项目管理》辅导资料四.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-工程项目管理辅导资料四主 题：第五章“工程项目组织结构”、第六章“工程项目管理组织”、第七章“工程项目计划系统”辅导资料学习时间：2013年10月21日10月27日内 容：我们这周主要学习第五章“工程项目组织结构”、第六章“工程项目管理组织”、第七章“工程项目计划系统”的相关内容。希望通过下面的内容能使同学们加深对工程项目组织结构、工程项目管理组织和工程项目计划系统相关知识的理解。一、学习要求1掌握企业中的项目组织形式、项目组织形式的选择；2了解项目经理部的结构、运作和团队建设；3了解工程项目计划的基本要求；4掌握工程项目计划的工作流程和内容。二、主要内容第五章 工程项目组织结构第一节 工程项目中常见的组织形式（一）直线型项目组织形式通常独立的单个中小型工程项目都采用直线型项目组织形式，这种形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。1、直线型项目组织优点（1）保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务分配明确，责任和权力关系清楚，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。（2）项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责。（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，降低协调费用。2、 直线型项目组织的缺点（1）当项目(或子项目)比较多、比较大时，每个项目(或子项目都要对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到充分合理利用。（2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。（二）职能式项目组织形式职能式项目组织形式是专业分工发展的结果。它通常适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。它包括了工程项目经理部的组织形式。1、职能式项目组织的优点职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。2、职能式项目组织的缺点职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。（三）矩阵式项目组织的形式当进行一个特大型工程的建设，而这个工程可分为许多自成体系、能独立实施的子项(标段)时，可以将各子项看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。矩阵式项目组织一般由两类部门组成：1、按专业任务分类的部门，主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权。2、按子项目分类的组织，主要围绕项目对象，对它的目标负责，负责计划和控制工作，协调项目各工作环节及项目过程中各部门司的关系，具有与项目相关的指令权。由原则上价值相同的两个管理系统项目经理和职能经理的有机融合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。在纵向职能管理上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈。第二节 企业中的项目组织（略）第三节 项目组织形式的选择（一）工程全寿命中组织形式的演变项目组织结构在工程寿命期内会不断改变，即在不同阶段可以采用不同的组织形式。1、在项目构思形成后，上层组织成立一个临时性的项目小组做项目的目标研究工作。它仅为一个小型的研究性组织，挂靠在市政府的一个职能部门内，为寄生式的组织形式。2、在提出项目建议书后，进入可行性研究阶段，就成立了一个规模不大的项目领导班子，项目的参加单位很少，主要为咨询公司(做可行性研究)和技术服务单位(如地质的勘探单位)，为直线式组织形式。3、在设计阶段，正式成立业主的组织 项目公司，由于设计管理工作复杂，项目公司下设几个职能部门，项目参加单位也逐渐增加，采用职能式项目组织结构。4、在施工阶段，有多个子项目，同时施工，有许多承包商。供应商、咨询和技术服务单位共同参与，则为一个多项目的组织，采用矩阵式的组织结构。5、在交付使用后作为一个企业进行运营，则为企业组织。第六章 工程项目管理组织第一节 概述（一）项目管理组织的定义项目管理组织是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。项目管理组织一般以项目经理部、项目管理小组等形式出现，按项目管理职能设置职位，按项目管理流程，完成项目管理本职工作。在本课程中，如果不专门指出，“项目管理组织”是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目管理小组）。该项目经理部居于项目组织的中心位置，以整个工程项目为对象。进行相关的管理工作，包括质量、进度、投资、合同、资源、信息和组织等管理。（二）项目管理组织与项目组织的联系和区别1、工程项目组织是由业主、承包商、设计单位、供应商和项目管理单位构成的群体，可以用项目组织结构图表示，它受WBS限定，按项目工作流程开展工作，其成员各自完成规定的任务。2、项目管理组织是由项目经理、项目管理职能部门或人员构成的项目经理部，完成项目管理工作（包括工期、成本、质量、资源、合同等的计划和控制）。工程项目组织与项目管理组织比较表对 象工程项目组织项目管理组织目标项目总目标项目管理目标任务分解专业性工作，由WBS表示职能型管理工作主体业主、承包商、设计单位等项目经理和项目职能管理部门组织关系主要为合同关系协调和管理关系组织实施方式工程承发包模式项目管理模式组织类型专业型职能型任务分配方法合同、任务书责任矩阵、管理规程组织流程网络计划管理流程第二节 项目经理部在工程项目组织中，业主建立或委托的项目经理部居于中心位置，在项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位(部门)，按照项目管理规程工作。工程项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接依赖项目经理部，特别是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心。第三节 项目经理（简单了解）第四节 项目管理的社会化和专业化（简单了解）第七章 工程项目计划系统第一节 概述（一）计划的要求1、必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划2、符合实际3、经济性要求4、全面性要求5、计划的弹性要求6、计划详细程度的要求第二节 工程项目计划过程（一）项目过程中的计划工作在项目管理中，计划的地位十分重要。它既是项目全过程中一个极为重要的阶段，位于项目批准之后，工程施工之前，同时又是一大管理职能，贯穿于项目的全过程。在项目过程中，项目计划是逐步发展的，有许多版本，随着项目的进展不断地细化和具体化，同时又不断地进行修改和调整，形成一个前后相继的体系。1、项目的目标设计和项目定义实质上就是一个初步计划。它包括预计的项目规模、生产能力、实施总方案、建设期和运行朝、所需资源及其来源、总投资及其相应的资金来源安排等。任何项目构思选择必须有科学的计划支持。2、可行性研究既是对目标的论证，又是一套较细和较全面的计划，包括产品销售计划、生产计划、工程建设计划、投资计划、筹资方案等，不仅有总投资的估算，而且有各主要子项投资估算；不仅有总工期安排，而且有主要阶段和重大里程碑事件(Milestone)时间安排(以横道图形式)；有现金流量计划等。对可行性研究的批准实质上是对一套计划的认可。3、项目批准后，设计和计划平行进行。每一步设计之后就有一个相应的计划，随着设计的进展，计划也不断细化、具体化。这些计划作为工程设计过程中阶段决策的依据。4、在项目实施中一方面由于计划期编制的计划较粗，在实施中必须不断地采用滚动的方法，详细地安排近期计划;另一方面随着情况不断变化，每一个阶段(一个月、一周)都必须修改、调整原计划。（二）工程项目计划工作流程计划是项目管理系统的一个子系统，必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。工程项目的计划工作流程如下图所示：（三）工程项目计划的内容1、工程项目计划前准备工作（1）确立项目目标，对目标研究分析。（2）进行环境条件调查，分析制定计划的限制条件，掌握对工程项目的计划有影响的一切内外部因素，做调查报告。（3）工程技术系统的策划和分析。研究工程的系统功能、工程系统结构，生产工艺方案、工艺流程、总平面布置、各种系统图、技术规范等。这是对项目对象系统的分析。（4）确定项目范围，做项目结构分解和项目范围说明。（5）制定项目的实施技术方案和总的实施策略。2、各项职能计划工作由于项目是多目标系统，同时有许多项目要素和管理职能，带来项目计划内容的复杂性。通常工程项目的职能计划包括如下内容：（1）工期计划。将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。（2）成本和资金计划，包括：1)对各层次项目单元计划成本和各项费用进行估算和预算。2)项目“时间计划成本”曲线和项目的“时间累计计划成本”曲线。3)项目现金流量(包括支付计划和收入计划)。4)项目的资金筹集(贷款)计划等。（3）资源计划，包括：1)资源使用计划。包括劳动力、材料、设备等的使用总量计划和资源曲线。2)采购和供应计划。包括工程招标计划，人力资源的招聘计划、培训计划，物资(材料和设备)采购过程中的供应、订货、租赁、运输、储存等计划等。（4）项目组织策划。（5）质量、职业健康、安全、环境管理计划。（6）其他保障计划，如现场平面布置、后勤(如临时设施、水电供应，道路和通信等)管理计划、项目的运营准备计划。（7）风险分析和应对计划。它是对上述各种计划中可能存在的风险(不确定性)进行评审、识别和分析，并提出风险应对措施。3、 计划的审批和下达（1）项目计划成果和编制的基础资料应形成可追溯的文件，以便沟通，并予以保留，且具有可追溯性。项目计划应采用适应不同层次需要的标准化的表达方式，如报告、图、表等形式。（2）计划的批准在做出决策之前，所有的计划仅是一种计划研究、分析或建议，还不是一种真正的计划，计划要在做出决策后才能真正落实。在对计划决策前应组织专家对计划的基础资料、计划过程、计划的结果文件进行评审，需检查计划对目标的满足程度和适应性，计划的完备性、科学性和可行性。（3）要争取项目各方，包括业主、上层管理者、用户、项目经理、承包商、供应商对计划结果有共识。应将相应的计划作为信息提供给项目相关者，并争取他们的支持。（4）计划编制后，作为目标的分解，成为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。计划的批准应体现项目各方为实现计划所承担的义务的一种承诺。（5）计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标 和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有的必要的权力、手段和信息。三、典型习题（一）单项选择题1、下列叙述中哪一项不属于直线型项目组织的优点（ ）。A. 保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责B. 信息流通快，决策迅速，项目容易控制C. 项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责D. 强调职能部门和职能人员专业化的作用答案：D2、项目组织结构在工程寿命期内会不断改变，在设计阶段，通常采用（ ）。A. 寄生式的组织形式B. 直线式组织形式C. 职能式项目组织结构D. 矩阵式的组织结构答案：C3、工程项目的职能计划中成本和资金计划不包括（ ）。A. 资源使用计划B. 对各层次项目单元计划成本和各项费用进行估算和预算C. 项目现金流量D. 项目的资金筹集(贷款)计划答案：A（二）判断题1、通常独立的单个中小型工程项目都采用矩阵式项目组织的形式。（错）2、直线型项目组织形式中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导。（错）3、项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位(部门)，按照项目管理规程工作。（对）4、工期计划是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。（对）5、项目计划只可采用报告的表达方式。（错） 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-