万科地产销售部制度样本.docx

A.一、万科房地产营销策划销售部职责为明确销售部工作范围，知道部门职员工作，特制订本销售部职责。1. 参与项目谈判和投标2. 参与项目标可行性分析研究.3. 参与项目计划，提供用户信息4. 依据企业安排，参与或主导售楼处及内部功效概念性计划设计5. 参与项目营销总体思绪制订6. 参与销售资料、道具设计和制作，提出意见和提议7. 负责销售文档及文件起草、印制8. 负责销售策略制订和实施，挖掘用户，促进成交9. 负责销售现场组织、管理和控制，包含人员、无聊及步骤管理等10. 负责用户接待、讲解、洽谈、成交、付款、签约（企业或发展商另有安排除外）及全部用户跟进工作11. 负责用户资料管理和利用12. 搜集和反馈市场信息，为项目策略提供支持13. 负责就项目销售工作开展情况向企业及发展商作立即汇报B 二、万科房地产营销策划销售部介绍1、万科房地产营销策划销售部发展计划1） 抓住机遇，实现快速、稳健发展2） 立足，业务范围逐步向全省扩展3） 走专业细分路线，针对住宅和商业地产全部建立专业操作团体4） 走专业化、规范化、模式化发展路线5） 加强资源整合，做到资源利用最大化、效率最大化2、 组织架构设计标准1）立足目前业务情况，同时含有一定远瞻性，能满足未来1至3年业务发展需要2）架构上含有一定“可繁殖性”，在业务发展需要时可快速实现分解繁殖。3）必需适应多个项目、跨区域、跨专业销售任务需要4） 尽可能精简人员，降低成本，提升运作效率5）组织结构扁平化，使管理关系更简单、清楚，增强部门运作效率3、 销售部组织架构4、人员编制注：项目经理数量和各项目工作人员数量依据销售部实际运作情况确定，销售总监可依据实际情况抽调数名项目经理到总部参与项现在期工作5、各岗位职责描述1) 销售总监全方面负责万科房地产营销策划销售部行政和业务管理事宜2) 培训主管负责销售系统各层级职员培训组织、实践、工作检验及绩效考评和部门文化建设3) 客服主管负责销售部用户服务体系建立和运作，全部项目标用户资源整理、归档及利用4) 销售部助理负责帮助销售总监处理销售部相关行政和业务管理事宜5）项目经理助理负责帮助本项目经理日常管理工作，并在工作中不停学习和提升业务运作和团体管理能力6）销售文员关键负责本项目标行政事务和日常文档处理工作C.三、销售部人才管理制度1、人才战略 1）依据企业发展战略计划，建立销售部可连续发展人才战略 2）注意吸纳有不一样类型项目、不一样区域操作经验人才，使人才结构更趋丰富和合理 3）建立人才贮备制度，适应企业业务快速发展对销售人才（尤其是管理型人才）需求及降低人才流动对工作带来冲击4）建立良性内部竞争和激励机制，增强部门活力2、人员招聘1）人员招聘必需以经企业同意部门架构及人员编制为依据，非经企业同意，不得超出上述范围进行招聘2）销售部下属各部门如需进行人员招聘，必需由各部门经理进行汇总，制订招聘计划，提出招聘人员岗位及要求，报销售部总监核准，再上报企业。3）项目经理级一下岗位应聘者由企业人事部门进行初试后，由销售总监进行复试（总监可安排部门经理或项目参与，联合面试及商讨待遇问题），经过后由企业总经理进行复试并最终确定是否录用。4）项目经理级及以上岗位应聘者由企业人事部门进行初始后，由销售部总监进行面试，以后由企业总经理进行复试，并最终确定是否录用及商讨待遇问题。3、薪酬制度 1）销售部实施工资+分成薪酬制度 2）工资部分分为基础工资和浮动工资两部分，依据企业薪酬制度和考评制度相关要求实施。 3）分成由个人分成和公佣分配两部分组成，具体措施详见企业佣金制度4、内部竞争机制 1）遵照唯才是举，因人适用标准，当销售部出现职位空缺时，实施内竞外聘相结合方法。内部职员如有意竞聘该职位，可向部门提出书面申请，经部门审查同意后可和外部应聘者一同参与该职位竞争，实施择优录用（具体实施方案另行制订）。 2）如在职职员（关键指管理层）当月考评不及格或连续两个月考评仅为及格时，其它在职职员如认为自己更为胜任该职位，能够向部门提出书面竞聘申请，由部门组织考评评选小组，经过综合评选后实施择优录用。（具体实施方案另行制订）5、职员激励制度 1）由部门和各项目按月度、季度、年度评选优异职员，对表现突出者给予奖励。 2）对能力或业绩突出职员，由项目销售经理级以上管理层提出申请，进行工资或职位上调，经企业同意后实施。 3）对售楼员实施末位淘汰制，对连续两个月未完成项目部下达个人销售任务且在项目销售部销售业绩排名较末售楼员将给予解聘。6、建立部门职员职业档案制度 1）由销售部助理负责建立部门职员职业档案，培训主管协调相关内容填写 2）将职员各项考评及奖惩情况全部统计在档 3）职业档案将作为部门职员岗位调整或提升关键依据D四、销售部岗位责任制1部门制订岗位职责说明，确定岗位工作职责范围。2. 责任即是权利，权利即是责任，责权相结合。不存在无责任之权利，也不存在无权利之责任。3. 各岗位职员在各自职权范围内被授权自主处理相关事务，对岗位职责范围内工作不需额外授权，但必需严格遵守相关制度要求和依据程序办理。4.对职责范围内没有明确要求工作，参考职责范围由工作关联性较强岗位进行负责。如有疑问，应报请有权上级裁定。如事情紧急，来不及上报，应先作应急处理，再行上报。如既不处理又不向上级请示汇报，造成不良后果将追究该岗位职员渎职责任。5需要强调是：对通常和本身工作相关联，会影响到本身工作进展或绩效由其它人或其它部门完成工作，各职员全部应主动督促和帮助推进，不然影响本身工作完成情况，不得以她人或其它部门原因作为免责之理由。6对部分职责范围有交叉工作，但依据职责描述可分清责任主次，主抓应全方面负责工作落实，负责配合应主动帮助，二者全部要对该部分工作绩效负责。7.碰到工作职责交叉不清或其它模糊事项，部门激励勇于负担责任和以企业利益为重行为，提倡主动主动地行动，推进工作完成。在工作紧急和关键情况下，职员不得以分工不明为由推诿。8对职员职责范围内由本人直接完成工作，职员负直接责任，如工作未能按要求完成，一律视为该职员之责任进行追究；对职责范围内，由该职员安排或督促她人（包含下级及外部门）去完成工作，职员负领导或连带责任。如工作未能按要求完成，应区分该职员在安排或督促上是否有过失（包含决定不妥、渎职、督导不利等）而进行责任追究；9.对管理层而言，如职责范围内发生重大责任事故或一定时间内数次发生违章、渎职事件，上级主管一律被视为有过失，应负担对应责任，不得免责。10.除职责范围要求内容以外，每位职员全部对部门正常运作和发展负有责任，和此对应，各职员应主动关心部门事务，对部门发展提出意见和提议；才去劝导、教育、上报有权上级等方法防治任何对部门利益有损事情发生，而不受职权范围限制。11.职员之间应相互监督，也要相互配合。当其它职员因轮休、请假或因其它原因不能推行职责时，其它职员应主动提供帮助，或请示对应上级进行安排。12.销售部实施垂直管理模式。下属遇有行政或业务问题，应向直接上级请示，汇报。如若超出直接上级管理权限，应直接上级再向其上级汇报；不得越级汇报，不然将按违规处理；一样，上级也不能越级管理，不得跨越直接下属或向其下属下达指令或未经其处理直接作出决定。如有特殊情况，发生非直接上级直接下达工作指令时，接收人也必需在第一时间向直接上级汇报并补办逐层审批手续，经有权上级同意后给予实施。严禁事后汇报。13.部门将充足尊重各级主管在职权范围内所作出来处理决定，除非该处理决定被证实有显著和事实不符、严重违反部门要求或显著不公正情况，不然部门将给予支持。14.职员如对上级主管处理决定不服，可向主管直接上级申诉，对上级处理决定还不服，可再逐层向上级申诉，但严禁跨级申诉，不然将作违规处理。15.任何职员不得利用工作之便谋取不正当私利，不得损害企业及部门利益。16.部门实施述职制，职员必需定时向上级进行述职，汇报工作开展情况。上级如考虑有必需，可随时要求下级进行述职。17.企业及部门一切未经公开披露业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、协议文件、用户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、管理文件、会议内容等，均属企业秘密，职员有保守该秘密义务。当不确定一些具体内容是否为企业秘密时，应由企业或部门判定其性质。E五、销售部述职制度为和岗位责任制相配合，为加强对职员工作监督和知道，销售部特制订述职制度，下发实施。1、述职种类1） 常规述职：按期进行，对日常工作进行述职。 a) 下级经过述职汇报工作进展情况，总结经验教训，提出下一步工作计划。 b) 上级经过述职深入了解下级工作开展情况，对工作中成绩给予肯定，对工作中不足进行评述并给指导性意见，并对职员提出新工作任务或工作目标。2）就某项任务进行述职：对单项关键工作，在工作完成后或依据上级要求在工作进行中就本项工作进行述职。2、述职措施：1）述职有书面述职和当面述职两种，也能够两种相结合。2）述职采取逐层开展方法，由下级向直接上级进行述职，不得跨级述职。3）述职具体时间由上级进行安排1）基层职员述职a) 基层职员每个月底提交一份书面述职汇报给直接上届，上级审阅后批注意见发回该职员。b) 基层职员每三个月向上级当面述职一次。2）各级管理人员述职各级管理人员必需每个月向直接上级提交一份述职汇报，并当面进行述职。3）对关键工作事项述职对于下述工作任务，下属应在工作完成后或依据上级要求在工作进行中就本项工作进行书面或口头述职。a） 展销会b） 重大推广活动F.六、项目销售经理负责制 1、项目销售经理 职责项目销售经理全方面负责项目销售工作筹备、策划、组织、协调和落实，对项目销售部正常运作及销售绩效负责。1） 项目销售前期准备工作2） 销售策划3） 团体建设4） 现场管理5） 协调沟通（具体内容见销售部运作手册）2、项目销售经理权限1）现场管理权 A、 现场部署 B、 物料管理 C、 销售步骤设计和调整 D、 现场次序控制权2）工作分配权A、 有权依据下属岗位职责进行工作分配B、 有权依据工作实际情况对临时性工作作出指派和安排C、 有权督导和检验下属工作D、 有权依据项目实际情况将部分行政及业务管理权限授于下属代为行使，但设计人事和财务事项除外。3） 行政管理权A、 考勤管理，职员1日以下请假核准B、 决定组织培训、会议等项目部内部事务C、 对下属职员进行绩效考评D、 一定范围内奖罚权： a)项目销售经理可依据企业及部门要求直接对违规下属进行处罚，如警告，通报批评及处200元以下罚款。 b)对表现出色职员，项目经理可给口头表彰、项目部通报表彰，并可在项目销售部费用范围内给200元以下奖励，在报请企业同意后实施。 E、 人事提议权：包含下述职员岗位及职位调整、薪酬调整等，经企业领导同意后实施。4） 业务审批权：A、 临定审批权B、 换房审批权C、更名审批权D、增减名审批权E、减免手续费业务审批权F、更改付款方法审批权G、额外折扣或优惠审批权（分项目制订实施细则）以上业务审批权必需遵摄影关制度权限范围及业务步骤进行3、控制和检验1）项目经理对权限范围内有权同意事项可直接审批，但需将相关管理及业务审批文件抄送上级，以作知会及存档备查。如未查实、立即抄送，视为违规。2）对超出项目销售经理权限范围，需依据企业及部门程序，立即以签报形式上报，在取得有权上级同意后方能实施。严禁先斩后奏、越权行事。3）销售经理应按时提交各类计划、总结汇报、报表等，并应定时向上级进行述职。G七、销售部会议制度1、会议制度标准 1） 制度化标准。会议提议、召集、组织、统计等全部应遵照制度制订。2） 必需性标准。有必需一定要开，无必需果断不开。避免“会多扰民”，干扰职员正常工作和休息。3） 实效标准。开会目标应是沟通情况或处理问题，开会时要目标明确，不能泛泛而谈。4） 要有时间观念。会议主持者应事先计划会议时间，包含起止时间及各议题时间，并按时间计划严格控制会议进程。5）做到会前准备工作。会议召集者应事先将会议时间、地点、议题通知和会者，让和会者有时间进行对应工作时间调整和会议讲话内容准备。对于关键或复杂问题研究，还应事先提供相关参与资料或给出提醒问题，让和会者尽可能准备充足，提升会议效率。6）作好会议统计。每次会议应提前确定会议统计人，尽可能作好会议统计。整理好会议统计应发给和会者传阅、查对。7）会议统计应立即上报上级主管审阅，由上级主管批核意见后回递给会议召集人一级部门负责落实并存档。8）会议统计由各级销售文员统一编号并分类归档备查。9）会议召集人应做好会议内容跟踪落实。10）如非必需，会议安排时间应尽可能避免对职员正常工作和休息干扰。2、销售部会议种类1） 项目销售部早会2） 项目销售部周会3） 销售部周会4） 项目小组周会5） 专题会议注： 只是小范围职员参与简短会议不在此例 。3、分项要求（1）项目销售部早会为加强对销售员管理、培训及促进项目销售部内部沟通，特制订早会制度。天天早晨上班前，在项目销售现场召开早会，会议时间控制在15到20分钟，会议由销售经理主持（经理不在可指定其它职员主持），全体当值销售人员参与。会议议题关键包含（但不限于）：传达企业、部门新决定或决议对企业及各部门开展和销售相关工作动态进行通报进行日常性业务培训对部门日常工作作出安排对过往管理及业务工作进行总结、分析、评述、提出意见和提议A、 了解销售人员业务开展情况，并进行督促和指导。对销售人员在销售中碰到问题、困难进行讨论，寻求处理方案，并尽可能提供必需帮助。如有必需可上报部门经理。B、 进行工作经验和市场信息交流C、 进行销售现实状况分析，并提出对应意见或提议D、 对企业或部门管理、业务提出意见和提议E、 了解售楼员思想动态，并进行必需引导。主管要充当企业和职员之间沟通桥梁，尤其是在职员对企业或部门政策有怀疑或抵触情绪时，要做好职员解释和抚慰工作，并立即将意见反馈给企业。F、 传达企业及部门对职员关心（如生日祝贺）增强职员对企业归属感和自豪感G、 鼓舞士气，增强团体凝聚力1） 销售文员负责统计会议内容，并于当日内将会议统计交由项目销售经理批署意见，对会议内容作出评述、指导及对一些事项作出处理决定并安排落实。2） 项目销售经理指示后，由项目经理应负责经理意见传达和落实。3） 会议统计由销售文员负责整理存档。4） 当日会议统计应经过传真或电邮形式提交销售部总监审阅后交部门助理存档。（2）项目销售部每七天总结会 1）每七天召开一次项目销售部周会（具体时间由项目销售经理确定）。 2）会议由项目销售部经理主持，项目销售部全体销售人员参与。3）和早会相比，周会关键处理部分关键、部门性问题，会议议题关键包含（但不限于）： a) 售楼员及销售文员对一周工作开展情况进行简单汇报，提出工作中碰到阻碍及需企业、部门帮助处理问题。b) 销售经理对部门一周工作进展进行汇报和分析，提出工作中存在问题和不足。c) 销售经理对下属工作进行简单评述，提出改善意见和提议。d) 销售经理对下阶段工作改善和工作安排提出设想。e) 全部职员全部可对部门下阶段工作开展提出意见和提议f) 项目销售经理传达企业及部门决议。g) 介绍企业各项和销售相关工作进展情况。h) 下达任务或要求，对部门工作进行布署和调整。i) 对下属工作进行评述，提出改善意见和提议。4）销售文员负责统计会议内容，并于当日内将会议统计提交项目销售经理审阅。5）经理审阅后交销售部职员传阅确定，以后交销售文员存档。6）会议统计应于当日经过传真或电邮形式提交销售总监审阅。（3）销售部周例会1）初定每七天一早晨在集团企业召开销售部例会2）会议由项目销售总监主持，各项目销售部责任人（销售经理）参与。3）会议关键议题有： A、各项目销售经理汇报上周工作情况 B、总监检验工作，制订计划、部署任务 C、传达企业及部门决议 D、讨论部门发展战略 E、交流经验，沟通信息 F、部门其它事宜（4）项目小组每七天工作例会1）标准上每七天一下午14：:00在各项目现场召开项目小组工作例会。2）和会人员关键有销售经理、项目策划经理及策划组其它组员。3） 会议关键议题有： A、各自介绍现阶段工作内容和进展情况 B、相互提出改善意见和提议 C、就一些关键事宜进行商讨 D、提出下一阶段工作计划 E、提出相互配合要求（5）专题会议1）因关键或紧急事项，需在早会和周会时间之外单独召开部门会议，由销售经理或项目销售经理提议，销售经理或总监同意，可临时召开专题会议。对日常性工作不应召开专题会议。2）专题会议出席人员由提议人提议，由同意人确定后发出会议通知。要求外部门同事参与应填写工作联络单。（6）网络会议1）网络会议是一个会议召开形式，指经过网络沟通工具（现在关键是QQ）搭建网络会议平台进行会议组织2）召开网络会议关键是基于我企业项目多及项目分散业务特点，尽可能降低会和会职员日常工作影响。3）网络会议关键适适用于部分临时会议及部分非关键、非正式研讨性会议。H八、销售部培训制度1、培训标准1）持之以恒。部门各级管理要将培训当成提升部门作战能力，实现企业人才战略大事来抓。2）务实标准。避免只讲形式，为培训而培训。要求培训组织者在确定培训内容时一定要有针对性，能确实提升售楼员业务素质和业务技能。3）专业性标准。部门将招聘专职培训导师，并经过外聘行业教授或专业培训机构进行培训4）系统性标准。5）互动性。售楼员能够对培训内容或刑事提出意见和提议，销售经理在制订培训计划时应合适听取售楼员合理意见，并结合工作需要和售楼员实际业务素质情况来进行确定。6）计划性。要求提前按月度、季度、年度制订培训计划，在报经部门及企业同意后，严格按计划实施。7）有组织性。培训将由专门人员负责组织和落实，各级职员必需服从和配合。2、培训种类1）上岗培训A、每个职员在招聘入职后，全部要优异行为期15天上岗培训，在上岗培训考评经过后才能正式上岗开始工作。B、上岗培训由培训主管和项目销售经理共同负责。C、上岗培训关键包含以下内容： a) 企业文化及管理制度 b) 岗位职责 c) 素质要求 d) 行业基础知识 e) 职业规范 f) 基础技能 g) 业务技巧 h) 项目培训 i) 其它相关培训2）项目销售部定时培训A、标准上由各项目经理依据本项目实际情况制订计划。B、由项目销售经理负责组织和落实C、项目销售部全体职员参与D、培训内容包含 a) 市场信息 b) 项目信息更新及项目分析 c) 针对性销售技巧 d) 针对工作中发觉微弱步骤或新问题进行培训 e）销售总结及对策分析3）项目销售部临时专题培训A、为尽可能不影响职员休息，培训应尽可能安排在定时培训时间，只有对部分时限性较强或因为培训讲师时间安排无法在定时培训时间完成培训。B、标准上专题培训知识针对关键、特定方面培训C、专题培训由项目经理依据实际情况进行安排。4）项目销售部日常培训（关键针对售楼员） A、除以上固定形式培训外，项目经理对售楼员引导和培训还应以多种形式贯穿在日常工作中，经过制订工作计划、分配工作、评价考评业绩、推进工作改善、帮助处理问题等路径在日常工作中对你进行培养、知道。 B、项目经理可利用部门早会或例会上，针对普遍性小问题作出培训。 C、项目经理可针对部分售楼职员作中不足进行部分培训。5）销售部集中培训销售部培训安排由培训主管负责，标准上每个月一期，实施内训和外训相结合方法，可安排部门各职员分批参与。6）网上学习A、部门将建立和晚上E LEARNING 培训方法，你能够自主安排时间，利用网络学习平台研习相关课程。B、企业在销售管理软件系统中建立知识库，销售部职员可随时登陆查询、学习。C、项目及企业网站上也会公布相关市场和行业信息、分析，职员可进行学习。3、培训组织1）各项目标售楼员培训及考评工作由销售经理全方面负责，包含制订培训计划、确定培训内容、安排培训讲师、培训场地、检验培训考勤和培训考评等。2）销售经理应将本项目部培训计划作入月度工作计划当中，交由销售部总监审批后实施。3）销售部培训计划和落实由专门培训主管负责。4、培训考评A、对参与上岗培训、定时培训、专题培训售楼员，每一次培训完成，部门全部要对销售员进行培训考评。B、培训考评分为笔试和模拟实战考评两种形式，依据培训具体内容而定。C、考评评定可依据实际情况采取100分制或等级制（ABC），75分或B+以上为合格。D、对于上岗培训考评不合格，将被延迟10天上岗。安排接收10天再培训，以后再次进行考评，考评仍不经过者将被解聘。E、已上岗售楼员在其它培训考评不合格者，第一次警告并罚款100元；第二次罚款200元，并处留用察看；第三次给予开除（并不欲仙欲某一次培训考评，而是按全部累计）。5、其它要求1）全部培训和考评全部要有对应资料留底，由项目及销售部助理负责存档备查。2）全部计划外集中培训需报请现场经理审批同意3）销售经理应随时对职员培训考评成绩作出汇总和分析，并结合分析结果制订下阶段培训计划。4）培训绩效将作为对销售经理和销售经理绩效考评内容之一。I九、销售部考勤制度1、考勤1）各项目销售部职员工作时间由各项目销售经理依据项目本身特点确定,上报销售部总监同意后实施。各职员必需严格根据经同意实施工作时间表进行考勤。2）销售人员应严格依据工作时间上下班，不得迟到或早退。3）部门实施上下班打卡制度（如无条件可实施签到），严禁替换她人打卡和叫她人代打。4) 要求按要求时间上岗，不得拖延到岗或提前离岗，非工作原因不得私自离岗。5）工作时间严禁私自离开工作现场（包含售楼现场及工地），如确有必需，必需事先依部门管理制度请假，并按批按时间立即返回，不然以旷工论处。2、请假 1）标准上工作时间不得请假。如确需请假应满足三个条件：一是：有事情必需本人亲自办理，不能她人替换；二是：必需在请假工作时间内办理，休息时间无法办理；三是：请假不会影响部门工作。 2）职员请假应依据部门要求事先办理请假手续，严禁“先斩后奏”，未请假、事后请假或请假未获同意而缺勤或工作时间中途离开，以旷工论处。 3）请假应提前一天办理请假手续，方便部门调整对应工作布署。临时请假除经项目经理级以上上级特批外，标准上不予同意。 4）职员请假应填写请假单，写明请假事由及具体请假时间。如发觉有编造虚假事由请假，请假一律无效，以旷工论处。 5）职员请假应向直接上级提出申请，逐层上报至有权上级同意，不得越级上报。 6）请假时间1日以内由项目经理级上级同意；请假时间在2日以内由销售总监同意；超出2日需按企业要求上报更高上级同意。 7）职员提出请假，直接上级应负责审查事由真实性及评定对部门工作影响，决定是否同意或上报，对上报应在假单上批注同意意见说明。 8）请假人必需按批按时间立即返回，并立即向上级主管销假，上级主管应在请假单上签字确定，并标注返回时间（以上级主管确定时间为准）。然后将请假单交销售文员留存。 9）请假单一式两联，在销假后一联交企业人事部门，一联交销售部助理留存，方便月末考勤。3、轮休和补休 1）销售部职员每七天工作六天。轮休一天。轮休时间标准上安排在星期一至星期五，星期六、星期天不安排轮休。具体轮休安排表由主管上级负责制订，报部门经理核定后上报销售部立案。 2）销售人员根据排班表实施轮班和轮休，如要调休需事先经项目经理同意，不得私下调休。售楼员如确有需要调休，必需提前一天向项目经理提出申请，在确保工作安排前提下，安排该售楼员和其它售楼员换休。换休应该资源，不可强行安排。 3）如因部门工作需要而被取消正常轮休，部门能够作为积假安排轮休。具体补休时间标准上由上级主管统一安排，以不影响部门正常运作为标准。可是当考虑职员实际需求和意愿，但标准上不由职员任意指定。 4）售楼员如因本人工作安排原因（如旧客来访等）而在轮休日返回企业，不能作为正常出勤，不得要求安排轮休。如提前申请调休由销售经理视现场情况决定是否同意。4、违规处罚对考勤违规行为处罚标准上遵照企业及部门违纪处罚措施要求，如上述要求无要求或实施细则，参考下列要求实施。1） 违规分通常性违规和严重违规。通常性违规指迟到、早退、擅离岗位，情节较轻微；严重违规指数次迟到、早退、擅离岗位或情节严重，一级旷工或作旷工处理行为。2） 对通常性违规处罚方法有：口头警告、“部门服务令”等。对严重违规处罚方法有：通报批评、罚款及解聘等。3） 通常性违规由上级主管直接查处，口头警告可无须填写处罚通知书，直接将处罚决定通知当事人并计入售楼员纪律考评资料。严重违规查处由销售经理填写处罚通知书，出具处罚意见，并交被处罚人签字确定违规事实后，报项目销售经理级上级处理。5、管理责任1）销售人员日常考勤由项目经理负责管理和监督，如有出现制度实施失控情况，部门将直接追究销售经理管理责任。 2）每个月1号，由项目销售助理统计本项目销售部当月出勤情况，制作销售部出勤表，交项目经理查对、确定并签署后报销售经理。销售经理核批后上报销售部作为最终考勤依据。销售部考勤由销售部助理负责。 3）出勤考评将作为职员考评关键内容，部门每个月将依据考勤情况对下属职员进行奖惩处理。J十、销售部违纪处罚措施1、目标制订本措施目标是对企业相关违纪处罚制度和精神补充和落实。对企业已经有明确要求，依企业要求实施；对没有要求或没有实施细节使用本部门要求。2、违纪种类1）通常性违纪指危害性较小，情节较轻微违纪行为；2）严重违纪指危害较大、情节恶劣、累犯、和严重违反职业道德行为。3、处罚方法：1）对通常性违纪处罚方法有：口头警告、“部门服务令”。2）对严重违纪处罚方法视其情况严重性有:通报批评、罚款、解聘。注： 部门服务令指责令被处罚职员为部门提供：值日、加班、非正常值班等常规工之外服务，其目标是在对违纪进行惩戒和教育同事，对部门工作带来有益帮助。部门服务令发出应依据当初工作需要，如临时无此工作需要，则可换用其它处罚方法。4、处罚权限1）对上一级主管负责对违纪行为检验和适宜2）对通常性违纪行为由上一级主管依据企业及部门要求直接作出处理决定。3）对严重违纪处罚必需要上报项目销售经理级以上主管作出处理决定。5、具体权限分配以下：职务口头警告部门服务令通报批评罚款解聘经理助理决定权决定权提议权提议权提议权项目销售经理决定权决定权决定权对200元以下罚款有决定权对超出200元罚款有提议权提议权集团销售总监决定权决定权决定权决定权决定权6、处罚程序：（详见图表）4）正常程序A、主任对违纪行为处理必需先经过调查核实，确保事实清楚，定性正确无误。B、项目经理开处罚通知书，必需填写处罚事由(尽可能提供证实人名单）,及处罚依据。C、处罚通知书必需先交由被处罚职员署名，被处罚职员可就事实是否正确、处罚是否合理提出反驳意见，再提交销售总监。如被处罚职员既不署名又不提出反驳意见，则视为默认。D、销售总监最终确定处罚事实及依据，并作出最终处罚决定。5）简易程序对于通常性违纪处理，如售楼员对处罚事由和处理结果并无异议，可适用简易程序。销售经理可无须填写处罚通知书，而直接处罚决定通知当事人，并在售楼员考评资料上进行统计。6）申述程序对下跪项目经理处理不服，可在被要求签署处罚通知书时直接在该通知书写明申述理由，由销售经理查证后作出处理。对销售经理处理决定不服还可向集团销售总监申述。7、处罚细则：1）违反着装及其它礼仪管理要求处罚：警告、通报批评2）违反工作现场纪律处罚：警告、通报批评、200元以下罚款。3）违反考勤管理制度处罚：警告、部门服务令、通报批评、200元以下罚款；对情节严重或以旷工论处，处500元以下罚款或开除。4）对违反工作步骤处罚：警告、通报批评、200元以下罚款；对恶意违规或后果严重可给予开除。5）对玩忽职守，有渎职行为处罚：警告、通报批评、200元以下罚款；造成严重后果给予开除。6）对拒不服从上级工作安排或工作指令处罚：通报批评、200元以下罚款；情节恶劣给予开除。7）对违反职业操守处罚：通报批评、200元以下罚款；情节恶劣给予开除。8）对有越级行为处罚：通报批评、200元以下罚款；情节恶劣给予开除。9）对有造谣生事、破坏团结处罚：通报批评、200元以下罚款；情节恶劣给予开除。10）六大纪律：对有以下情形，一经查实一律作开除处理： A、散步谣言，恶意中伤，造成不良后果 B、泄露企业机密，造成严重后果 C、营私舞弊，谋取不妥利益 D、公然对抗企业或部门管理，拒不实施上级决定或命令，情形恶劣 E、违反对客管理制度，期满用户或和用户争吵，造成不良影响 F、从事第二职业 G、对有偷窃、诈骗等违法行径8、处罚实施1）处罚决定经有权上级同意后即为生效，被罚职员如有异议，可依程序进行申诉，但申诉不阻碍实施。2）口头警告、“部门服务令”、通报批评由项目销售经理直接实施。3）罚款处罚单经有权上级同意后交人事部实施，直接在被处罚职员下月工资中扣除。锁扣罚款纳入该项目销售部公佣，用作部门激励或活动开支。4）开除处罚经有权上级同意后交人事部实施。K.十一、销售部激励制度1、最好项目评选1）销售部每个月进行一次本月最好项目标评选2）由销售部项目经理以上职员及特邀企业高层评委一起组成评审团进行评审3）对获奖项目由销售部在全部门公开表彰，并给该项目元奖励。给项目销售经理500元奖励4）连续三个月获选最好项目标，给该项目额外奖励3000元，项目销售经理额外300元奖励。2、优异职员（非售楼员部分）评选1）销售部每三个月进行一次优异职员评选2）由各子部门责任人各自提名，再由销售部项目经理以上管理层进行集中评选3）对获奖职员由销售部在全部门公开表彰，并给该项目500元奖励4）连续三次获选优异职员，额外奖励3000元3、各项目售楼员激励1）各项目每个月销售总额第一名,奖励500元;连续三个月获本奖,额外加奖500元2）成交宗数最多奖一名，奖励300元；连续三个月获本奖，额外加奖300元3）每个月综合考评第一名（良好以上），奖励300元；连续三个月获本奖，额外加奖300元4）另由项目销售部民主选举（项目销售经理必需进行有效控制，确保其公平合理性）：每个月服务之星，奖励200元，连续三个月获本奖，额外加奖200元4、特殊贡献激励1）对提供盘源并最终签约职员给500元/个奖励2）对部门建设提出有建设性提议，并被部门采纳，视其发明价值大小给200元至1000元奖励3）对其它企业或部门有本职员作外特殊贡献职员视其发明价值大小给200元至1000元奖励注：以上获奖职员全部由部门进行公开表彰，并将获奖事迹计入部门职员档案，作为以后岗位调整和提升关键依据之一。L十二、销售部岗位综合考评措施区分决定去留，考评决定奖惩，业绩决定回报。考评结果将作为年底确定项目经理、经理助理绩效工资及奖金关键依据，对考评优异项目经理和经理助理，部门还将给一定物质奖励及提升机会（见激励制度）。1、项目经理考评项目经理岗位综合考评每十二个月一次，由销售总监依据各项检验及述职情况对项目经理进行综合考评。项目经理每次任命使用期限为十二个月，期满由部门依据其任职情况综合评定后决定继任、调岗、降职或解聘。2、项目经理助理考评由销售总监决定成立评定小组，以销售部中层管理人员素质模型为基础，对全部项目经理助理分别排序，排序靠前项目经理助理将有机会任职新项目经理岗位（假如有新项目标话），排序最终项目经理助理调任资深销售代表，每6个月考评一次。3、销售代表考评销售代表综合考评由销售经理关键负责，销售部协同参与。对考评优异职员，部门将给一定物质奖励（详见奖励制度）。 销售部全体售楼员每3个月进行一次淘汰，各项目3个月总业绩排名最末销售代表自动进入预备淘汰名单 各个项目经理以基层人员素质模型为基准对本项目销售代表进行综合排序，排名最末也进入预备淘汰名单 销售部评定小组将对预备淘汰名单所列人员进行逐一访谈、综合考评，并对名单上所列人员进行综合排序，排名靠后将确定淘汰，最终淘汰人数不低于全部销售人员10%4、实习售楼员考评 实习售楼员分配到项目后，由项目经理每七天向销售部提交一次实习情况汇报 实习售楼员3个月实习期满后，销售部将依据基层职员素质模型和项目经理每七天提交实习售楼员实习情况汇报进行排序，排名最靠前月70%可转正成为销售代表，排名靠后淘汰，每批淘汰率不低于30%M十三、项目部佣金制度1、制订标准 1）本制度只适适用于单个项目销售部，销售部管理人员佣金由集团企业另行制订 2）实施按劳分配。在销售部培养讲功劳、比贡献主动工作风气 3）制度要遵照公平、公正标准 4）利用合适方法，保障部门职员稳定性 5）佣金制度及具体佣金数额属企业秘密，销售部严禁任何职员向她人泄露自己或她人佣金发放情况 6）佣金制度要和考评制度相结合，以增强对职员工作全方面督促和考评 7) 佣金制度适用上要有一定弹性，要给项目销售经理一定调整空间（如确定公佣分配方案等），经过这条利益指挥棒增强其对部门职员指挥和操控力度。2、项目架构3、部门提佣和项目负责制相适应，项目销售部佣金实施包干制，集团企业依据不一样项目标销售总额、估计销售进度等原因确定项目销售部总分成百分比（假设为N），部门职员佣金及公佣金全部在此百分比内提取。4、部门内佣金分配项目销售部各职员分成按部门总分成一定百分比进行分配，基准分配百分比以下：1） 项目销售经理：项目总成交金额乘N乘A%2） 项目经理：项目总成交金额乘N乘B%3） 销售文员：项目总成交金额乘N乘C%4） 售楼员：个人成交金额乘N乘D%5） 部门公佣：项目总成交金额乘N乘E%5、公佣使用1）此处所指公佣不包含特殊时期（如开盘时期）由企业或部门决定从售楼员原定佣金百分比中提取公佣（详见第六条）2）公佣关键用于以下方面 a) 依据考评制度或