项目管理培训--成功的产品经理.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-项目管理培训 成功的产品经理产品经理的野蛮成长时间地点： 北京2012年9月21-22日 9月24-25日深圳 9月27-28日上海 10月23-24日北京 10月26-27日上海 10月30-31日深圳课程价格： 折扣价：￥2000课程原价：4000培训对象： 课程详细： 成功的产品经理产品经理的野蛮成长培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折” 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏课程背景在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：n 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数n 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住n 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系n 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制n 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？5. 如何策划有竞争力的差异化产品？6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？7. 如何把新产品成功的推向市场？8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。培训收益1. 了解产品经理产生的背景、时机2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机9. 了解业界如何培养产品经理的方法10. 分享讲师0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）讲师资质Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过年（），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。n 研发管理咨询经验年的研发管理咨询经验，主导了多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：1) 科达通信2) OPPO3) TCL家网事业部4) 苏州金龙5) 宇通重工6) 京信集团7) 福建敏讯8) 中电集团某军品研究所n 研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近家企业提供了专业的研发管理培训。课程内容一、 案例分析：成长的烦恼1. 成长过程中存在的问题2. 产品经理成长的三个步骤3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变4. 成功的产品经理给公司带来的收益二、 产品经理的定位、职责与能力要求1. 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2） 产品策划（产品策划经理）3） 产品开发（产品开发经理）4） 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5） 研讨：分享学员公司产品经理的定位2. 产品经理的能力要求1） 应该具备的知识和技能2） 产品经理的任职资格标准3） 产品经理的资格认证4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道5） 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准3. 产品全生命周期管理业务框架1） 产品战略管理2） 产品规划管理3） 市场需求管理4） 产品开发管理5） 技术开发管理6） 研发项目管理7） 产品运营管理8） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9） 模板分享：产品经理工作手册三、 产品经理的核心业务之一：产品规划1. 市场细分1) 为什么要细分市场？2) 市场细分的八种方法3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5) 各细分市场主流产品的SWOT分析6) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7) 细分市场策略分析8) 模板分享：细分市场描述模板2. 目标市场的确定1) 判断市场潜力2) 产品竞争力分析3) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4) 客户价值分析5) 产品组合分析6) 企业扩张策略（产品线与市场扩张）7) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？3. 市场需求1) 市场需求、产品需求、设计需求的关系2) 市场需求的收集l 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道l 需求收集需要注意的问题l 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）l 模板分享：原始需求模板3) 市场需求分析l 市场需求的$APPEALS模型l 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手l 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）l 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势l 基于竞争分析的需求调整、差异化策略l 市场需求规格书的形成l 模板分享：市场需求管理流程与模板4. 产品路标规划1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）2) 产品路标规划过程l 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系l 产品平台的形成过程l 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）l 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）l 制定产品开发任务书l 模板分享：产品路标规划流程l 模板分享：产品路标规划报告模板l 模板分享：产品开发任务书模板3) 产品路标规划决策与立项评审l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）l 决策标准（评审关键要素）l 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系四、 产品经理的核心业务之二：产品开发管理1. 产品开发团队的构成1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开发的结构化流程1） 结构化的产品开发流程的特点2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4） 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2） 产品经理如何参与决策3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理1） 产品经理在如何监控整个项目的研发进展2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系3） 产品开发过程中的突发事件如何处理4） 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 演练与问题讨论五、 产品经理的核心业务之三：产品上市1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏2. 产品上市的策略：先“营”后“销”1） 如何理解营的工作2） 如何理解销的工作3） 营和销之间的关系3. 新产品上市流程1） 新产品上市流程中各环节的主要活动2） 发布策略3） 发布准备4） 正式发布5） 发布计划的执行与监控4. 新产品上市的支撑体系1） 产品上市“一纸禅”2） 产品的命名管理3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5） 产品上市的效果评估6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8） 产品上市的“151”策略9） 模板分享：新产品上市计划模板六、 产品经理的培养1. 常用的产品经理培养方法1） 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2. 产品经理培养方法资源池3. 资源池的概念4. 建立资源池的目的与原则5. 资源池的运作流程1） 产品经理的筛选2） 产品经理的面试3） 产品经理候选人的培养4） 候选人的资格认定5） 资源池的运作机构及职责6. 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制生产物流培训：PMC生产计划与物料控制时间地点： 上海2012年9月13-14日 9月20-21日北京 深圳9月22-23日 深圳11月3-4日 上海11月15-16日 北京11月22-23日 广州12月1-2日 上海12月6-7日 深圳12月15-16日课程价格： 折扣价：￥2720课程原价：3200培训对象： 采购、仓储、销售部门/经理主管/跟单人员、制造业生产计划主管/物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、业务部门/经理/主管/跟单人员课程详细： 各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境,以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%80%,而生产进度依时完成,直接影响客户合作满意程度,鉴此,物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作,帮助学员提升工作技能和管理技巧课程大纲一、物料控制管理1.个案演算-物料成本1）某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事2）深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例2.物料管理三大因素结构图-深圳某电子有限公司3.深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例4.物料管理执行流程5.ERP物料管理流程主界面实例分析-江门市某实业有限公司-ERP-SAP/R3系统订单管理流程主界面实例分析6.物料管理精髓三不政策和八大死穴1）物料管理相辅相成十四流程-生产订单处理流程/生产计划与生产过程控制流程/生产用物料申购、采购流程/采购物料交期管理制度、供应商选择、评估、考核流程/供应物料品质管制方法/设计更改流程/新材料、配件确认流程及封样管理制度/物料备料与催料流程、进料检验及物料品质异常处理流程/物料收发制度及执行/制定库存量考核方案/仓库呆料处理制度/账物一致相关制度2）江门某实业有限公司补料/损耗控制案例研讨分析7.生产物料损耗控制方法-深圳某日资精工有限公司生产零库存实例8.生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表二、物料工程管理1.物料规格四方面的订定与管制2.材料清单 (BOM)3.物料分类/编号-三大原则、十项性质4.物料ABC分析法和运用5.物料ABC执行六步骤6.ERP物料ABC分类管理明细功能案例分析三、材料计划与存量管制1.材料计划流程七步骤-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)2.东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录3.采购订单/供货商送货单/外购物料收料单/物料进出仓查询明细表/外购物料明细进度表/备料戕况表1）安全存量VS最高存量VS最低存量2）库存管理ERP子功能库存调整/库存查询/查询分析展示3）深圳某民营公司存货型(ODM) 2005年1月份预测生产主计划（MPS）/1月份物料需求申购计划/半成品入出存进度跟踪表实录展示4）10种物料成本降低途径和操作方法4.存量管制1）在七种情况下存量管制订购2）安全存量三种设定方法3）安全存量四措施-正本清源4）存量管制的五种方式:定量/定期/S_s管制/复仓式/批对批法(Lot For Lot LFL )5.物料请购、跟进与进料控制1）寻找他乡的故事-现场诊断录音2）-佛山某公司“镀铬小喷嘴”物料请购/跟进与进料控制过程实录案例研讨-3）项目MRP计算/查询/日志-金碟K3系统主界面4）物料短缺八大原因和七种预防对策5）透过掌上计算机电子数据核实仓存实物展示6）物料剩余七真因和如何治疗/预防7）剖析物料供应不继五大方面四、生产计划控制-柔性化的计划和生产1.生产计划与销售业务链接流程1）准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则2）有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-中山某衡器有限公司 3）订单产能负荷分析表实例-东莞某公司2.推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控系统区别3.传统推进式与准时化生产拉动式流程图4.传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析5.准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处6.准时化生产方式执行三细则7.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法1）柔性化2）同步化3）均衡化8.生产柔性化核心管理要求和运用方法1）透过PE/IE手法达致柔性化2）生产流水线/工装夹具设计改造-柔性化 -上海某电声公司现场图片分析9.单元流程和单件流(one-piece flow) 推行五步骤1）单元结构和设计2）单元分类/流程3）单元设备选择与布置4）单件流员工调节5）生产火牛单元流程改善事例图片分析-佛山市某实业有限公司6）生产流程改善-单件流-深圳某有限公司10.缩短作业和作业切换时间改善法则11.换模时间改善实例现场图片分析-深圳某塑料玩具有限公司12.切换机头时间改善实例现场图片分析-宁波某电业材料有限公司13.生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某公司现场诊断14.东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划过程记录15.-生产计划单(PO/NO:GG4K028A1)/物料进出仓查询明细表/备料状况表/生产材料发料单(套料)/出料通知单-16.-欠缺物料反馈表/生产进度表/订单集合查询完成表/外发成品生产进度表-17.ERP生产计划控制流程子功能18.订货型生产与计划控制流程-东莞伟易达集团有限公司五、生产计划与进度控制1.大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享2.大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析3.大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨，生产产能分析:人力负荷/机器负荷4.插单产能规划应变六方法5.生产计划要点、内容及编制演练6.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练7.ERP中MPS明细查询与跟踪8.生产排序优先五规则9.生产排序三种标准10.生产进度控制三方式-事前/事中/事后11.ERP(金碟K3系统)生产管理MPS明细查询与跟踪-事前管理12.ERP车间管理明细功能工序汇报-事中管理13.生产进度监控三个阶段14.通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度-东莞某集团公司15.现场运用LED监控生产进度实物展示分析-事中管理16.透过停工待料工时损耗状况走势图监控进度案例分析-事后管理17.生产进度落后六条改善措施18.跨部门生产进度控制七步骤19.生产计划进度跟进案例分组研讨-某公司实例六、生产计划与生产控制绩效管理1.生产计划/生产物料/生产控制绩效管理明细表2.生产三类成本分析-财务监督/跟进3.生产控制四方面4.PMC绩效执行六部份5.绩效管理项目(案例分析)6.PMC精益要求转化量化的指针管理项目对应具体日常制度/流程1）PMC目标管理活动核心-执行力管理2）PMC执行力项目与公式3）PMC执行力管理办法-(_月_部门执行力管理表)4）东莞某公司PMC执行力管理办法-(_月_部门执行力管理表)实例5）某公司“PMC经营管理目标月报会”会议纪要分析，尾声:当头棒喝-学习/兴奋两天,回到公司后7.实践/活用所学五步骤讲师介绍：雷老师:香港理工大学MBA、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师、香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师、2003/2004年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问；现任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过八十多家中外企业、融集多家企业经验之精华。著有十大管理能力粹炼、五大能力测炼等书籍.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万四千以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔、美的空调、米其林轮胎、西门子电器、深圳岭东(大亚湾)核电厂、弗兰卡厨具、伟易达集团、卡西欧电子、华纳(中国)有限公司、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、西子奥的斯(杭州)电梯等多家知名企业；曾驻厂辅导的企业有：东莞诺基亚、TCL、健力宝集团、厦新电子、惠州德赛、中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、顺德美的洗碗机.、乐华陶瓷(arrow)、美泰玩具、康佳集团等。从技术走向管理时间地点： 2012年9月18-19日深圳 9月28-29日北京 10月23-24日上海 10月26-27日北京 10月30-31日深圳课程价格： 折扣价：￥2000课程原价：4000元/两天,买一赠一培训对象： 课程详细： 从技术走向管研发经理的领导力与执行力培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折” 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：1. 角色不能转换，过度关注技术细节；2. 认真帮助下属可是他们并不买账；3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；5. 上司让制定工作计划，可却无从下手；6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；7. 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程特色内容价值定位课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等培训收益1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲师资质Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 PDMA新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 专业背景十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1) 最大专业打印机供应商北洋电气2) 夏新移动3) 信利国际有限公司4) 国内系统集成行业第二名（华胜天成）5) 中电集团第七研究所6) TCL家庭网络事业部7) 苏州科达8) 国内最大的网络安全厂商天融信研发管理培训经验曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。课程内容一、 案例分析1. 讨论：技术走向管理的烦恼二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 管理人员的角色定位和素质模型3. 有哪些技术管理职位4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5. 技术人员与管理人员的特质6. 研发人员的特点7. 研发人员与销售人员、工人的不同8. 角色转换过程中常见的问题分析1) 自己解决问题到推动他人解决问题2) 刚性和弹性的掌握3) 从管事到管人与事的转变；4) 从发现问题到推动解决问题的转变；5) 从发现问题到推动解决问题的转变；9. 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）10. 演练与问题讨论三、 从技术走向管理必备的好习惯1. 习惯的价值与培养2. 习惯与原则3. 习惯之一：成果导向1) 过程和结果的关系2) 不同研发职位应完成的结果3) 追求过程的快乐还是成果的快乐4) 成果导向对研发管理者的要求5) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？6) 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4. 习惯之二：综观全局1) 对研发各级管理者来说全局在哪里？2) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突5) 解决这个冲突的思路6) 团队游戏规则的建立7) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？8) 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？9) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？10) 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）5. 习惯之三：聚焦重点1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析2) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点6. 习惯之四：发挥优势1) 不同的研发人员有什么优势2) 是发挥优势还是克服弱点3) 发挥优势要求我们做到什么4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7. 习惯之五：集思广益1) 怎样才能使研发团队绩效最大化2) 研发团队合作的5种方式3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5) 研发冲突的原因6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突7) 冲突的破坏性和建设性8) 冲突的状况与组织绩效9) 看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、 研发管理者如何与领导沟通1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3. 与领导沟通的重要性4. 无数“革命先烈”的教训分享5. 领导的沟通类型6. 领导的沟通类型对沟通的影响7. 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8. 与领导沟通的要点9. 高层领导喜欢的沟通方式10. 与领导沟通的方式、方法与技巧11. 与领导沟通谨慎换位思考12. 向领导汇报方式和工具13. 汇报会上领导常问的问题分类14. 为什么领导在会上总是不断追着问？15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16. 分辨领导的真正需求17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18. 如何做个成功的下属19. 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1. 目标对我们的影响2. 个人目标和团队目标的关系3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人5. 如何帮助下属制定工作目标6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）7. 研发项目的目标为什么不容易SMART8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10. 研发工作计划的PDCA循环11. 研发流程与计划的关系12. 研发项目计划制定的流程13. PERT、关键路径和GANNT14. 为什么研发项目计划不用PERT图15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16. 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2. 研发执行力缺失的原因分析3. 常见研发组织形式及优缺点4. 如何对研发工作进行分解5. 给研发人员分派工作的原则6. 给研发人员分派工作的步骤7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题8. 研发沟通管理的内容9. 沟通的目的与功能10. 沟通的种类与方式11. 有效沟通的障碍/约哈里窗12. 面对面沟通避免的小动作13. 如何给其它部门分派研发工作14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？18. 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？19. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办20. 案