怎么样赢的管理规划制度样本.doc

　　在《杰克·韦尔奇自传》中，她展现了自己成长经历，和执掌通用电器21年成功经验。新婚姻让韦尔奇重新焕发光彩，她将一生商界心得融于最现代管理理念，和同是管理教授现任妻子联手合著了一部《赢》，韦尔奇将全部商业问题全部归纳为一句话，那就是，怎样才能“赢”？
　　微软企业董事长比尔·盖茨看完该书评论道：“不管是对刚刚离校毕业生，还是对大企业CEO而言，本书全部是一部公正、坦率、题材全方面商业成功指南。”
中信出版社 出版
作者：[美]杰克·韦尔奇
定价：35.00元

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　序言

　　怎样才能赢？这正是本书要谈专题—赢或许没有其它话题能让我有爱好再写一本书了！因为我认为赢是伟大，不仅仅是“好”，而是真正—“伟大”。

· 天天全部有一个新问题(1)
· 天天全部有一个新问题(2)
· 天天全部有一个新问题(3)

　第一部分

　　总而言之，有效使命感需要在可能目标和不可能目标之间寻求一个平衡。它既要给大家一个清楚方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让大家感觉到自己是伟大事业中一部分。

· 使命感和价值观(1)
· 使命感和价值观(2)
· 使命感和价值观(3)
· 使命感和价值观(4)
· 坦诚(1)
· 坦诚(2)
· 坦诚(3)
· 坦诚(4)
· 考评(1)
· 考评(2)
· 考评(3)
· 考评(4)
· 考评(5)

　第二部分

　　你能够拥有主动向上活力，知道激励自己周围每一个人，能够做出果断判定，但你可能依旧不能跨越终点。实施力是一个专门、独特技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或意外干扰。有实施力人很明白，“赢”才是结果。

· 招聘(1)
· 招聘(2)
· 招聘(3)
· 招聘(4)
· 招聘(5)
· 招聘(6)
· 问题无处不在(1)
· 问题无处不在(2)
· 问题无处不在(3)
· 问题无处不在(4)
· 问题无处不在(5)
· 问题无处不在(6)
· 问题无处不在(7)
· 致谢

天天全部有一个新问题(1)

几年前，我完成了自传 ① 写作，那是一次有趣却艰苦经历，是利用工作间隙完成。那以后，我曾立誓，再也不写书了。
　　但我猜，自己恐怕还会写。
　　假如需要为本书找什么借口话，那就是创作想法不是从我自己脑海里冒出来。
　　而是她人给我。
　　能够说，这是一份退休礼品。离开GE（通用电气）以来，我碰到了成千上万了不起人—她们是有理想男士和女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是她们给了我这份礼品—向我提出了无数千奇百怪问题。为了给她们满意回复，我必需把自己所知道梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把小说讲给她们听—本书就是这么付梓，展现在您面前。
　　大家第一次向我提出那样问题是在~，当初我正为自传发行在世界各地做巡回宣传。看到大家和GE有着深厚感情，我感慨万分。不管是在美国，还是在其它国家，大家告诉我许很多多相关她们在这家企业工作小说，和她们姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家企业做过事情。
　　在这些小说之外，我还很吃惊地看到，大家是多么迫切地期望了解，怎样才能把生意做好。
　　在电话讨论会中，有些人要求我介绍一下GE业绩判别体系，想知道我们怎样把职员工作划分为三种业绩类型，并给对应奖惩。而那些参与署名售书仪式人则期望知道，我曾说过任何企业人力资源责任人全部应该最少和首席财务官一样关键，我是否在夸大其词（其实没有，我是真心实意）。在访问芝加哥大学商学院时候，一位来自印度MBA学员请我完整地解释，一个真正出色业绩考评结果应该是什么样。
　　巡回宣传以后，提问狂潮并未消退。不管是在机场、餐厅，还是在电梯间里，多种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起她有个搞特许经营机会，问我有什么见解。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参与大约150场讨论会中提出来。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议听众人数从30到5 000人不等。通常，我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐在台上，回复听众们从四面八方抛来问题。
　　这些提问可谓五花八门，包含怎样应对来自中国竞争，怎样管理那些才华出色但爱惹麻烦人物，怎样寻求适合自己工作，怎样开展六西格玛品质改善计划，怎样组建优异工作团体，怎样在复杂商业环境中担当领导职责，怎样对付吞并收购，和怎样设计“杀手战略”。
　　还有些人问，假如我工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？假如整个企业只有我一个人认为有改革必需，假如我发觉自己企业预算程序漏洞百出，假如我期望推进一个伟大新产品开发，但总部却不愿意提供足够权力和资源支持……我又该怎么办？
　　有问题是，假如我发觉企业经理们讲话并不实事求是，假如我喜爱某位职员，但她业绩却一直不尽如人意，使得我必需解聘她，假如我需要领导自己组织从连续十二个月多危机状态中走出来，我能够做些什么？
　　另外，还有相关满足不一样孩子们相互矛盾要求问题，有相关职业生涯计划问题，和其它一切可能问题，比如打高尔夫球问题、装修房屋问题、经过步行马拉松来募捐问题。又有怎样才能实现自己梦想，又不至于让她人产生敌意问题；相关宏观经济走势、新兴产业和汇率波动问题等等。
　　具体问题成千上万，不过绝大多数能够归结为以下一句话：
　　怎样才能赢？
　　这正是本书要谈专题—赢。或许没有其它话题能让我有爱好再写一本书了！
　　因为我认为赢是伟大，不仅仅是“好”，而是真正—“伟大”。
　　在商业生活中，取得赢结果是伟大，因为当企业盈利时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业每个职员来说，她们在市场上有了更多工作机会和创业机会，她们对未来愈加充满自信，有钱送自己孩子上大学，能得到愈加好医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了愈加好保障。企业盈利还让她们有机会回报社会，除了纳税之外，还有很多其它措施—因为她们能够把更多时间和资金奉献给慈善机构，比如到小区学校去当教导员等。赢结果能够惠及周围全部
　　人—让世界变得更美好。
　　相反，当企业亏损和失败时候，每个人全部会遭受打击。大家变得忧心忡忡，私人财务情况愈加脆弱，能帮她人做事情时间和资金也更为有限。她们做事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，她们也极难再给国家缴纳更多税款。
　　这里简单地谈谈税收，或更普遍地说，相关政府作用问题。
　　显然，政府是社会关键组成部分。首要一点是，政府要保护我们全部人，因为不管是现在还是可预见未来，那些对我们国家安全恶意攻击有可能还会不停出现。政府要做还远远不止这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府好处同时，我们却不能忘记，政府一切服务全部要有某种形式税收作为支撑。政府本身并不盈利，它为经济增加发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。

天天全部有一个新问题(2)

其实，盈利企业及其职员才是健康国民经济发动机。她们为政府发明了税收，从而构筑了自由和民主社会基石。
　　所以我说，赢是伟大。
　　自然，不消说企业争取赢手段必需是光明正大—应该很洁净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平手段去竞争企业和个人没有资格谈赢。同时，感谢不停完善企业内部管理程序和政府监管机构，那些坏家伙通常全部会被找出来，扫地出门。
　　不过呢，对于那些老实企业和生意人来说（她们是商业界主流），还必需找到怎样去赢路径。
　　本书就是她们指南。
　　顺便说一下，这个指南并不是为企业高层经理、CEO们服务。当然，假如她们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书关键是为身处业务第一线大家创作，她们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作大学毕业生、考虑新职业生涯MBA学员和新企业创建者。我为本书设计关键目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾大家，不管她们在为何种性质组织服务。
　　你会在书中看到大家小说，有能让你看到自己影子，有可能让你感觉似曾相识。
　　有位CEO，她为企业制订了一系列高尚价值观—高品质、用户服务、尊重个人等—却历来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这么一位中层经理，她在和本企业其它部门举行会议时候大发雷霆，因为她发觉，只要她同事们少浪费点嘻嘻哈哈时间，就能多完成很多工作。有职员多年以来一直业绩低下，她待人很好，只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让她走人。有同事让你无法直面她，因为她仿佛是“活死人”通常，动作迟缓，做她管理者真是让人痛苦。还有，那些天天全部聚集在“幻灭团体”餐桌上吃午饭职员，她们对企业和上级充满敌意。有位工程师，她在职业生涯中兢兢业业，却忽然有一天认识到自己生活和工作全部是在自欺欺人，她让全部人满意，只有自己除外，于是她决心全全部推倒重来。
　　当然，你还会碰到另外很多人，她们是创新、睿智和坚忍典范。
　　比如百胜餐饮集团（Yum! Brands）年轻CEO 戴维·诺瓦克（David Novak），她把百胜企业超出33 000家连锁餐厅变成了新经营思想试验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美革新者丹尼斯·内登（Denis Nayden），她历来不知道满足，总是充满了燃烧激情。吉米·邓恩（Jimmy Dunne），她用友爱、期望和对任何事情全部不放弃期望态度，在世界贸易中心废墟上把自己企业重建起来。苏姗·皮特斯（Susan Peters），一位上班族母亲、GE第二号人力资源高层经理，相关她在工作和生活之间寻求平衡传奇小说，完全能够写成一本书。克里斯·内夫塔（Chris Navetta），美国钢铁Kosice企业CEO，她帮助斯洛伐克一个没落城市成功实现转型，把破败国有钢铁厂变成了蒸蒸日上盈利企业。肯尼斯·尤（Kenneth Yu），3M企业中国业务责任人，她抛弃了传统形式主义预算管理程序，代之以扁平式关注发展机遇直接对话，给企业业务带来了高速增加。马克·利特尔（Mark Little），她在GE受到降级打击，却经过自己勇气、坚持和突出业绩重新取得了晋升。
　　谈到赢时候，人是决定一切原因。所以本书要谈到很多相关人小说，谈到她们犯过错误，而更多则是成功。然而，本书最关键内容还是相关人思想和把它们付诸实践力量。
　　看到这里，可能有些读者会表示怀疑。她们在想，怎样去赢话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在意这本书里谈到了多少人和思想呢。
　　是，怎样去赢是微妙、复杂，不用说更是极其艰苦。
　　不过，它是能够实现。你能够赢。不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件。
　　本书并没有提供什么魔法，实际上也没有这么魔法。
　　然而，经过本书各个章节，我将给读者们介绍部分需要遵守标准、值得参考规律、能够采纳假设和应该避免失误。相关“战略”章节推荐了一个三步走程序，相关“怎样找到适宜工作”章节介绍了好工作信号和坏工作警告。还有部分专题，你会在书中反复看到：由最好选手组成队伍能赢，所以你要发觉和留住最好选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处于什么业务部门，全部要不停和她人分享自己学习经验；保持主动向上态度，并要感染她人；永远不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持愉快。
　　是，保持愉快。
　　做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最愉快事！
　　准备工作
　　在正文之前，先谈谈本书内容结构。全书包含五个部分。
　　第一部分，名为“相关基础”，关键是概念性内容。其中所包容经营哲学，当然要比绝大多数生意人在一天里能够消化内容多，也显然不是我在自己工作岗位上一朝一夕就能总结出来。不过我发觉自己做生意方法有一套最基础标准，于是把它们放到了全书第一部分中。

天天全部有一个新问题(3)

简单地说，这四条标准分别是：认识到强烈使命感和切实价值观关键性；在经营管理任何步骤全部绝对需要保持坦诚态度；发挥业绩甄别力量，建立精英化组织；让每个个人全部得到讲话权和尊严。
　　下一个部分是“你企业怎样才能赢”，内容涵盖组织内部结构、机制—包含人、办事程序和企业文化。其中章节包含领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
　　在“你企业怎样才能赢”以后是“你要怎样赢得竞争”，包含你组织之外世界。这里将讨论你怎样发明战略优势、设计有实际意义预算程序，怎样实现有机成长，怎样经过吞并收购去扩张，我还试图说明一个长久以来困扰大家问题—六西格玛品质改善计划。
　　接下来部分是“你事业怎样才能赢”，包含你职业生涯艺术和质量。首先是相关怎样寻求适宜工作，这不仅是指找第一份工作，而是在你职业生涯中任何时刻所需要适宜工作。后面内容则是，怎样能够得到晋升，怎样应付艰苦环境，比如每个人全部可能经历过，怎样在一个糟糕老板手下工作。最终一章将探讨人类奢望，那就是一切全部能为自己所拥有—而且是同时拥有—但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你能够知道自己老板是怎样考虑这个问题，而且也应该知道—那正是该章内容一部分。
　　本书最终一个部分名为“相关赢其它问题”，我在这里将解答部分和前面内容有所区分问题，包含怎样应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）① 等新监管方法所带来影响、企业怎样应对艾滋病这类社会危机等。还有相关我继任者—杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）表现问题（简单地说，就是“棒极了”），相关我还打不打高尔夫球问题，我认为自己能否上天堂问题。
　　那可是个曾把我噎得够戗问题！
　　不过和本书中所解答其它问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促进我深思，自己信仰什么，为何。
　　本书提供了很多答案，但并非全部答案—因为商业生活总是在改变，世界也是如此。
　　就像一位荷兰企业家在对我说那样，“生活中每一天全部会有新问题，那正是激励我们前进动力”。
　　新问题出现了—也就出现了新答案。实际上，和自己在GE工作岁月相比，在离开GE以后，我所学到东西一样很多。从大家提出每个问题中，我全部学到了新东西。
　　反过来，我也期望自己回复能帮助读者去学习。

使命感和价值观(1)

使命感和价值观
　　常被谈及却很现实话题
　　我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。
　　之所以这么说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最轻易被误解词汇。和听众交谈时候，常有些人问我相关使命感和价值观问题。问话中常带有某种程度恐慌，从而掩盖了提问者真实意图和中肯态度。（比如在纽约时候，就曾有些人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不一样含义吗？还有，这种不一样又能造成哪些差异呢？”）商学院也是制造混乱根源之一，它们常常让自己学生们写文章，叙述使命感含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一个极其无用训练方法，毫无针对性。很多企业也这么来培训她们高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很高尚口号，并悬挂在企业大厅。
　　这么做结果往往是老生常谈，只会让职员感到无所适从，或愤世嫉俗。她们实在搞不明白，使命感为何那么地伟大。大家全部见过这么口号：“XYZ企业高度重视产品质量和售后服务”，或，“SS企业以消费者至上”。那么请告诉我，又有哪家企业不重视质量和服务，或不以用户为焦点呢！还有，谁全部知道有很多企业把无数时间花在动情讨论上，只是为了总结出一套所谓价值观。尽管大家用意良好，但最终得出结论却似乎全部是从那些放之四海而皆准大道理上抽取说辞，比如“老实、质量、卓越、服务和尊重”等。歇歇吧—大凡正派企业全部无一例外地赞成这些品质！坦率地讲，所谓老实是参与商业游戏基础要求，假如你连这一点全部做不到，恐怕早就被封杀出局了。
　　相比之下，良好使命感和价值观能够让你切身感受到它实实在在。使命感将指导你往何处前进，而价值观所描述则是引领你抵达目标地行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。不过，因为传统缘故，还是让我们坚持一致术语吧。
　　首先，相关使命感……
　　依据我经验，对于使命感描述关键应该回复以下一个问题：我们计划怎样去赢得自己业务？
　　你需要回复并不是：在过去辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己业务，以免招致某个单位、事业部或高层管理人士恼怒？
　　相反，“我们计划怎样去赢得自己业务”这个问题有明确定义，它要求企业在人员、资金和其它资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见盲目出击陷阱中。这个问题能促进企业搞清楚自己优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场所中赢得游戏。
　　是，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）企业，这家在佛蒙特州、以嬉皮士文化著称冰激凌企业，也把“盈利增加”和“提升股东价值”作为企业三大使命之一。因为企业管理层全部明白，假如在经济效益上不能取得成功，那么其它任何社会目标全部将是奢谈。
　　但这并不是说，大家使命感就不能带有冒险或理想色彩。比如，在本捷利企业使命中，还包含出售“纯天然冰激凌和令人欣喜食品”，进而“提升当地域、全国和全世界人民生活质量这类语言是极其高尚，它们能够让职员们激动起来，产生催人上进力量。
　　总而言之，有效使命感需要在可能目标和不可能目标之间寻求一个平衡。它既要给大家一个清楚方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让大家感觉到自己是伟大事业中一部分。
　　再以GE使命感为例。从1981年到1995年，我们提出，自己目标是成为“世界上最有竞争力企业”，让企业每个业务领域全部能在市场上占据第一名或第二名位置，任何不能达成该要求业务全部必需整改、出售或关闭。毫无疑问，这么使命感含有很清楚含义，很具体，表述正确，没有任何抽象东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云，它表明了GE征服全球市场雄心。
　　这么使命感以一连串不一样方法进入了我们生活。首先，在当初环境下，大家还习惯于把企业商业战略封存在总部信封中，而相关它任何信息全部来自于企业上下流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名位置，哪些业务必需快速补救，甚至放弃。如此坦诚态度使整个企业大为震惊，然而，把企业使命真实地展现给全体职员却带来了良好效应。在一些产业被出售时候，尽管很多人可能并不喜爱，但她们最少明白了其中道理。
　　另外，在企业大大小小会议上，我们连续不停地重申相关企业使命问题。每个决议或项目全部要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感人，请走那些因为多种原因不能认同企业使命人（通常，不认同情况全部表现为对老业务模式思念）。
　　回过头来看，在1981年时，为了给GE确立和以往完全不一样奋斗使命，我们曾进行了充足准备，比方说，事前进行了大量讨论，对技术优势、竞争对手和消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力电气产品设计商。或说，我们最能盈利措施，就是把自己各项业务尽可能快速和根当地实现全球化，不管它们市场在什么国度。

使命感和价值观(2)

这些使命是革命性，它们全部能够把GE推送到和过去完全不一样发展道路上。它们要求我们经过收购和出售来改造产业结构、招聘和解聘不一样人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们全部过于具体和明确了。不过毫无疑问，把电气产品设计列入企业使命会使大多数GE职员感到抚慰，符合她们长久以来信念。而全球化使命或许会立即唤醒部分人，迅疾变革往往全部能产生类似效应。
　　最终一个相关问题和使命创建相关。你应该怎样确定自己使命？
　　对我而言，这并不需要太费脑筋。你能够从任何地方得到相关信息，你能够倾听各方精明人士意见，不过，确立使命一直是企业高层管理人员职责。除了最终需要对此负责人外，企业使命确实立既不可能、也不应该授权给其它任何人。
　　实际上，确立企业使命是考验企业领导能力关键时刻。
　　这是真正挑战。
　　现在来谈谈价值观
　　如我先前所说，价值观乃是大家行动，是具体、本质、能够明确描述，它不能留给大家太多想像空间。大家必需像实施行军命令那样利用它们，只因它们是实现使命措施、争取最终盈利目标手段。
　　和企业使命制订相比，在价值观问题上，企业里每一个组员全部应该有机会发表自己见解。是，这将是一项棘手任务。在部分小企业里，大家能够经过多种会议对价值观进行讨论。但在规模较大企业里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全企业大会、培训课程和其它类似手段，尽可能多地让大家表示自己见解，也能够利用企业内部网征求更广泛意见。
　　让职员们真正深入地参与进来将产生迥然不一样效果，它能够提升你洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为关键一点是，这个过程本身就能让价值观取得更大认同。
　　补充一句，价值观形成应该是个反复实践过程。企业领导层能够就这个问题草拟出第一个版本，但那只不过是最初版本。草案出来后，你需要把相关文件分发给全企业人，让大家公开讨论、共同切磋，而且反复数次。同时，企业管理层需要打破陈规，她们必需发明出一个气氛，让职员们体会到，在探讨企业价值观话题上，贡献自己才华是每个人责任。
　　假如你现在所处企业没有这种气氛，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍推进价值观形成方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些企业继续待下去，你就不得不遵照企业大厅里悬挂口号所要求那样做事。
　　不过，假如你所在那家企业欢迎职员们参与相关价值观辩论（很多企业全部是这么），而你却不愿意加入到这个互动过程中，那你是应该感到惭愧。假如你期望奉行一套自己能真正了解和接收价值观和行动纲领，那你就必需亲自参与到全企业讨论之中。
　　本质而具体要求
　　在最初成为CEO时候，我对于自己所公布那些含糊不清、意思隐晦价值观感到相当内疚。比如，1981年，我在年度汇报中写道，GE领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错，不过却难以对行动纲领提供具体描述。
　　到1991年时，我们已经取得了很大进步。在以前三年多时间里，有5 000多名职员花费时间参与了对企业价值观讨论。我们取得结果是相当具体、实在。以后，我们把这些思索印制在薄薄钱夹卡片上，发给全体职员。上面内容包含很多义务性语言，比如“不拘一格行动风格—不停寻求和推行最好实践经验，不管它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”和“关注变革带来发展机遇”等。
　　当然，一些行动纲领还需要做深入解释和叙述。而我们也一直在为此努力，不管是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。
　　离开GE以后，我才认识到，相关推进企业价值观和行动纲领讨论还有可能走多远。，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新企业，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新价值观和行动纲领。为了推进对话展开，她们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举多种价值观念及其对应行动纲领，其内容之具体、明确，是我以前从未见过。
　　比如其中一条“将心比心，竭诚为用户服务”，就显得很生动。不过第一银行并不满足于此，她们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上观念深入具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录以下：
　　◎ 绝不能让利润中心产生冲突妨碍对用户优质服务。
　　◎ 对待用户要友善、公平。建立伟大用户关系需要时间。不要以破坏同用户持久关系为代价去追求短期利益最大化。
　　◎ 不停寻求多种措施，让用户感觉到和我们之间交易简单易行。
　　◎ 天天全部要同用户进行交流。让用户们一旦同我们建立了联络，就不需要再去寻求我们竞争对手了。
　　◎ 不要忘记说“谢谢你”。

使命感和价值观(3)

另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“经过有效和卓越运行，成为低成本供给商。”接下来也做了很多具体叙述，举例以下：
　　◎ 虚心学习为上。
　　◎ 消除官僚作风。
　　◎ 无情地消亡浪费现象。
　　◎ 运行应该快速简练。
　　◎ 珍爱相互时间。
　　◎ 对基础设施大力投资。
　　◎ 我们应该对自己业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。
　　假如这种细致入微描述让你感到震动，甚至认为有些教条主义，我是能够了解。当我第一次见到杰米提交密密麻麻、长达5页相关价值观和行动纲领基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积能量。
　　在过去5年里，我从世界各地企业职员那里听到了这方面多种小说。这使我深信，在确立企业价值观及其相关行动纲领时候，多一分具体和细致是永远不为过。
　　实践中落实
　　价值观和行动纲领清楚表述是关键，但假如不能在实践中得到果断落实，那也没多大用处。要想让价值观真被大家所重视，企业应该奖赏那些品行突出、实践了价值观职员，而“处罚”那些和之相悖人。请相信我，这有利于企业成功。
　　之所以这么说，是因为我们曾数次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念经理人离开企业，而且我们会对这种事情尽可能做出公开解释。每次发生类似事情，对全企业全部会带来意外良好影响。在过去十多年历第二年度调查中，职员全部反应说，我们企业正在日复一日实践自己所奉行价值观。这种大环境也会使得每个人全部愈加忠实于企业理念。伴随职员满意度提升，我们财务业绩也一样稳步增加。
　　最终，使命感和价值观之间联络
　　为企业制订确实使命是很关键，具体描述了行动纲领价值观也一样如此。除此以外，企业使命感和价值观必需融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进。
　　这是显而易见，莫非不是吗？企业价值观理应支持它使命。但令人吃惊是，使命和价值观冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。企业各组成部分之间出现相互不配合现象，可能更多是因为疏忽所造成，而不是有意而为之，不过出现频率并不低。
　　最普遍情形是，企业使命和价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现多种小危机。比如，竞争对手进入我们所在城市，并降低了产品售价，造成你不得不跟着降价，从而减弱了你原定经过优质用户服务实现竞争力使命。或因为宏观经济低迷冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订提升和传输品牌著名度使命。
　　使命和价值观相背离这些情况听起来可能是不要紧、临时性，但假如撒手不管，它们会真正损害企业利益。实际上，在最糟情况下，这种背离完全能够毁灭我们事业。
　　在我看来，著名安达信会计师事务所和安然企业所发生一切，就属于这类危机。
　　安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立，它把成为世界上最受尊重和最可信赖审计企业作为自己使命。这是一家以有勇气说“不”为傲企业，即使那样意味着要失去用户也在所不惜。它成功地聘用了很多最能干、最正直注册会计师为自己工作，给她们丰厚回报，也从中获取了世界各地企业和监管机构信任。
　　接下来，20世纪80年代繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让大家感到新鲜、兴奋，无须说也将给企业带来巨大利益。她们开始聘用更多MBA毕业生来工作，并不停地给这些人增加薪水，因为那是咨询业规律。1989年，企业实际上分成了两个部分，一个是传统审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者全部在同一个企业品牌下运转—安达信全球事业。
　　和会计师行业崇尚正直老实不一样，咨询企业更激励创新，大力奖赏主动进取推销员精神，它用户类型也因为项目标不一样而改变。尤其是到了90年代，咨询部门牛仔精神越来越旺盛，和此同时，安达信审计部门也感受到了来自另一方冲击。部分会计师显然是被新商业机会冲昏了头脑，她们开始放松了长久以来一直坚持审计业务正直老实使命对自己严格要求。
　　在贯穿90年代绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较量企业。咨询部门一直在补助审计部门，她们并不愿意这么做。一样，你能够确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势作风也不感冒。面对如此矛盾情况，大家该怎样回复企业根本问题呢：“我们使命到底是什么？”“什么样价值观才是最要紧？”“我们应该采取什么样行动纲领？”依据职员们职位不一样，她们答案也南辕北辙。所以，安达信才会发生合作人之间为了企业利润分配而闹上法庭事情。
　　最终到了，事务所倒闭了。在这个过程中，企业使命和价值观之间存在冲突饰演了十分关键角色。

使命感和价值观(4)

在很多方面，安然企业覆灭含有一样特点。
　　在早期时候，安然是一家很单纯、从事不起眼管道和能源业务企业。企业职员全部把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又廉价地把天然气从一个地方输送到另一个地方。她们使命完成得很出色，在能源采掘和输送领域占据了权威位置。
　　以后事情和安达信一样，安然企业改变了自己原来使命。有些人提出，安然应该向着贸易企业方向发展。一样，其目标是为了实现愈加快增加。
　　在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛劳查对报表审计师们忽然发觉，自己要和一帮身着笔挺阿玛尼名牌套装MBA们分享企业办公室。在安然企业也是一样情形，打个比方来说，那些身穿连裤工作服小伙子们也忽然发觉自己要跟穿着背带裤MBA们乘坐同一部电梯。
　　安然企业新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其它任何商品贸易中。在当初，这种改变出现可能是相当振奋人心，不过除此以外，显然没有些人停下来好好想一想，为了支撑这么伟大新目标，企业应该树立和传输什么样新价值观和行动纲领。于是，贸易谈判桌成了企业一切业务关键，而管道、能源生产业务则被挤到了次要位置上。不幸是，对于众多从事原来业务职员，企业并没有采取任何方法来检验和处理她们问题。就在这么背景中—忽然之间—安然倒闭了。
　　跟安达信结局一样，企业使命感和价值观冲突最终让成千上万无辜人丢掉了自己工作。这是一出怎样悲剧！
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　　在本章开始时候，我们观察到，商业生活中大家谈论了太多相关使命感和价值观事情，但结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有些人期望得到这么答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，造成那样结局仿佛也是自然而然。
　　可是，假如不能为企业确定正确使命，不能树立明确价值观，要付出代价将极其巨大。我不是说你们企业肯定要像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观矛盾而根本坍塌极端例子。但我要说，假如你们企业除了悬挂在大厅上中看不中用口号之外，并没有真正指导自己前进目标，那就永远不能充足发挥企业潜力。
　　诚然，我自己也知道，要明确一个好企业使命，并建立支撑它价值观，离不开时间和艰苦努力。你会碰到漫长、争吵不休会议，让人真想立即起身回家。在你计划投入实际工作时候，却有些人发邮件来同你讨论。还有部分会令人痛苦时候，有职员你明明很喜爱，但她们恰好没能担负企业使命感，或遵照既定价值观，所以不得不跟她们说再见。在那些日子里，你或许会期望自己企业使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。
　　那可不行。
　　请付出自己时间和精力吧。
　　让企业使命和价值观变得真实起来。

坦诚(1)

坦诚
　　缺乏坦诚是商业生活中最卑劣秘密
　　我一直全部是“坦诚”二字强有力拥护者。实际上，这个话题我给GE听众们宣讲了足足20多年。
　　不过直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”罕见程度。实际上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣秘密。
　　这是多么严重一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优异大家贡献出自己全部才华。它简直是一个杀手。
　　相反，假如你做到了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发觉，一切全部运转得愈加快、愈加好。
　　我在这里所说“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意欺诈，而是指有太多人、在太多时候不能真诚地表示自己想法。她们不愿意直截了当地同你交流，或无所顾忌地发表意见，以激起真正争论。她们不喜爱开诚布公。相反，她们把自己意见或评论保留起来，她们闭上嘴巴，让她人感到更舒适，或避免发生冲突；她们甚至粉饰坏消息，以维护自己体面。她们把事情放到自己背后，隐瞒了真实信息。
　　全部这些全部是缺乏坦诚表现，其影响绝对是毁灭性。
　　然而，缺乏坦诚行为却渗透到了商业生活中每一个领域。
　　在前几年旅行中，我听到了来自数百家不一样企业职员们讲述小说。她们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚空气中，尤其是在多种议题会议上，从预算计划到产品审查，再到战略计划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、企业政治和虚伪礼数，全部这些全部是缺乏诚意产物。大家全部问，怎样才能使自己企业改变模样，成为一个能够把问题摆到桌面上地方，一个能够谈论世界真实情况，能够从不一样角度来辨析多种见解地方？
　　我最常听到情况是，业绩考评过程尤其缺乏坦诚。
　　实际上，这么提问出现得过于频繁了，以至于我会常常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去十二个月里，有多少人接收过面对面、老实坦白业绩反馈会谈？这些会谈目标是让你们搞清楚，自己还需要做哪些改善，自己处于企业什么位置上？接收过人请举手。”
　　运气好时候，将有20%人举手。而绝大多数时候，这个百分比只靠近10%。
　　有趣是，当我再次反问听众，她们是否常常和自己手下进行这种坦诚、公正业绩讨论？举手人并没有增加多少。
　　所以，请先忘记来自外界竞争吧，因为你自己最大敌人就是企业内部人和人之间不良交往方法。
　　坦诚作用
　　让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功，关键有三种路径。
　　◎ 首要一点是，坦诚将把更多人吸引到对话中。假如你有更多人参与对话，那么显而易见，你能取得想法也将变得多姿多彩起来。我意思是，假如保持着坦诚相待空气，那就会有更多想法被大家提交出来，并能够加以讨论、展开批评，进而得以改善。和人人全部闭而不谈过去相反，大家会敞快乐扉、相互学习。任何一个组织、单位或团体，假如能把更多人和她们头脑吸引到对话当中，立即就能取得一个优势。
　　◎ 其次，坦诚能够推进速度加紧。大家一旦把想法开诚布公地表示出来以后，就能够快速地展开争论，进行补充和改善，然后给予落实。这一套快速落实措施—表述、讨论、改善和决议—并不只是一个优势，而是在全球市场环境中生存下去必需条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，全部那些三五个人新创办企业在采取行动时全部比你企业愈加灵敏，要想跟上她人步伐，坦诚是必需方法。
　　◎ 最终，坦诚能够节省成本，而且是节省很多成本。即使说，你可能无法正确地算出最终数字，但能够想到是，有了坦诚精神以后，我们能够少开多少形式主义会议，少费多少精力去完成大家全部已经知道结果报表。再想一想，有了这么精神，在探讨企业战略、新产品或个人业绩表现话题时，我们就能够少画多少用心良苦幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡演示，少开多少乏味秘密会议，而用简单真实对话取而代之。
　　把以上多种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神代价是令人难以接收。
　　所以，为何不坦诚一点呢？
　　既然举出了坦诚带来多种优势，那么大家就不免感到迷惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，那又是为何呢？
　　其实，这个问题从大家很小时候开始就产生了。
　　实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道怎样掩饰不好消息，在令人尴尬场面面前装得若无其事。不管是在哪种文化背景、哪一个国家或哪一个社会阶层中间，这个道理全部是相同。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况全部没有什么不一样，你不能嘲笑自己母亲做饭菜不好，不能管最好好友叫胖子，也不能告诉自己姑姑，你不喜爱她送结婚礼品。你就是不能这么做。

坦诚(2)

最近，我们在一场乡村鸡尾酒会上就碰到了类似事情。在白葡萄酒和寿司卷上过以后，有5个人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地小学里有位音乐老师正承受着可怕精神压力。其它客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院了。幸好，就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前，另外一个客人加入了谈话，她说，“你们这些人全部疯了吗？