项目管理系统的应用样本.doc

项目管理应用库存控制问题假设你是一个信息系统项目组顾问组员，刚好有位库存经理（最终用户）跟你联络过，并向你咨询她所碰到问题。这名经理被委任在全球一百个场所中，对其中某一场所某一组库存项目加以控制（称库存控制点）。库存控制点存货流动（输入和输出）全部是经过一个每小时处理一次交易量中央计算机系统来操作。该中央计算机系统生成一份当日库存水平汇报来依据库存项目识别存货业务量水平。你这位咨询用户正是在这些汇报基础上对第二天存货进行分析。咨询用户还解释因为处理数据增加和其它计算机中心需要，电脑需要26小时才能完成天天库存交易。这么，天天汇报就不能适时生成，问题也就积累了下来。（在第一天处理过程结束之前，你无法开启第二天库存处理。到了第三天时，处理时间也就晚了四个小时，以这类推。）时间是从1980年开始。假设课堂老师正是这位库存经理，列出你认为对以下十分必需任何问题：1 确定库存经理需求2 考虑到随即潜在处理方案清楚度3 提供额外研究依据以确定最好方案在你提出问题以后，老师将进行回复（针对全班）。将这些问题和回复形成文件。该项练习结果应该是一份题目为“库存控制需求修订0”需求说明书，一份处理方案描述列表和支持这两份汇报会议统计和问题和答案文件。练习含有时间限制，所以我们有可能无法全部完成。尽可能完成你能完成。最终考虑以下问题：经过该练习，你观察到什么？夭折交通费用项目Michelle备受打击坐在酒吧里，回顾着最近三周内发生事情。她到底在哪个步骤出了错呢？她该怎样才能摆脱这种混乱局面？或该辞职另谋差事？三个礼拜前，她被叫到老板办公室。她欣赏且敬重Frank。尽管六个月多前她才从学校里毕业，至今仍然还在学习财会部门是怎样运作，不过Frank却立即让她把担心情绪放松下来。她真是平易近人而且颇为耐心。还记得三个礼拜前，在Frank办公室那天，当她要求她想个方法，实现电脑化管理促销人员交通费用时，Michelle真是激动万分。这可是她曾被给第一个项目，同时她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重担。她还记得回到办公室后，她立即意识到自己需要制订一份完美计划来完成这项项目。她要出人头地，这个项目也要耳目共睹才行。这么，不仅是Frank，连其它全部副主管也会对她刮目相看了。伴随企业壮大，企业总裁，Judy Smith也渐露口锋要求对越来越多商业系统进行电脑化管理。这正是顺势发展机会。她还记得自个儿曾暗自思付，得要取消周末计划，投入大量额外时间来推进项目有个好开始。当她坐在酒吧里时，撇开她原计划想想，她有没有遗漏什么？这份计划是否完善？对她而言，这份计划看起来既合理也完整啊。（见下一页计划副本）开始，一切全部还进行得蛮顺利。她所联络那五家软件供给商每个全部很愿意解释相关自个儿系统特征和提供相关信息。她认为自己将拥有足够好技术信息来组织成一份拔尖汇报了。尽管一开始她就没能真正从数据处理部Fred那里得到她所预期合作，不过她认为那不过是因为刚好赶上她那一天极不顺利缘故。她知道她们够忙了，也确实没期望她寻求她开发这项内部开发选择能被作为头等大事来实施。实际上，她之所以决定要在汇报中提及开发，是因为假如她不这么做，数据处理部准会报怨，这是“例行办公室政治”。8月4日，到了她做出选择截止日期时，Fred仍然没有任何回应，她开始失望了。交通费用汇报项目实施计划8月1日目标1） 实施电脑化系统来追踪销售人员交通费用，方便能愈加有效跟踪、汇报和控制销售人员费用，和2） 到9月1日，完成整个实施过程活动项目结束日期1. 审查和定价实施电脑化管理软件包8/32. 咨询电脑部，确定内部开发费用8/33. 选择合适方案8/44. 就选择方面向Frank递交汇报8/45. 组织实施团体8/76. 实施和测试软件包8/217. 培训系统用户8/258. 结合企业财务8/279. 激活系统8/2810. 完成咨询和支持9/30回想一下，Michelle认为她早在8月6日会见Frank想和她谈谈相关组织项目团体事项时就该发觉事情出了端倪。当初Frank显得兴致勃勃，甚至还向她问询相关项目标进展情况。不幸是，她同时也在全神贯注组织一份季度报表递交给总裁。当她想要取得相关组织何种等级项目团体组员意见时，Frank只是含混其辞说了说需要什么样人。回头想想所发生一切，Michelle真期望Frank就人员组织计划方面支持过她。接下来发生是，见过Frank以后，Michelle决定组成一支由自己领导小组，包含一名支持行政事物秘书，两名帮助测试软件包和处理全部技术问题电脑程序员，一名帮助培训工作销售员和另一名帮助将交通费用软件和企业财会系统结合起来财会人员。她联络企业里多种可能有利于该项目标人员。每个她联络过人员除了销售员之外全部表示很有爱好成为项目小组中一分子。然后她发出一份确定项目小组组员便笺，说明Frank支持成立这支小组，同时宣告明早9：00钟在财务部会议室召开第一次含有强制性项目小组会议。第二天早晨9：10分，当Frank闯进来时，她还独自一人坐在会议室里。她面红耳赤对她喊道：项目已经取消，她呢，回到自己岗位上去。她从没见过她如此生气。自打Frank发怒两周以来，事情似乎变得愈加糟糕。以后Michelle听传闻说,为了取消费用汇报项目，销售部副主管，数据处理部副主管和Frank之间曾召开过几次火药味十足会议。尽管Michelle从没正式收到过相关这任何一次会议通知，但麻烦似乎已经是如影随形，无处不在。Frank似乎对她不再那么友好，而且仿佛总是有意无意躲着她。坐在酒吧里，她再次反省自己到底做错了什么。全部这些秘密会议全部能讲些什么呢？问 题下一步她该怎么做？旧金山地铁管制计划 旧金山经济区建造在一片松散填充物之上，那里一度曾是旧金山海湾一部分。就是这个经济区，在19世纪80年代末期，它交通成为了一个很严重问题。面对海湾地域运输情况快速改变，如增加公共汽车，地铁和出租车，不停往来车辆给这个区交通造成了严重阻塞。为了缓解这种压力，政府公布了MUNI地铁计划以增加这个区运输容量并为未来交通继续膨胀提供保障。这计划包含:建造两个直径为18米隧道，其中6英里被建在旧金山最拥挤路面下，它和另一个被建在旧金山第二拥挤路面下5英里隧道被一个高23米，宽55米混凝土空间连接起来，有足足386英尺地方能够看到墙和突出地面。除了这个计划在运作过程中本身固有困难外(当然从上面描述我们是能够看出来)，这个计划还面临着多方面挑战，这些挑战甚至超出刚才所提及交通，商业，事件和旅游业。1. 这个隧道必需直接从仅仅低于它4.5米BAET隧道上经过，要穿过填充物和泥泞还有低于海湾地下水位。2. 用于支撑码头和防水堤木桩已经年久失修，将很快威胁到这个隧道工程。3. 开凿和挖掘工作必需经过很多高投资建筑和部分历史建筑。4. 低于地下水位隧道必需离旧金山海湾实际水面很靠近。5. 这一地域地震活动频繁，这么又对其安全方法提出了更高要求。很显著，这个工程管理要求有严格和认真控制，它不仅表现在上述方面，还应表现在计划和成本方面。管理计划和控制系统完成了它，它多方面辅助控制系统基于具体工作细分l 帐户计划包含工作细分和帐户成本，它给汇报和检测以正确计划和成本。l 控制预算包含数量，成本和帐户计划分配工作时间加上许可范围内改动。l 趋势计划遵照了范围改变并确定因为任何新改变，理念，指导或要求而造成潜在成本冲突。计划管理者用此制订成本或利益决议以使成本在控制中。l 范围改变纪录列出了从趋势计划到可能被认可或删除全部改变。l 月协议现金流动计划反应了经费开支，由此立约者发货单能够和开支计划想必较。l 契约总结计划是全部建筑计划总结。这个计划按月制订以和以前计划形成实际比较。分析由批评和靠近批评路径，高风险，计划进步机遇等等组成。l 建筑计划由上面契约总结计划得出并取得总立约人一致认可。l 三周滚动建筑计划显示了完整活动。它被用于监测工程进程。l 质量控制和质量确保责任分别有立约人和承包人分担。l 立约人不符汇报和相关活动汇报系统被建立。工程最终，只有30个汇报在这里被发表。l 工程开幕仪式在1996年12月举行。这计划仅晚了两个月并仅用了22，000，000美元。资料起源:C WU AND G. HARWELL. MUNI 地铁计划.1998年5月.40-45页问 题1. 画结构图要有对每一个控制系统解释。2. 你对质量控制和质量确保分离是怎么看？你认为各方各应该负担什么责任？3. 这个计划在中已经意识到了“范围蔓延”可能。你认为应该怎样控制这一危险？军事移动通讯系统1981年，美国军队使用还是不能相互联络混乱通讯设备，不一样服务使用不一样机器，每一个全部有自己使用方法。声音通讯设备和数据、传真或E-mail是完全不一样，James Ambrose当初是陆军副军长，就开启一个4亿2千万美元计划，要全方面地更正整个陆军通讯系统。这是陆军有史以来实施最大通讯项目，她提出6个独特标准，要求使得这一提案取得了巨大成功。1. 承包商要负责全部以下方面，系统拧测、产品集成、培训、后勤和维修保养。2. 承包商要达成19项设计要求，功效特征和多达82个要含有特征。3. 承包商提供已经完全开发好能够投入使用设备，不应再需要技术上开发。4. 这一系统要在22个月以后交付使用，在最初操作使用后60个月完工。5. 承包商负责购置每一个设备，即使说这一设备已经在使用。6. 承包商要接收一切费用，标价是固定不变。1985年，GTE在竞争中以低于另竞争者3亿美元提案得到了承包权，GTE因35年时间发展并精简了项目标管理能力，一个项目小组成立了，这其中包含32个子承包商，700个供给商，来提供8000个移动无线电收音机，1400个电话交换中心，25，000个电话。这一系统能够使用移动设备发射提接收电话、电子邮件、数据、传真，在37，500平方公里之内毫无障碍地使用移动设施。最终系统满足了19个必需特征要求和82个准特征要求中69个。该项目还满足了严格交货截至日期，并实现了21,700,000美元成本结余。在1991年，该系统很成功地利用在海湾战争沙漠风暴行动中。战争期间，该系统连续运行两个星期，期间仅停止过45分钟。该系统能在要求30分钟内全部完成安装并拆卸（有一次，仅用5分钟时间）。它真正实现了“从散兵坑到战壕指挥官到总统高效通信联络”目标。这一不俗表现分别受到了四个美国陆军奖励，其中包含美国国防部颁发年度最有价值工程承包商奖。资料起源：A.A. Dettbam, et at., “成本表列及质量指标之优化”PM网络，1992年1月。问 题1 本项目和以往项目有什么显著不一样？2 提议所降低30亿美元占整个项目费用相当大部分吗？3 对于前期协议推行，3号准则指是什么？农民信托内联网项目农民托管资金在美国三个中西部州操作状态是属于一类小型银行操作。为了提升其操作效力，现已决定安装一个内部互联网配置来连接全部操作。System Pro 企业，一家地方内联网安装管理企业，决定投标农民信托提议征求书（RFP）。RFP申明最终达成协议应该是一份固定实盘价协议（如总价承包协议）。同时RFP要求选择卖主一个关键标准是对提议工作标价。第一部分System Pro 要对在每家银行分行安装系统平均费用进行评定。System Pro 评定师估计费用可能在$70,000（最好情况下）到$80,000（最坏情况下）之间。平均费用是$73,000。则总费用为$210万（30个站点$70,000），或$219万（30个站点$73,000），或$240万（30个站点$80,000）。假如不计成本，每个点利润为$3,000。下表列出了这三种投标价可能情况：单价成本单价利润 标价选项 A$70,000$3,000$73,000选项 B$73,000$3,000$76,000选项 C$80,000$3,000$83,000问题：应用贝塔分布，估量单价成本期望值。答案：$ 第二部分投标一份固定实盘价协议风险含义是什么：1. 农民信托？2. System Pro?第三部分RFP上写明标价是做出选择一项关键标准。显然，$73,000出价最有可能赢得这份协议。然而，这么低标价往往没有考虑进可能存在未知情况。因为协议是定价协议，所以System Pro必需自己负担工作实施过程中可能增加那部分费用。同时，她们还可能偿付延误项目标罚金。这在协议投标签署前投标人会议上已是显著事实。会议上，农民信托机构接见了潜在投标人，一位农民信托官员通知和会听众，银行政策是整个项目每延误一星期就对承包商处于每星期$10,000处罚。应用企业风险标准查对表，System Pro评定师建立了下表说明可能发生结果：风险查对表X项是可能发生事件为了取得政府许可内部互联网接线造成延误 X 缺乏关键供给品和组件卖主推迟交付供给品和组件安装错误，需要矫正缺乏合格安装人员（内部人员） X 缺乏合格安装人员（外援人员） X 承诺时间框架不切实际 X 供给品或组件存在问题用户提供设备存在综合问题用户可能大副度地改变要求在远程地点实施操作 X 风险查对表中风险事件说明风险事件：为了取得政府许可内部互联网接线造成延误问题：为了取得政府内部互联网远程站点接线许可，可能会造成部分耽搁。因为System Pro还未曾到过这些站点，申请人员得像走迷宫搬经过道道官僚手续递交申请。影响：每个站点通常会耽搁13周。处理方案：让当地承包商来负责取得许可。风险事件：缺乏合格安装人员（内部人员）问题：在接下来六个多月中，System Pro安装人员有一项繁重项目要做，这可能造成阶段性人手不足。影响：造成项目积压，每个站点延误1-10天工期。处理方案：1）一旦需要，使用当地承包商；2）假如在较长时间内全部会出现人手不足情况，聘用更多系统项目安装人员。风险事件：缺乏合格安装人员（承包人）问题：1）因为内部互联网处理方案造成该地域安装需求高，结果可能聘用不到承包人来帮助完成System Pro工作量。2）System Pro又不熟悉当地站点含有局域网安装资格人员。影响：可能延误每个站点1-10天工期。处理方案：确定和使用周围团体承包人；假如可能，以船运输System Pro人员。风险事件：承诺时间框架不太可能实现问题：为了取得协议，可能会承诺不太可能实现交货日期。然而，鉴于System Pro繁重工作量和当地安装人员不足，大约只有二分之一站点能在承诺交付日期内交货。影响：有二分之一站点要延误1-10天工期。整个项目可能要耽搁1-3个月时间。处理方案：1）逐一站点检验承诺交货日期是否现实。假如可能，确定纠正方案。2）和用户协商更改原承诺日期。风险事件：在远程地点操作问题：System Pro可能失去对远程站点操作控制影响：对地方站点失控可能会造成进度下滑，费用超支和质量不合格。处理方案：1）在安装之初就有一名System Pro技术员视察每个站点；2）只和值得信赖和经验丰富承包人合作。问 题1. 假如赢得招标协议，确立最好情况、可能情况和最糟情况下System Pro可能会受四处罚罚金。说明多种情况下理由。（注：正确答案不是唯一。答案评判取决于你逻辑是否合理。）2. 三种不一样情况会对项目利润产生什么样影响？3. 鉴于你刚做完风险评定结果，System Pro是否应该对农民信托协议进行投标？解释你理由。审核问题项目九十年代末，大西洋国家化学试验室曾收到一份来自一家叫Oretec企业协议，想对部分特殊合金进行一个独特化学分析。这些合金是她们在试验确定哪些商用合金可望取得成功时生成。协议强调了试验质量和继续试验分析速度。协议期间费用由始至终全部按每个月$100,000支付。Oretec联络官有权视察ASCL试验工作。伴随工作进展，这位联络员官开始越来越多参与到项目中来。为了赶时间，她向项目组施加压力，要求她们改变工作方法和省略通常反复检验过程。ASCL组两次设计分析表明，一项含有商业价值产品能够投入生产。联络官对这一成就十分满意，并要求项目组对怎样使产品生产含有商业价值提出提议。然而，在Oretec测试表明这些方法全部不能实施。项目进入中期以后，分析量日益增多，速度要求越来越快，压力也越来越大，联络官也变得愈加难以相处。自那以后很快，ASCL主管收到一封来自Oretec信，信中除了一堆埋怨之外，还申明立即终止协议有效性。用户没有暗示因为内部原因造成项目出了问题就表现出出人意料不满，这令ASCL实在迷惑不解，于是主管要求对项目做一次全方面审核。1. 关键点： 项目标原定方法是合理，但被用户方联络官更改过。不过，既便如此也有重大发觉。 全部分析全部实施得很合适。 整个项目中，还有几项分析取得成功。(每项全部经确定) 商业化不是ASCL责任，而是用户方自己责任，即便是ASCL提议可能方法也不属于必尽义务。 联络官过多介入到项目标管理中，包含频繁改变项目方向。 对现行项目管理决议和变更，ASCL未形成文件，也还未向用户沟经过。2用户意见分析(其中有二分之一意见是有效，并备注了具体说明。)3其它备注关键点： ASCL所提议商业化方法，实际上已经被成功地用于到类似实例中。用户测试表明这些方法不可行显然是错误。 在ASCL准备汇报和用户方所提意见还未完整时，联络官已随时快速和非正式地重新定向这些汇报了。能够说，用户方或联络官根本就没弄明白过项目分析成就汇报。 在项目领导人和用户之间关系方面，管理层未给足够指导和支持。4提议：在协议阶段建立一套正规程序来识别高风险项目，同时进行仔细监控以防偏离计划。促成项目高风险原因包含资金不足，时间紧迫，成功率低，用户过于单纯，用户过多地介入到正在运行项目活动中。问 题1. 该审核是否正确应用了“审核”这一概念？2. 该项目存在最大问题是什么？3. 不管提议中所提到问题，ASCL已经合适地列出了一个“项目问题”表和一套方法。你认为它为何还是没有把握住这一特殊项目呢？新方法是否能取得好效果？消亡火蚂蚁行动三十年代末，“外来红色火蚂蚁”被船上用作压舱物土壤从南美洲偶然地带到了阿拉巴马州墨比尔地域。这些火蚂蚁展开猛烈攻势，不时杀死新生家畜和野生动物（如，鹌鹑、鹿、燕雀和蟾蜍）。它们损坏种子而且摧毁谷物秧苗、大豆和其它农作物。这些蚂蚁吞食多个植物嫩芽和果实，而且大片大片地剥掉年幼柑橘树树皮，造成柑橘树死亡。另外，火蚁坚硬锥形蚁巢往往结在两英尺高地方，致使难于在蚁群出没地方耕作和收割农作物。这些蚂蚁很快蔓延到东南九个州市中大部分地域，受感染面积超出2亿6千万英亩。它们经过交配飞禽、群居动物集体移动四处散布；顺着洪水，它们漂向新地方；混在受感染地域泥土里，它们被运往别去处。整个五十年代期间，美国农业部全部十分关注伴随火蚁在东南地域稳定散布所带来负面影响。国会确定、同意和授权了一项项目来减缓火蚁散布情况。有支项目组决定处理问题最好措施就是经过空中喷洒杀虫剂来消亡火蚁。结果最初，其结果是双面。从1957年到1978年间，该项目向蚂蚁最为密集地域成功喷洒了强有力杀虫剂，杀死了数百万计火蚁。然而，以后调查结果显示火蚁大批出没情况，实际上在这段期间内已远远超出了原来水平。不管被杀蚂蚁数量，火蚁增加率比在巴西速度还快十倍。火蚁出没密度从平均每平方英尺175只（ 最高达成每平方英尺500只火蚁）增加到平均每平方英尺1500只（最高达成每平方英尺7000只火蚁）。另外，锥形蚁巢数目也在以十倍速度增加。事后评定显示，下列情况大大抵消了杀虫剂毁灭性：- 杀虫剂对火蚁所毁坏自然物比对火蚁本身更具杀伤力。- 杀虫剂还给当地蚂蚁带来更大影响，产生了一个蚂蚁真空地段，并快速被火蚁开采使用。过去，因为当地蚂蚁生存竞争，在开始阶段，它们实际上还曾清剿过整群火蚁。- 因为新生物矢量，杀虫剂还加速了火蚁繁殖率。每群火蚁不再只有一只蚁后，取而代之是几十只蚁后。这么，火蚁群体也就被迫组成相互支援群居方法来替换本土群居方式。问 题1应用风险管理四步步骤，对本案例风险进行评定。2假如农业部使用这四个步骤来处理，她们能够怎样避免非但没有消亡火蚁反而壮大了火蚁数量问题？协议和采办案例采购某项产品或服务生命周期由五个经典阶段组成：阶段1.试图确定可能供给商来提供产品和服务。这往往经过提议征求书(RFP)或投标邀请(IFB)函手断来实现。RFP是一份具体说明了所需工作和产品书面文件，是在可能投标人中间分发。RFP关键是工作说明书(SOW)，是一份描述了立即被分包产品和服务叙述性文件。可能承包人要在自己提议书上写明她们将怎样提供这些预期产品和服务(见下页)。一旦提交了提议书，买方和潜在卖方也就可能开始协商具体条款。IFB也是一份招标邀请函，要求提供经具体说明了产品或服务。不一样于RFP是，密封标价是要在同一时间当众开启和投标。一搬来说，协议是授予标价最低投标人。买方和供给商之间没有协商。阶段2.收到RFP(或IFB)后，潜在供给商必需确定她们是否要投标应答RFP。假如她们决定进行投标，则要确定一份提议书，说明她们会着手工作和她们会提供产品。在SOW中应该包含她们所提供技术说明书。提议书中也应该包含相关谁来实施任务，企业组织实际能力怎样（包含以往业绩），多长时间内能够交付服务和产品和完成提议任务可能花费多少成本信息。阶段3.买方会审查提交提议书，然后决定将协议援予哪方提案人。阶段4.协商协议相关条款和条件。最终，买方会签出一份协议，具体说明需要完成哪些工作，哪些可交付结果和提议工作和结果交付时间框架。另外，协议还能处理一大堆分门别类问题，包含付款条款、违约处罚和资料说明权力。阶段5.承包人提交产品和服务给买方，安排协议收尾事项。练习A假如你是买方，整理一份RFP，具体说明你期望承包人完成工作。所需完成工作是将你企业总部从A地迁往B地。针对以下原因，创建一份SOW作为RFP关键内容： 现有设施（A地）拥有1,000平方米办公面积。新设施场地（B地）拥有1,600平方米面积。B地距离A地四公里远。 现有设施包含15张办公桌（包含配套椅子）需要搬往新地点。 现有设施包含3张沙发、10张手扶椅和三张咖啡桌需要搬往新地点。 现有设施包含部分小零小件，估量需要120-160个纸板箱包装。 现有设施中有15台电脑（包含监视器）需要搬往新地点。 现有设施中有34副画需要包装和搬往新地点。写一份简明SOW放进RFP里。练习B建立一份成本估算单，估量你认为开展在办公室迁移项目SOW中描述工作需要花费费用。在你估算单中应该包含对劳动时间和设备租金（比如，搬运车租金）估量。练习C协议形式多个多样，但大部分按两类范围划分：固定价格协议（也叫总金额协议）和以成本为基础协议（也叫成本报销协议）。以下是对两类协议特点简明区分：固定价格协议.卖方同意在指定日期按固定价格提供已经定义明确商品和/或服务。在这类协议中，卖方是风险关键负担者，因为一旦成本超支，卖方必需负担损失。当然固定价格协议也有“机会”，因为一旦卖方成本偏低，她们就有机会增加利润了。成本基础上协议.买方同意报销卖方实施承包工作中所产生任何费用。显然，买方将冒成本超支时重大风险，因为承包人开销假如太大，买方也不得不一一报销。为了激励买方节省成本，多种成本基础上协议也应运而生，包含： 成本加激励金协议（CPIF）.在CPIF协议中，往往创建一份表格来说明假如承包人提前交货，她们将怎样领取确定了奖金。（比如，假如提前一周交货，将有$5,000奖金；假如提前两周交货，将有$8,000奖金）。 成本加奖金协议（CPAF）.有了CPAF协议，买方往往成立一个奖金金库（如奖励基金）。假如承包人在实施协议中有出色表现，将专门选举一个奖金评审小组从奖金金库中抽取一笔奖金支付给她们。对于工作表现判定，完全是主观行为。 成本加固定费用 (CPFF).在CPFF协议中，买方和卖方将协商一笔费用（如利润额），假设承包人能令人满意完成工作话，买方将支付承包人这笔费用。这笔费用应该在全部工作开展之前既协商好。这么，承包人就能在接下来时间里知道她们利润水平是多少了。也就不会期望经过增加成本方法来抬高利润水平。CPFF协议在含有高风险研究开发类项目协议中占主导地位。另外，通常还使用成本基础上协议另一个协议形式即时间和原料协议。这也是一个成本报销协议，报销承包人花费在某项工作中时间加上购置原料产生费用。不一样于成本基础上协议，这类协议在协议方面没有清楚明确冠上“加上”这一字眼。这并不意味着没有利润能够创收。假如这类协议将利润计算在内，则实施本协议所应支付薪金和原料费用必需包含进利润。1针对以下任务类型，选择最合适协议方法。解释促进你做出选择基础原理。 我们想要预定一家铅笔生产商为我们生产20,000支铅笔 我们想在当地一条河上建一座300米长桥。 我们想请一家承包单位设计一款全新，达成艺术等级电路板。 我们计划把我们小工厂分包出去。2. 测定CPIF协议和CPAF协议利弊。制做可有效实施简报今天是第8天：Lisa被指派为项目经理,为她企业一个数据库系统做一个新用户接口。在这个企业有一个共同体验：项目一向拖拖拉拉。Lisa决心展示她在管理这类工作上才能。这是她从数据录入员跨入高级管理层一次绝好机会。而项目也一直迟滞不前。表1和表2显示了项目第一阶段进展数据。这是项目标第8天，全部聚集难点明朗。考虑到进度滑程，LUCY开始接触资源经理，尝试取得更多资源。一样，在她企业，资源经理总是不太合作。她们总是声称她们也面临资源短缺问题。Andrew,系统开发部主管，给她提供了一份如表3所表示数据，倒令她想到了一个获取资源绝妙主意。LUCY很快意识到，要获取更多资源，就得靠近高级管理层。她还意识到，高层管理者往往十分厌倦大家埋怨资源不足。她们怀疑这些所谓“不足”不过是用于掩盖工作业绩差托词。表1任务允诺完成时间项目标实际完成时间任务A：需要分析任务B：功效需要任务C：测试时间进展任务D：原型进展任务E：原型测试10天20天13天40天44天13天30天20天60天64天表2任 务原始成就估量修改后成就估量任务 A：需要分析任务 B：功效需求任务 C：测试数据发展任务 D：原型发展任务 E：原型测试510540310208603表 3程序计划员累计数程序员目前许诺时间1-10天11-20天21-30天31-40天41-50天51-60天6666666.57.08.07.88.28.0练 习把你自己放在苏珊位置上：1 利用上表数据，将数据整理组织后作为有力证据递交给管理阶层，让她们确信项目需要更多资源。2将数据转换成图表。3在课前将你案例准备好。盈利计算方法Globus企业正在阿林顿建造一个新总部大厦。Globus咨询人员通知该企业，应通知承包商在企业总部入口处和停车场处镶嵌花岗岩路基和边槽。承包商以925，000美元价格赢得了该工程。她们找到了能够实施该工程转包商，她们给转包商价格为874，800美元。和转包商相关付款计划在该报价实施时，承包商每次付款扣除10%，而每次付款金额和安装石料数量相联络，每块石料价格为984.15美元。该付款计划反应出采取何种盈利计算方法来统计工程进度。伴随工程进展，转包商每七天提供发票，该发票标明了安装石料数量，该数量乘以984.15美元，即为发票金额。承包商经过计算安装石料数量来查对发票，当工程完成二分之一时，即800块石料中有400块石料已安装，转包商违约放弃了该工程。对于该转包协议并无违约约定，为完成该项工程，承包商重新中标，以继续完成以下工程。遗憾是，该次招标最低价格为750，000美元，因为承包商已经付给了违约转包商481,140美元，该工程预算款只剩下393,660美元，缺款356,340美元。承包商经过审核工程发觉，转包商仅仅安装了直面石料和沟槽。经过深入调查发觉，曲面石料造价是直面石料2倍，其安装费用是直面石料8倍之多，经过下表来深入解释该工程造价明细。石料数石料单价材料成本单位工作时间单位劳工成本劳工成本总成本G&A总价实件成本直面石料400300120,00042032,000152,00053,200$205,200513曲面石料400600240,0001640256,000496,000173,600$669,6001,674累计800360,000288,000648,000226,800$874,8001,094问 题 1. 当转包商违约时，她所完成工作真正价值是多少？ 2. 不考虑估计盈利，亦不考虑违约时承包商已支付实际成本，在违约时，承包商面正确成本变动是多少？3. 经过使用表格中数据，请给出完成该项工作最好估计成本。4. 假如承包商付给新转包商750，000美元完成该项工作，对于该固定报价，她透支成本多少？空 间 穿 梭你要组织一次空间穿梭发射后勤工作：原料及人员装载要有一个立即有效方法，那样发射才能够依据进度表继续下去。假设已经确定了9项基础活动。全部这些活动和完成每项活动所需时间以下所表示： 行动 必需时间 (分钟) 1.剥离发射架 402.科学家报到 1103.宇航员集合 554.宇航员寄膳宿 505.安全撤离科学家 556.行李,食物和货物装载 907.科学家寄膳宿 758.无线电通讯和系统检验 1159.最终倒数计时 60 练习1. 为这个项目绘制甘特图和PERT分度尺。2. 你要花多长时间来计划这项努力？3. 假如在剥离发射架上迟滞了10分钟，将会对你在回复问题2时有何影响？项目管理概论项目管理两种见解 技能组 管理过程作为一组技能项目管理体系技能 项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理管理三项限制条件项目经理对于衡量工作表现见解: 按时完成 按预算完成 按规格完成（质量）作为一组过程项目管理体系项目标定义 一次性任务 有明确开始和结束时间 有明确目标、范围和预算 含有唯一性项目管理定义传统见解:使项目按时、按预算和按规格完成（愈加快、愈加好、更廉价）现代见解愈加关注用户角色 项目生命周期范 围 管 理项目启始: 战略计划和项目筛选 项目启始阶段第一步是看一个组织“大图画”或战略计划 战略计划包含确定长久商业目标 项目应支持战略和财政商业目标筛选项目标方法 通常供选择项目比可用来实施它们时间和资源多得多 遵照一个合理过程是很关键 方法包含关注关键需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注关键组织需求项目标三个关键标准： 对该项目有需求 有可利用资金 有很强使该项目成功决心需求需要生命周期 需求出现 需求识别 需求明确 功效要求建立 技术要求明确定义需求中缺点处理固有模糊需求- 动态需求- 用户对她们需求无知- 过早地确定处理方案需求没有针对对应用户- 多个用户需求必需分开- 评定系统分析者歪曲及用户需求误报- 镀金需求- 对用户需求筛选过滤- 经过识别和明白清楚地表示需求，从而真正了解用户需求用户不知道她们到底需要什么 她们在了解以后，知道她们不需要什么 假如她们说确实知道自己需要什么，其实她们可能不知道 在可交付产品已开发并展现出切实形态时，用户看到很多新可能性，所以想改变项目 必需认真对待用户，因为当可交付产品不可利用、未充足利用或被用户错误利用时，项目可被认为失败项目筛选步骤 定义需求（定义问题） 识别筛选标准 筛选标准 通常筛选权 依据全部标准对筛选方案进行逐一评审 考虑外部原因 做优化决议项目综合管理 项目计划制订：获取其它计划过程结果，并将其调整一致，形成一个连贯文件-项目计划 项目计划实施: 实施项目计划 总体改变控制: 依据整个项目来调整变量项目计划制订 项目计划是用于调整全部和项目计划相关文件一个总文件 它关键目标是指导项目实施 项目计划帮助项目经理领导