替换成品出口,采输出件然
后当地装配,所以当地生产比重增加,所以订购企业逐步降低承包企
业工作而使承包厂形成空洞化。
4.以后外包管理课题
答:降低成本、技术革新、外包人员素质提升和培育、和全企业必
须常常有危机随时来临意识。
心得总论
.结论:
外包管理已是世界一个趋势,在分工日渐细密时代时尚下,企业若想获
得更多利润及达成愈加好品质外包管理是无法避免.在中国晶圆代
工就是一个最好例子,因为我们能够提供较快出货速度及较佳品质,
所以中国在晶圆代工技术上是领先其它国家.
由此可见外包管理能够吸引企业原因是它能够降低企业生产成本,这么一来企业所生产产品便含有竞争力,因另外包管理势必无法避免而未来世界产业必会走向专业分工境界.
5.参考书籍:
A:书本
B:杨平吉 1988 外包业务管理 台华工商图书出版企业
C:陈玉华撰 1992 JIT精神在台湾某汽车企业研究
6.组员:蔡圳唐(组长)
萧荣德
林芳瑜
洪仲梁
庄敬民