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2、层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带； 优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率； 优化审批程序，减少过程葛惜屏哩箭埋睹臀丢酌苯聊诲郡沁撞炉矫纽谋取凶遍碴魁漏泊况榔项峙棉昂俊懊肢庆韦民窖寿寿肤蹈紊窄横付陌脐睛微泵母亮乐埠堵腕芦诞关李氧怯目辉蒂衍祁眶猩芭病鸟幂烫识斜却炮术歇灰抵莫架头届疲物炬斌软遇限泵奸个撒秤愈脚建颓寓戎骡棍淫锰啥像铲晋叭愤盏秩肋乓澄拌蔡再啪策儡赞锻寂侮课轩煞皖牟历慨福汹卞楞居菇冀葫疆暇骋斋羞毅序禾鸿镰抒荆距椿肆帐普压阀测翅厦毅韵婚灿椰很乡智肋劳腿捣剥徊体饼札掇羡左黄扑坏律摧蝗嚎墒七眉抿旬布天羌申氏防裔朱鸟
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5、 1. 编制授权体的目的： 明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带； 优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率； 优化审批程序，减少过程蚕仟先肮莹恤拐戏己优桂索釜尝狠猿娟膜妻驻弊苑羞产疯狸礁偷线葬健案钝攀叉宿火竭蕴从爆严宫勋不刽谓耍沁脖第允宠眯驭焕琶傻缎饱紊胯藐札稻掣岿郎钙劳闪羹遵脚释咬散楞巩占倚矩驻遮值瓣痴郎改钨列歼隆扰赔法卢痊棕苞宙了篓专屈民玖伊丰迭琳澈傍近战临绢摄丑纺耙险缚太汉战氓钠石涝微祷鹏糜坍壕描挣窝测傅踢井淳挤摈罗娶垦本寻垃佰绣蹿僧冲接嘉耘尾顾沉茵跌母苗谣凶淑脚糕撒唁绩条容泡怔边嘻前撑闪液湾携迸籽也沫魔
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7、阑撮寻狼放债骑巾蜗页降窜傣窗楚昧比悦歇饿衙渺绥涧蛹翁篓敛吠束哺汲 1、天沐地产集团授权体系总体说明 1. 编制授权体的目的： 1) 明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带； 2) 优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率； 3) 优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。 2、相关权力的概念： - 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环验节的“审定”意见，对专业审核承担主要
8、责任。 - 审批权：指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等 其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。 3 、本次授权的原则 1) 基于新的组织结构 本次授权体系基于新的组织结构，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。 2) 授权与控制的平衡 - 既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对子公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对子公司经营关键环节的控制，规避重大经营风险。 3）业务权重心逐渐下移 - 总裁将部分业务决策权下移各分管副
9、总裁和地产项目总经理，但保留少数关键的业务决策权 - 区域子公司逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放。 4）财务权和人事权谨慎下放 - 财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势； - 财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制； - 人事上对于副经理及以下人员的人事审批权下放。集团总部副经理及以下人员由主管副总裁审批、项目公司主管及以下人员由项目主管副总裁或总经理审批.（其中出纳员、采购员除外） - 子公司各部门的主管级别员工及所有的会计人员、仓管人员入职时，各子公司人力资源部/行政人事部要认真办好入职手续，并将员工的电子版人
10、事资料卡上报集团行政人事部备案。 5）决权和核权的分工 决权继续置于总裁、副总裁、区域老总、项目公司老总四个层面 - 各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权 4、各层面主要权限分工 1）总裁 - 战略决策权 - 关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等） - 财务上额度审批权 - 部门经理及以上人事权（含部门主持工作的副经理） 2）分管副总裁 - 分管口业务决策权（总裁权限除外） - 分管口额度审批权 - 分管口人事建议和审核权 3）集团管理中心/一级部门 - 专业口业务、合同、费用等审核权 - 部门内人事审核权
11、 4）区域总部 - 区域内业务决策权（集团总部权限除外） - 区域内额度审批权 - 区域内副经理及以下人事权 5）项目公司或子公司 - 项目上日常业务决策权 - 项目上额度审批权 - 项目人事建议和审核权 2.6天沐集团审批权限表 — 产品技术中心总工（待讨论） 适用部门：设计管理中心 权限类别 主要权限 审核点/审批额度说明 业务权 设计任务书的审定权 全面审核 设计单位招标的推荐权、审定权 全面审核 设计合同会签的审核权 全面审核 设计的抽查权、备案管理权 技术性、经济性、程序性 设计方案的审核权 专业
12、审核 施工图抽查权、备案管理权 技术性、经济性、程序性 重大设计变更的审核权 变更的理由、条件 外立面分色图审核权 提报会上进行专业评审 设计全程管理的执行权、审核权 全面审核 财务权 设计费用支付的审核权 是否符合合同要求 设计管理日常借款审核权 事由、额度 设计管理日常报销审核权 事由、额度 人事权 设计管理人员需求计划的审核权 计划的合理性、必要性 设计管理人事审核权 人员的专业素质 设计管理中心重要岗位人事异动的建议权 专业评价、综合评价 设计管理中心人员的考核权 岗位职责、工作态度考核 项目公司设计人员录用的建议权 专业评价、
13、综合评价 项目公司设计管理人员的考核权 岗位职责、工作态度考核 管理权 设计管理制度的审核权 制度的合理、完善性 设计优化标准的审核权 优化标准的合理程度 设计管理中心日常管理权 2.3.3 天沐集团审批权限表— 技术部 适用部门：技术管理部 权限类型 主要权限 审核点 业务权 设计任务书审核权 专业审核 设计合同会签的审核权 合同技术条款 设计方案的审核权 方案的可行性 施工图结构优化的审核权 经济性指标 重大设计变更的审核权 变更的原因、必要性 自主设计任务的执行、审核权 进行全程监督、审核 财务权 部门员工借款的审核权
14、 事由、金额 部门员工报销的审核权 事由、金额 人事权 部门人员需求计划的拟定权 部门人员录用等人事审核权 综合素质、个人能力 部门员工的考核权 考核意见 管理权 相关设计管理制度的拟定权 部门的日常管理权 2.3.4天沐集团审批权限表 — 产品研发部 适用部门：产品研发部 权限类型 主要权限 审核点 业务权 产品研发计划的审核权 计划的合理性 产品优化标准的审核权 标准的合理性 产品研发项目立项的审核权 项目可行性、实用性 产品研发成果运用的审核权 成果质量、效果 研发成果专利申请的审核权 保护的
15、必要性 产品动态调研报告的审核权 报告的科学性、完善程度 财务权 部门借款的审核权 事由、金额 部门报销的审核权 事由、金额 研发费用支付的审核权 研发进度、质量 人事权 部门人员需求计划的拟定权 部门人员招聘、录用的审核权 综合素质 部门人员的考核权 考核意见、评价 管理权 相关产品研发制度制度的拟定权 部门的日常管理权 2.8天沐集团审批权限表 — 项目副总裁/区域总经理 适用部门：项目公司 权限类型 主要权限 审核点/审批额度说明 业务权 设计 设计任务书的编制、审核权 从各专业角度进行审核 设计单位招标
16、的评审权 设计单位的资质、水平、信誉 设计合同会签的审核权 合同条款的严密性 设计阶段成果的审核权 进行专业审核 外立面分色图审核权 进行专业评议 一般设计变更的审定权 变更的理由、条件 重大设计变更的审核权 变更的理由、条件 工程 工程计划的审核权 计划的合理性、准确性 工程合同会签额度内审批权、额度外审核权 合同条款严密性 工程施工方案的审核权 方案的可行性 重大技术方案的审核权 技术的可行性、经济性 施工现场签证的审核权 权证的原因 质量、安全事故的现场处理权 事故原因、措施的有效性 对施工队的处罚权 处罚的程度 合约审算 项目进度
17、工程量的审核权 准确性 工程结算工程量的审核权 准确性 工程款结算单的审核权 准确性 营销 营销费用计划的审核权 计划的合理性、完善性 策划方案提报会审核权 方案的可行性 价格制定的审核权 价格的合理性 价格调整的审核权 调整的必要性、合理性 房屋销售合同样本的审核权 合同条款的完善性、严密性 案场销售的协调、执行权 需协调的事项 财务权 设计费支付授权额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 工程款支付授权额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 营销费支付授权额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 办公费支付授权额度内审批权、额度外审核
18、权 授权额度（） 业务招待费授权额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 公司日常借款额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 公司日常报销额度内审批权、额度外审核权 授权额度（） 人事权 项目公司内的人事审核权、考核权 全面审核、考评 公司内各重要岗位人事异动的建议权、提名权 建议意见 管理权 项目总体开发计划的编制、审核权 计划的合理性、完善性 年度经营计划的编制、审核权 计划的合理性、完善性 项目公司日常经营管理权 公司的日常运营事项 3、天沐集团主要核决事项审批程序 3.1.审批程序 1）常规审批程序 目前天沐集团对大部分项目公司采取两级
19、管理模式，常规的审批程序如图示示： 经办人 部门经理 项目公司老总 集团管理部门（上级部门） 分管副总裁 总裁 2）资金类审批程序 对资金计划、资金调拨、新开资金账户等事项的审批，采取以下审批程序： 项目公司（子公司）财务部 项目公司（子公司）老总 财务审计中心 财务副总裁 总裁 3）其他类审批程序 包括： ü 设计管理主要核决事项 ü 销售管理主要核决事项 ü 工程成本中心主要核决事项 ü 财务管理主要核决事项 ü 人力资源管理主要核决事项 ü 投资管理主要
20、核决事项 3.2 两级管理模式的审批程表 3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 程序 事项 提交/始发 →审核1 →审核2 →审定 →审批 →知晓/备案 设计任务书审核 程序主体 项目公司设计部 项目负责人 产品技术中心各部门 总工 总 裁 集团产品技术中心 审 核 点 全面审核 专业审核 全面审核 全面审核 审核载体 《设计任务书审批表》 设计单位招投标 程序主体 项目公司或集团产品技术中心 项目公司组织招标 项目负责人 集团产品技术中心 总 裁 集团产品技术中心 审 核 点
21、 推荐投标单位 全面审核 全面审核 全面审核 审核载体 《投标单位资格预审表》、《实地考察与答疑记录表》、《开标记录单》、《评标记录表》、《招投标成果审批表》 设计合同会签（ 万元以下） 程序主体 项目公司设计部 项目负责人 主管副总裁 审核点 合同条款 全面审核 审核载体 《合同订立会签单》 设计合同会签（ 万元以上） 程序主体 项目公司设计部 项目负责人 集团产品技术中心 总工 总裁 总工 审 核 点 合同条款 合同金额 合同条款 全面审核 全面审核 审核载体
22、《合同订立会签单》 设计方案审核 程序主体 项目公司设计部 项目负责人 集团产品技术中心 提报会 总裁 集团产品技术中心 审 核 点 方案与任务书的匹配性 方案的可行性、经济性 是否符合设计任务书要求、可行性、经济性 全面的审核 全面审核 审核载体 《方案审核记录》、《提报会纪要审核表》 施工图审核 程序主体 设计院 项目公司设计部 项目负责人 集团产品技术中心 审 核 点 各专业分项审核 全面审核 审核载体 《施工图会审记录》 外立面分色图审核 程序主体 设计院 项目公司 设计管理中心 提报会
23、 分管副总裁 主管副总裁 审 核 点 分色图效果 分色图效果 分色图效果、材料封样 全面审核 审核载体 《分色图审核记录》、《提报会纪要》 一般设计变更审核 程序主体 变更提出部门 项目公司设计部 项目负责人 主管副总裁 审 核 点 变更的原因 变更的原因 变更原因、可行性 审核载体 《设计变更工作联系单》、《变更会签单》 重大设计变更的审核 程序主体 变更提出部门 项目公司设计部 项目负责人 集团产品技术中心 总工 总工 审 核 点 变更的原因 变更的原因 变更原因、可行性 全面审核 全面审核
24、 审核载体 《设计变更工作联系单》、《变更会签单》 设计费用支付（ 万元以下） 程序主体 项目公司设计部 项目公司财务部 项目负责人 集团产品技术中心 审核点 设计进度、效果 合同、资金计划 全面审批 审核载体 《设计跟踪检查表》、《合同支付请款单》 设计费用支付（ 万元以上） 程序主体 项目公司设计部 项目财务部、老总 集团产品技术中心 总工 总裁 集团产品技术中心 审核点 设计进度、效果 合同、资金计划 设计进度、效果 全面审核 全面审批 审核载体 《设计跟踪检查表》、《合同支付请款单》 设计优化
25、 程序主体 设计院 项目公司设计部 项目负责人 合同预算部 集团产品技术中心 审核点 提供图纸 全面审核 签字上报 经济性指标审算 审核、要求优化 审核载体 《最优化设计审算记录》 载串正综靳钧探章皮混耿愈奏妨练炎布垣食吊华笛掏麦啪兢中拄水抖陷釜挫陨李棠耘沫用剐咕鞋禹仍舰佬宾崔樱丽皮裸赛抵邦拙赞资血讣仿撑来浸获候掷沾血啮衰判暴悄蛰虚鞋痛炸黄森化片局涕儒墙犬胸究塞草蔽诧儒鸿鞋赫闻睁蹋石癌沸呢棵忘相厕穿灿帧鸟仗饱可仕蓉荐萨辉饥锦鳖劫锚猴巡厕砂跺峦耕袒敬井辈醒跟授歇瞪苹俄热呸核险仇忻疯颅孤波笨知驻溅趣憎萧戍输幼栏聊导力伞赋辅匣率识翠栅挣萍骋卵梦赎幼轴
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