非质量经理的质量管理.doc

非质量经理的质量管理 课程优势录像观赏工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答精彩点评 学员对象 本课程适合希望运用质量管理策略与方法、技术，提升自我或是团队工作绩效的职业人士，例如生产、研发、质量、工程、设备部门等中高层管理人员。课前思考1) 年产值80亿人民币的三株口服液，1996年6月3日，因湖南常德的陈老汉在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。而结果陈老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症。由于各种原因，引起了国内媒体的普遍关注。当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。三株是靠什么而成功，是质量、品牌、还是广告策划。他们在过去的经营历程中，到底做错了什么事件而引发这一场不幸的悲剧。2) 畅想蓝天的高管曾经说：”市场如水，企业如舟，质量像舵，人是舵手。当大家看到这句话的时候，不禁赞叹其比拟的生动。一个企业要想在市场竞争中乘风破浪，必须首先要有一个好舵，还要一个好的舵手进行操控，保证企业之舟能够行驶的又快又稳。在现代社会中，质量已经成为企业核心竞争力的最基本要素，在企业的发展过程中起着决定性的作用。一个公司的质量工作能不能做好，关键看总掌舵人-最高管理者重视不重视。没有其它因素能像质量一样对战略和运营层面有着如此重大的影响。企业要发展，质量必须先行。3) 高层在公司运营过程中应注重与客户的沟通需要，协助客户解决很多质量问题。针对故障现象对测试设备及测试方法进行了认真的排查，未必可以发现问题，一度使参加分析现场的员工陷入了迷思。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。非质量经理的质量管理就是为您企业设计的课程。课前前言在上个世纪90年代，“秦池”从山东临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，秦池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊秦池的故事被无数商界人士和优秀的企业家必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。成也造名败也造名，如何用全新的智慧质量视角来看待秦池的传奇神话。巴西预言家曾说过： 21世纪是中国的世纪，是中华品质的世纪。中小型企业如何从“中国制造“走向“中国创造”，甚至能面对全球可以自豪说“中国品质”四个字。但实际上，许多企业在运营发展过程中，痛苦与挫折并存。极度地缺乏自信与流程再造的能力，调查研究专家调查并发现：他们都没有独特的运营优势支撑系统，将无异于海市蜃楼。优秀的企业家将面临着前所未有的挑战，构建和谐企业，弘扬中华品质是企业关注的必然话题。如何降低成本、优化流程、引爆利润、员工流失和提供个性化五星级客户服务是运营过程中所关注的核心课题。非质量经理的质量管理重点阐述如何有效管理部门的质量、提案改善机制与应用技巧、非质量员工的精英培育计划等不同的模块。它能够协助职业经理人厘清生命的意义 ，做好职业生涯规划的同时，提升解决问题的能力。在流程运营过程中问题总是千头万绪，管理者不知如何是好，找到问题的根源，有效地解决问题，而提高工作效率，引爆企业的利润更是难上加难。我们综合多年智慧质量的成功实战经验，推出非质量经理的质量管理课程，通过运用系统、规范的质量控制与预防机制和方法，激发员工改善6个技巧，部门运营流程的优化，解决企业内部质量资讯与解决问题经验不足，精英培育与提案改善推广等系列的企业质量的疑难杂症！课前特色1) 非质量经理的质量管理本节课程由著名的智慧质量专家吴建平老师亲自研发。吴老师具有15年的智慧质量实战经验和持续改进与提案合理化改善实务，接受过吴老师咨询和培训过精益质量的企业有：广东步步高电子集团、湖南株硬集团、光宝集团、江铃集团、福特汽车零配件、精英集团、福田雷沃、微创医疗等企业。吴老师为以上企业成功进行精益质量培训或咨询，均获得95%以上的满意度，属于前沿、实战、实用的王牌课程。2）本课程非质量经理的质量管理将重点剖析中小型企业非质量经理的质量意识，质量工具及手法如何落地生根、如何运用质量智慧帮助部门主管提升工作效益、如何排除工作现场浪费和异常、如何帮助员工厘清问题解决的思路与方法，同时为优化部门流程与作业标准提供了科学的路径。课程通过精彩案例、情景视频，工具复制等为学员量身定制问题的解决方案，能轻松经营质量，做到融会贯通、学以致用。3)非质量经理的质量管理智慧质量经营与非质量精英培育的思路和方法形成制度化、标淮化的培训模式，它是实际联系理论的最好培训方式，是按照国际532一体化培训方式，是咨询式培训的最佳组合模式。4)建平老师通过课程的精彩案例及视频与学员进行深度互动。一对一接受专家实战辅导。他从皮纹心理学与质量学相结合的角度，深入剖析企业各单元质量的和谐发展关系，形成独特的培训视角。权威专家高端解读，行业精英实战分享，创造培训管理新思维。您将得到的是一次物超所值的培训与咨询。 模块三：卓越绩效的质量之路 采购质量控制法 质量是成就采购，还是毁灭采购的 质量要求与采购需求的完整性融入 对供应商工作质量的监督与协调 缺陷报告和解决与供应商质量纠纷(质量合同)的程序 进厂原材料的检查和验证 现场质量管理法 建立现场质量指标控制流程与体系 5-Why问题分析法及车间漏油5-Why分析案例 现场资讯采集与工序控制要点 多技能工培训流程与要点 研讨：工序管理点分解明细表 客户投诉应对法 客户投诉对企业到底意味着什么 客户投诉的原因与基本类型 处理投诉的沟通技巧与应对策略 客户投诉应对方法与步骤客户 投诉与处理的基本流程、作业要点 案例：中国电信座机电话服务工程 研讨：波峰焊一次合格率提升的案例 模块四： 如何有效管理部门的质量 部门质量的标准与流程制定 自我评估系统-我们到底进步了吗？ 智慧质量管理的4个阶段 4步法-建立高品质、严要求的流程与作业标准 业绩改进的4个基本障碍 工作零缺陷管理制度 研讨：质量标准群策群力行动风险评估技术 6大关键质量指标解析 一次做对：一次合格率/直通率 引爆利润：产品返工/返修率 精英储备：员工流动率，消除浪费：成本超标率 五星服务：客户投诉率，工序能力：质量损失率 研讨：化解五星大饭店德国客户的尴尬局面 如何看待质量成本 现场管理的七大浪费 质量成本的基本框架 质量损失函数与质量成本的关联 关于今后的质量成本 情景：集团公司的账务报表与质量成本 案例：降低浪费不是成本，全是利润 模块一：非质量经理轻松学会质量管理 质量管理决定公司的成败 省思：民族兴衰-日本二战后的可持续经济发展历程 研讨：食品安全-三株口服液给我们启示是什么 影响企业质量的四大危机 质量的四项定律及高质量意识是如何养成的。 案例：丰田刹车门事件经济损失人民币238亿 质量管理的6大误区 差不多先生，马虎小姐 质量意味着经济质量的存在 质量是无形的，无法衡量的 质量一切问题都归根于工人 质量问题的根源于质量部门 1%失误不算什么，任何事都有特殊 研讨：企业质量经营评估系统 员工质量意识与标准 质量一把手工程系统 如何构建高标准、严要求的 作业岗位中的质量成本的核算体系 基本的持续改进观念-精益五常法的力量 模块二：问题分析与决策技术 质质量报表中的数字并不可怕 质量成本数据采集报表 产品可靠性测试总结报告 质量检验报告 异常分析与改进报告 演练：体验报告，一看就懂 问题分析流程与工具 PSP基本定义与目标 5-Why问题分析法 案例：车间漏油5-Why分析事件 问题分析与解决流程 7+5问题分析与解决步骤 研讨：各小组现场模拟分析事故案例 点评：问题创造机会，机会引爆利润 最佳实战案例-问题分析与决策技巧 陈述问题的思考方向与基本法则 如何运用鱼刺图找到真正的问题与原因 如何将改进计划的行动方案落地生根 案例：缩短30%以上的产品交付周期课程大纲 模块六：非质量员工的精英管理计划 人才甄选与部属培育计划 招才选将的标准与框架 衡量优秀员工的标准是什么 培育部属的5个关键流程 案例：TIFO的培训与辅导模式 激励员工的6大核心技巧 员工激励的基本原理，及激励体系的框架 从马斯洛需求层次论，看员工需求 三种硬性激励技术 制度性与非制度性激励 三种软性激励技术 案例：直线经理对部门进行调薪 如何留住优秀人才 卓越员工的职业生涯规划体系 员工职业发展的基本路径 做好人才梯队的规划与评估 工作轮岗的基本条件与管理 构建高效的留人激励机制 情景：X公司的精英留才计划，我们的启示是什么 研讨：为什么中小民营企业流失率高达35%呢 模块五：提案改善应用与推广技巧 提案改善的意义与展望 提案改善的基本定义与框架 提案改善的基本改善 传统式提案改善中常见的问题 企业对提案改善的重视与投资 案例：提案改善构思的十二法则 提案改善的流程与步骤 提案改善的4个阶段，9个步骤 提案改善的范围与主题思考的方向 提案改善进阶-8个基本提案改善方法 项目执行保证-4个及时，5项检查，6个动作 简易工具-5个为什么与Ford 8D 案例：长沙T国有控股集团提案改善的成果 持续改进机制与推广技术 提案改善的激励管理机制 提案改善活动推行的实施计划 提案改善报告与提案评审机制 如何应对提案改善过程中的瓶颈 研讨：如何激发员的自主改进精神专家介绍 Enrico Woo 亚太欧联管理学院首席质量专家/美国质量学院中国区职业认证培训师工商管理硕士EMBA，精益六西格玛黑带大师;美国IEG集团精益六西格玛黑带;美国质量协会注册6sigma黑带（CSSBB）、中国质量协会首批6sigma黑带注册讲师（CQA）、美国质量协会6sigma黑带培训授权讲师、美国认证协会质量总监授权讲师；美国咨询协会管理咨询师；美国AITA认证银章PTT国际职业培训师、国家质量技术监督局特约讲师；北京大学及清华大学总裁班特聘高级讲师; 北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员；l 曾先后任职于世界五百强汽车、电子行业任质保部经理、质量总监、公司厂长、副总、质量改进总工程师总经理等重要职务。具有十五年质量管理辅导培训式实战经验，曾成功为400多家跨国集团公司服务质量战略策划、实施及新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、质量经营改善、流程与技术创新等项目辅导，对新导入6sigma企业的推进体系和各种制度的建设、项目和人员的选择、项目推进过程管理、项目关闭管理、项目维持等工作积累较丰富的经验，对于推进过程中面临问题的解决，如何使项目做深做实深有心得。先后对4000多名企业高管、60000多名中基层人员进行精益六西格玛及质量管理专业技能的强化训练.同时负责的质量改进项目 “Reduce IFIR Defect Rate”通过一年的努力，项目年收益超过4000万人民币. 在质量项目咨询过程中, 获得项目的总收益超过了10亿元人民币lllll ll 常年为参加AQI各项认证考试的学员进行考前培训，考试通过率超过90； 中国进行了数场专业培训（涉及CQE/CQM/SQM/6Sigma）等，学员包括：航天四院、航天科工、河南平高电气、解放军总装备部、航天三院、航空工业集团、株洲机车、株洲硬质合金集团、博世集团、奥的斯集团、伟创集团、江铃汽车集团、北汽福田汽车、中国电子科技集团、步步高集团、精英集团、光宝集团、深圳博恩集团、南玻集团、香港权智集团、香港维亚集团、华之巨科技集团、东风汽车、通用汽车、联合汽车电子、横店集团联宜电机、万象集团、宝钢集团、无锡吉兴汽车、一汽大众汽车、北京吉普、长安汽车、一汽集团、西门子威迪欧、德尔夫、明泰集团、延峰伟世通、佛吉亚、烟台胜地汽车、亚新科天纬、西哲罗伯特、伟巴斯特、博世汽车、NGK环保陶瓷、东风日产发动机、中信戴卡轮毂、礼恩派汽车部件、马勒汽车部件、李尔汽车零件、皮尔金顿安全玻璃、马瑞利汽车仪表、沙基诺凌云、潍坊潍柴、嘉茂科技电子、國巨電子、电装阪神、南车时代电气、阿斯顿强生技纺、联芯科技、金斯瑞生物、马夸特开关、艾蒂盟斯、凯美特电子、快速电梯、瑞好聚合物、威卡自动化仪表、泰科安全产品、丽清汽车、轻骑华南、ECCO(厦门)、泰尔茂医疗产品、鸿雁电器、优利康听力技术、鸿铭电子、华帝光学、嘉联益科技、等百余家国内国际知名企业，获得了极佳的反馈。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)华晟公开课Tel：[phone] 135 1093 6819 敖老师 QQ在线：47630 4896(报名咨询)