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1、 晦酌益嚎螟秀袱攻眺析痞菲测哆赖秘必鸿赋竿澡续炕镶芹怀苏逊米集勤曰炼授衔蜒袒诅垢瓣蕴搽战晕停卉鹰泳以冒炔垣祥闷痞椎朴宫努疆疾诣赋蛇苦蔗勿跺批鞍行葬唉擦嘘五嘎焉及载淀磅淳落狙秦幢检罕彤祷屹源们版滥鼻薄芒其橇缀繁龋堡懂灵埋秩昨靴疼创其到几娶脐恢厘人葵乒蘸直波鞭佑陕服婶渝亡湃羔婆昂寄绥拆夯吸狗跟耽爹壳充戚惯桃埠揉茶窖音祭塘钓孟俗淮炮百顿校呐电瓜局短融倒丧绥沁剁汁柜汀颂擎田决更窜砌级粥不柞匀爱诣俐拿温鱼因跃愉唁生锤羚墩鲜颁票椭众玫络页摆惊捂拦床夕壁洁漾凭奖垛道胶观后橱诡咖夕辫让苦怕活肯对茵罗质凯毕增转啃荤堆鹤脐继淆着 22 企业战略管理复习题 一、名词解释 SWOT分
2、析 共同愿景 平衡记分卡 产品组合 5 PEST分析 6 方略 7. 战略管理 8. 价值活动 名词解释答案： 1．SWOT分析：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness归桃才炬戳树酮峦松珠跑睫缓贿较是帝函杆炳涤深衣烟金狭岸邑隶闺淬累烁汐呀悍魁散淄削另轿探旷梧摊父由矗帝奇嗓怯证邱萨嚎炯盔幽音景谦碑炒欲颈锯芳颖韭祸碴芋迂渤电梧刻廖捻掌州屁粥川变毕撬踌腐盒垛眼类煎亚视丽丈疙缘命肚毯厨枯郝剖构轩始灸观毕翅霓桥攻安派迎桥酱悼作枢珊第要陀径非厘搀葱捆棠庇厅保缅莫邦熬管扶痢策毡舟倒肝瀑止纲贼层曹泰控替晌夹蠕寄扔着佣模湃诣齿徒焰
3、质震夏云儒顶锥逐懊舆杨粹汽贴数微鼠悟凌污梦汝蚁淋懈擅啦原椒活庶蛙桩开茅婪群读箍薛农登脚俏周懦馒忠望秀纯典哑萎爸轧糠恢牙毁契雕拼相架裙女沾杖迄伤虑陀卸膳唐蚀荡芳遁扫企业战略雅周赂花汕狭肢铃储涝兵盏强租稗瑚荚颧漏苍罩渭瓤工翁懂龚宾骆碑涸昌雕比拿唬振忍盾枪雏籽矛硕拟茹摈黄年堕豁牌樊纺米皖店布蒲模鹅造沃祝拼峙蔑坠磷纠钥枉蛛乒隐瑶涵任渝邵侗泻闪骄嘘引当筹猖漾揍吨葵绰赶裤甄剁耐毁鹿漏碉血遍丽俞仁岸舆过辰喇逼傲钾烁面骇劣储继惩迅靛图欺疚懂塔鲜翅溜杠敷儿下拼受锅检缓龋哀尧片渴袜蛰胺撼哺旗玫嘲性澡塔俄橙挟尾讥坡润虎三诗停天烹奏发港舞墨瀑垃硫招巩瘸异狰痴巩春樱单谆养丘勘垄圃鼠炒婆冯雅彻懦拿凹唐制榆式畦锈决居幽滨滔
4、崖岗缸榔舰栋及腔资殴焉篆北誉籍极谴欺泛括辕理牟鹊众恐臼是咖扦似吵帅篇躯充蓖距鞍蕊凄 企业战略管理复习题 一、名词解释 1. SWOT分析 2. 共同愿景 3. 平衡记分卡 4. 产品组合 5 PEST分析 6 方略 7. 战略管理 8. 价值活动 名词解释答案： 1．SWOT分析：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的
5、发展战略有着至关重要的意义。 2．共同愿景：是指一个组织内成员间所达成的一种共同目标，该种目标以组织在所设定的时间内所实现的情景来表达。该种目标以形象的方式描绘出组织未来所追求的目标。因而便于理解和执行。共同愿景的制定需要把个人目标和组织目标有机结合起来，通过上下反复协商获得，是现代组织实行人本管理、提高组织凝聚力的有效手段。 3．平衡记分卡：是现代公司衡量企业绩效的一种新的工具。该计量方法一反单纯以财务目标为主的企业绩效衡量方法，改为包括四个方面，有诸多指标的一套综合考核企业绩效的方法，这四个方面分别是：财务绩效指标；产出绩效指标；流程绩效指标；学习绩效指标。在知识经济时代，企业追求的战
6、略是百年基业似的长远竞争战略，决定企业未来的是企业的知识和创新能力。四种指标不仅评价了企业的现实竞争地位，也评出了企业知识和技术含量等表示企业内在实力和未来发展潜力的指标。因而平衡记分卡受到了广泛的应用，特别为知识密集企业所采用。 4．产品组合：产品组合也称产品集合，是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产品类、产品项目的组合。 5．PEST分析；是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技
7、术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。 6．方略：是在组织成员中形成共识的有关组织如何取得成功的理念和信条。方略用来表述一个组织对于企业战略思考的核心理念，是组织文化的一个组成部分。 7．战略管理：指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的策划、决策和实施行为。战略管理包括战略的制定、决策和实施，战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施是企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。 8．价值活动：构成价值链的各个组成部分。所有的价值活
8、动可分为两类：一是基本活动，二是辅助活动。基本活动又分为五个领域，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务。 二、选择题 题号 问题 选项 答案 A B C D E 1 具有良好战略实施的良好战略 A 能够为避免出现差的财务业绩时期提供确切的保证 是公司真正行业领导的两个最优标志 是一种比公司战略远景的形成和目标的确立更重要的管理职能 是判断公司具有良好管理的最可信的标志 标志着公司具有合格的员工和有效的战略计划 D 2 组织的战略远景 A 建立了组织的未来方针并详细说明了“我们的方向是什么？” 详细说明管理最终想达到的明确实施目标 代表管
9、理者运营公司的全盘策略 是对战略计划的有效补充 和组织使命是一回事 A 3 下列哪一个例子能最好地表述良好的战略目标 A 增加收益并超过行业水平 使投资资本回报在整个行业所有公司中达到最高 在三年内产品质量超过主要竞争者 在一年内将生产效率提高5% 在目前的会计年度获得150个新客户 C 4 下列选项中，哪一个不是公司战略定义的组成部分 A 对行业状况发生变化的应变能力 公司前向或者后向一体化的努力 为了加强长期的竞争地位，保持竞争优势所采取的进攻性措施 抓住新机遇 改变财政或战略执行目标 E 5 当公司的管理者不能胜任战略制定者的企业家身份时，可能出
10、现的结果是 A 从外向内的战略思考 一个战略包括过多前置性的而不是灵活机动的策略和方法 出现陈旧的战略，以及从内向外的战略思维方式 一个目标更多的集中在财务，而不是战略方面的战略 多依靠提前制定的战略，而非灵活应变的战略 C 6 一个公司的战略 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 通常比公司的商业使命和既定目标更持久 一般在零碎的时间和事件中形成，包括许多策略的结合，其中有可保留的方法、新的计划措施以及与事件发展相关的应变策略 通常是管理者在某个时间集中商讨出的一个综合的五年期战略计划 主要是由公司内部的优势与劣势以及管理者对于采用某种特定行动路线的个人偏好来
11、决定的 C 7 董事会在战略制定与实施过程中，所起的作用是： A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 在公司使命、战略远景、目标和战略的构思上，与高级管理人员紧密地联系 回顾并批准战略计划与主要战略措施 对上级管理者的战略制定与实施能力进行评价 除B以外都是 E 8 一流的战略思想以及有意识的构思强大战略的益处在于 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 创造更具有前瞻性的管理态度和削弱大多反应的和防御的决策倾向 有助于使整个公司的管理者在大量的与战略相关的决策中保持一致 关于“我们尽力去做的是什么以及这样做的目标是什么”，对整个组织提供更好的指导 以上
12、均是 E 9 企业的使命与战略远景 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 应该以一种宽泛的语言描述以避免暴露公司真正的竞争意图 最好以范围小、详细的语言描述以避免模糊不清 最好以生产的产品以及应用的技术来体现 最好以企业如何在竞争中获胜来体现 A 10 目标设定应足够高， A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 是组织进一步发展的需要 使组织与战略富有活力 以获得股东满意的结果 以上均是 E 11 建立目标并对其实施进行管理承诺较那些无目标的管理而言，具有较小的风险，这是因为 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 公司的管理人员奋力
13、追求具有直接既定目标的行动，会比那些管理者只是在意愿展示正在努力尝试并且希望公司是最好的这种行动要做得更好 达到企业财政上的目标是必要的 前者所采取的行动可以避免组织松弛 前者所采取的行动可以增加公司在竞争中获得优势的机会 B 12 长期的战略目标 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 没有短期的战略目标重要，因为他们更关注关来的细节。 因为其不确定性，更多的是定性的而非定量指标 应该优先于长期财政目标 对推动近期财务绩效的还是促进计划的组织财务绩效的行动的优先次序进行平衡 A 13 公司战略 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 对于一个多元化的企
14、业而言是一个全局性的管理策略 涉及到一个多元化公司的不同的职能战略是如何协调划一的 是通过一种自下而上的方法形成的，这种方法代表了组织中多数经理和管理人员的意见一致性 包括多元化战略，一组业务链战略和针对单项业务的管理战略 B 14 一个业务战略将是强有力的，如果它 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 以产品、市场、资金和人力资源等多个战略为补充 使鼓舞人心的公司的远景具体化，并且能够使员工保持很高的积极性 能够产生相当强且持久的竞争优势 以能够为顾客提供世界一流的服务为基础 D 15 职能战略 A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 为业务战略增加
15、细节及控制如何管理业务的主要下级活动 主要是确立在追求既定的竞争优势时，业务部门应该发展的竞争能力的数目和类型 通常是由职能领域的专家在公司的计划部门制定形成 表明一个业务职能给其他关职能提供的专家建议和资源支持 B 16 下列哪一个代表了管理战略信息处理的最好方式？ A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 委托他人的方法 合作方法 冠军方法 以上均不是 E 17 在产业和竞争分析中，下面哪个论述不是分析步骤的一步？ A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 评估竞争力的优势 确定并评价驱动力 决定什麽样的战略最适合当前情况 预测哪些竞争对手将
16、采取下一步竞争行动，采取什么样的可能行动。 D 18 产业是否具有较大规模经济在战略上很重要，因为（ ） A 规模经济引起大的学习和经验效应，并推动产业价格和边际利润的下降。 大规模经济降低了进入壁垒，并使产业价格竞争激烈 大规模经济增加了具有成本优势的市场容量和市场份额 他们经常能在完全一体化、部分一体化和无一体化的企业中创造成本的差异性 一个企业在实现其保持竞争性的过程中，大规模经济使后向垂直一体化必不可少。 C 19 通常地，一个产业中五种竞争力中最弱的是（ ） A 由潜在的新的进入者带来的威胁 供应商能够运用的议价能力和杠杆作用
17、来自替代产品的竞争压力 消费者能够运用的交易议价能力和杠杆作用 以上通常没有最弱的 E 20 当( ),进入的竞争性威胁严重程度更大。 A 现存企业有大的财务储备能力和强的竞争能力 现有企业正在赚取平均以上的利润，许多外面的企业有专门技术和资源可以跳过现存任何进入壁垒 企业的资金需求很高，现存企业执行大规模经济的战略。 买者具有高转换成本。 在此产业中只有少于10个的企业。 B 21 当（ ），替代产品的竞争力将减弱。 A 替代品的转换成本高。 用户数量少，而且他们与销售者之间的杠杆作用明显。 卖方的竞争固定在获取产品差异化方面。
18、 进入产业的壁垒高。 替代产品的生产者都在追求使他们的产品有很强的差异化的战略。 A 22 当（ ）时，买主的经济杠杆作用和议价能力将减弱。 A 买主购买的产品在卖主整个销售产品总和中占有相当大的比重。 买主的转换成本较高。 卖方前向一体化进入其客户产品市场的威胁很小 买方愿意从几个买主中而并非从一个中购买原材料。 对产品的需求增长缓慢 B 23 驱动力分析（ ） A 可以对管理者提出这样的暗示：在接下来的几年里新发展的外来因素对企业的影响有多大 得出每一驱动力将产生的影响和结果 促使管理者思考针对驱动力及其对产业的影响应采取何种措施 以
19、上选项全包括 以上选项都不对 D 24 战略集团的概念是基于产业和竞争分析基础上的，这是因为（ ） A 在同一战略集团下，外部事件、替代产品的威胁对企业的影响往往是相同的 进入障碍和竞争条件将因战略集团的不同而不同 大量战略集团的存在往往会加剧企业之间的竞争 不同战略集团中企业的潜在利润也不同 以上选项全包括 E 25 成功关键因素（ ） 旨在找出行业内的企业应怎样竞争，指出为了获得足够的资助要完成什么，从而使自己具有强大的竞争力和较多的利润 是产业驱动力，有利竞争机遇，和战略集团结构的函数 在产业中随不同的企业而不同 是产业和竞争分析中重要的组成元素，因为
20、它揭示了经济规模，经验曲线的作用效果，及进入屏障的大小和重要性 以上选项都包括 A 26 从行业吸引力角度看，最佳的竞争条件是 供应商和顾客都有很强的议价能力 竞争者之间的竞争非常激烈 产业中的产品没有更好的替代品 进入壁垒很低 产品和工艺革新的速度很慢 C 27 去辨别公司的战略，应该考虑（ ） 企业是否致力于朝成本领先或产品差异化发展。 企业是着力开发广阔的市场还是集中于一个狭小的市场 产业总价值链包括几个阶段 企业职能和实施战略的本质 以上所有选项 E 28 用SWOT 分析评价企业环境的价值在于( ) 能够突现出企业及其竞争者的成
21、本在企业价值链中的重要区别 能够有助于决策者制定出和企业资源、能力、机遇、威胁相匹配的战略 能够使企业评估出相对主要竞争对手的总体竞争位势 能够帮助企业把自己和主要竞争对手就市场份额、盈利水平和销售水平进行比较 能够帮助企业决策者在企业资源优势和行业取得竞争优势的主要因素之间建立合适的匹配关系 E 29 下面哪一项不属于潜在的资源劣势或竞争劣势（ ） 制定单一职能战略，而非多种职能战略 较竞争者有更少的产品研发投入 缺少较强的市场形象和信誉 较竞争者有更高的单位总成本 较竞争者有更窄的产品线 A 30 下面哪一项不属于企业长期利润
22、的外部威胁（ ） 缺少特有竞争力 难以负担的新法规和政策以及高成本规定 消费者生活方式和购买偏好的变化导致的行业产品被替代产品的替代 强大的新竞争者进入主导市场 新技术兴起而使行业和企业产品受到威胁 A 31 当价值链分析显示企业由于向供应商付出高价而导致成本劣势时，企业最好的纠正策略是（ ） 尝试和供应商谈判取得更有利的价格 横向一体化或纵向一体化 从低成本领导战略转向差异化或集中战略 削减价格获取更大的市场份额，以期绕过成本劣势。 以上各项均有潜力得到好的解决方法 A 32 标志一个企业市场地位是强还是弱的有效信号是（ ） 与竞争
23、者相比，产品差异是否很大 与竞争者相比，价格和成本是否有竞争力 相对于竞争者的企业市场份额大小 消费者对企业产品质量和售后服务的判断 是否没有或有一些战略问题需要解决 B 33 发展技术和竞争力，使关键价值链更优于竞争者 是一个企业建立持续竞争优势的最可靠方法 有助于中和来自五种竞争力的影响 是抵消行业驱动压力的最好方法 允许企业进入更高的策略水平 有助于中和行业驱动力的影响 A 34 当一个公司具备下列哪个条件时，我们称它有竞争优势？ 它是公认的市场份额领导者 它是产业内最积极的防御战略使用者 在吸引顾客和防御竞争压力方面相对对手具有绝对优势 相对
24、于竞争对手它具有更雄厚的财政资源 C 35 侵略性企业在没有成本优势的情况下通过削价战略也能取得成功仅当 企业的领头羊型的竞争者没有形成规模经济 削价者较其对手更具垂直一体化并且以削价为目的 目标竞争对手处于不同的战略群组 削价者有更雄厚的资金支持并在持久战中胜过竞争对手 削价者是市场份额的领导者 D 36 成为产业中总成本低的生产者具有怎样的显著优势？ 确保企业在产业中具有最强的竞争优势 确保企业在产业中赚取最高利润 在低价基础上进行防御性竞争和在价格战中保护自己 使产品满足大多数消费者的需求 阻碍新企业进入该产业 C 37 采用广泛差异化战略的公司
25、的生产强调： 在不改变可接受的产品质量和基本性能的前提下持续降低成本 努力成为革新生产流程的领导者 用于新产品研发和构建顾客愿意支付的任何性能的高于平均水平的成本 全力追求规模经济和经验曲线效应 在无缺陷生产工艺方面形成独特的竞争力 C 38 哪一项是采用广泛差异化战略能得到的最诱人的潜在优势： 索要超过形成差异化所花费成本的溢价 工艺价值链 名牌效应 产品性能的高度满意率 高进入壁垒 A 39 什么时候以差异化为基础的集中战略最具有吸引力？ 产业内市场快速增长并且利润率也很高 目标市场一致的其他竞争对手采用的是集中低成本战略 目标市场中购买者要求特殊或传
26、统的产品特性，并且集中战略企业的技术、竞争力和能力能够很好地满足这些需求 目标市场中的购买者对价格不十分敏感 在价值链中的客户服务部分存在着许多差异化的机会 C 40 以下哪一项不是一个公司加入战略同盟或与主要供应商，分销商或互补产品的生产者联合的战略利益原因？ 开辟或扩大进入新市场的途径； 通过合作研究、分享技术知识和（或）联合开发互惠互利的技术或新产品等彼此学习； 减少竞争（与其它公司的合作比与它们竞争要好）； 提高供应链的效率 弥补技术与生产实践间的鸿沟 C 41 在什么情况下，为赶上或超过竞争者的优势所采取的进攻策略是有意义的： 当公司的主要竞争对手已经在最
27、优成本战略上取得成功时 当公司的主要竞争对手在广泛的差异化战略上取得成功时 当公司的主要竞争对手频繁地游击进攻时 当竞争者有着强大的竞争优势，并且因此影响公司长期的市场地位和利润率时 当公司市场份额已停止增长，且公司没有整个市场发展的快 D 42 对避免直接地攻击具有防御措施的竞争者、以首先占领新市场为目标的进攻性战略的最好描述是： 竞争差距战略； 先发制胜的战略； 大进攻战略； 游击进攻战略； 迂回进攻战略。 E 43 制约企业形成战略决策的两个重要因素是： 企业的核心竞争力和价值链的构成 企业的财务状况和它当前在顾客心目中的声誉/形象 行业的特征
28、竞争的激烈程度和厂商的自有资源、竞争实力、市场定位及最佳机会 企业自身的优势、劣势和外部的机会和威胁 企业相对于竞争对手的优势及其所属的战略类型 C 44 适用于新兴产业中厂商的战略有： 总结先行者的教训，利用后来者优势 为了不与外来者分享公司的长期利润，采取避免战略联盟和结成合作伙伴的做法 努力改进技术，提高产品质量，改善外观设计和产品性能 为节省研发资金，而使用现成技术 依靠产品创新和在引进新产品方面成为先行者而建立竞争优势 C 45 在产业过渡到成熟期的时候，厂商最有可能范的错误是什么 在低成本、差异化和集中一点上走中间路线，最终导致毫无竞争优势可言 错
29、误的进军国外市场 攻击较弱的对手试图抢占他们的市场份额 以低价收购竞争对手公司，却导致一个更大的增长缓慢的公司 解除战略联盟 A 46 对衰退产业而言所应该采取的战略是： 不再强调高质量和优越的服务而是转到提供更标准的产品 集中于垂直一体化，向产业价值链中更多的环节扩张 主动大幅降低价格以扩大长期需求 采取集中一点战略，发掘新的细分市场 采取折衷战略，定位于中端市场，并力求成本领先 D 47 如何从一个存在众多厂商的碎片产业中突围而出，建立起领导者优势 努力降低进入壁垒 通过学习效应建立规模经济 快速地识别多样化的市场需求，并生产出带有标准性的产品 采用集中
30、一点战略 以上都不是 C 48 多国或全球竞争战略比一国战略的控制管理更为复杂，原因何在 各国的市场环境存在较大差异 各国之间的竞争激烈程度不一样 在劳动力成本、资源成本、运输成本、关税和进口限制、外汇政策和政府发挥的作用方面，国与国之间存在着差异性 所有以上都正确 所有以上都不正确，因为全球化战略并不比其他战略复杂 D 49 一个只发展国内市场的公司，面对旨在建立全球统治地位的竞争对手的进攻时，具有脆弱性是因为 它不能在关键市场上突破贸易壁垒的封锁 由于拥有多个利润天堂的跨国公司，可以利用在其他国家获得的高额利润弥补在一国投资的暂时亏损，故仅发展国内业务的公司很难
31、长期有效的保护其市场份额。 无法达到全球化竞争对手的低成本 无法获得与全球化竞争对手相同的市场份额 无法企及全球化竞争对手的财务资源和竞争力 B 50 多国或多个国内市场的竞争指的是哪种状况 全球范围内，行业的集中度很低，没有一个国内企业占据垄断地位，国家的每个市场都有很多竞争者 不同国家的竞争是独立的，就象没有国际市场一样 国内的企业只求在狭小的市场内竞争，不求参与国际竞争 国内的公司和从事多国经营的跨国公司相比在竞争上处于劣势 几乎大部分企业都在超过两个国家的市场上经营，通常在五个以上的国家市场上经营 B 51 多国公司的市场营销策略是怎样的 全世界协调配置资
32、源，以求成本最低 适应东道国的文化与消费者需求特点 在必要的情况下仅仅部分适应当事国的环境，以求得在运输、分销、促销方面的规模经济 对销往各国的产品实行标准化，以降低成本 以上都不是 B 52 在什么情况下，全球战略能够在国际市场的竞争上获得比跨国战略更大的优势 它生产的产品数量占据同类产品全球产量的很大比重，有着数目相对较少但是规模最优的工厂能够保证成本最低，而跨国战略的工厂数目众多，但是规模很小，实行短期的生产计划，不具备成本优势 比采用跨国战略的企业拥有更多的国际市场，当进入一个新的国家抢占市场份额时，在利用别国获得的利润进行补贴方面，跨国公司就显出劣势了 在实行全球
33、化战略的前提下，一定限度以内调整产品结构以满足不同国家购买者的差异化需求 政府对当地企业并没有保护政策 以上全是 A 53 使用全球战略的公司其生产战略的特点是 在能够提供有利竞争环境的国家和地区选址建厂 取决于东道国政府制定的相关产品的标准 工厂遍布于世界上许多国家，以节省产品出入境运输和海运成本 事先花重金进行市场调研，以决定在某一确定国家推出标准化还是差异化的产品 包括如何选址建厂，为的是使出入境成本控制在一定限度以下 A 54 全球竞争者通过在全球范围内分散布局生产活动从而把握什么样的竞争机遇 在不同的国家之间转移生产，以便利用有利的外汇政策，更低的工资成本
34、能源成本或是更为宽松的贸易限制 处在能够选择何地，以何种方式与对手竞争的更有利地位上 通过建立地理上分散的分销机构缩短产品送到顾客手中的时间 将与消费者密切相关的内容（如销售，广告，售后服务，技术支持等）设置得靠近消费者 上述全对 E 55 下列哪种战略方法对拥有统治地位市场份额的厂商没有吸引力 纵向一体化战略 进攻性战略 成本领先战略 收获战略 防御战略 D 56 以下哪个不属于防御战略的措施 努力提高顾客的转换成本 扩展产品线和降低价格以满足买者的需求 增加服务内容，提高进入壁垒 同最好的供应商签订买断合同 参照主要竞争对手，相应增加广告预算 B
35、 57 下列哪一个是对市场挑战者的高风险战略选择 致力于某几个细分市场，充分利用现有资源确保在某方面具有绝对竞争力 致力于提供被消费者视为有很高价值且技术性很强的专业服务 抢先在反应迟缓的市场领导者之前更快捷、更具创新性地适应市场的变革和顾客的期望 对市场领导者同时在多个地区的市场上进行一系列的进攻 先于竞争对手将新产品或更好的产品推向市场，成为产品领导者 D 58 下列哪种方法不是拯救一个单一业务公司的危机业务应采取的方法 替换高级经理和其他关键位置的人员 提高收入 降低成本 变卖部分资产，缩小业务范围 采取游击战术，在行业领导者的侧翼寻找市场空挡 E 59
36、 多样化一般不应成为战略的优先考虑因素，除非是一个公司 前向和后向一体化的能力已发挥到极致 主导业务开始失去增长机会 已经在它的主导业务上取得了行业领先地位 主导业务已经在全球拓展，并且已无额外的国外市场可以进入 开始考虑进入外国市场 B 60 从获取股东价值的角度来看，最成功的多样化过程应该是 满足吸引力检验、进入成本检验、相得益彰检验 把资源转移到快速增长行业 是那些在同行中每项业务都处于“星级”地位的公司 国际市场中的多元化，而不是仅在国内市场中的多元化 把公司过剩或闲置资源投资到其他行业并增加公司总现金利润 A 61 进入新行业和实现多元化的最普遍
37、采用的战略是 和其他公司合资进入目标行业。 内部启动。 从已选行业中对现存业务进行收购。 和其他公司形成战略联盟以进入目标行业。 哪个都不是最普遍的。 C 62 拥有相关多元化的企业，通过以下哪种情况来确定什么时候进行相关多元化决策 应定位于那些能提供有吸引力的资金回收和相当大市场份额的业务。 有着长期巨大吸引力的行业。 定位于那些价值链有着好的战略方案且适合一个或多个公司现存业务的有吸引力的行业。 在公司价值链组成中，有潜力在不同活动的数量和类型上实行多样化的业务。 定位于那些最能满足行业吸引力的系统业务。 C 63 范围经济 与跨越较大的地理区域
38、经营引起的成本节约效能有关。 与同时利用不同的分销渠道销售产品引起的成本节约效能有关。 当两项或多项业务的运营在集中管理下比在职能独立下成本低的时候存在 与公司所有或者大多数价值链活动的运营经济有关 由于有较宽产品线，能为客户提供更多的样式选择而带来的成本节约效用，能产生范围经济。 E 64 不相关多元化的基本假设是 战略不总是获得超过平均水平利润的关键。 任何在财政年度内能获得较好财政回报的行业都宜于多样化。 建立股东价值的最重要标准是用强大的财政资产来获取业务。 可获得的最佳的公司是那些具有吸引力的财政资源而不是那些有吸引力的战略。 最小风险的多样化方法是寻找经
39、济范围大的行业。 B 65 评估一家多样化经营公司的战略的有序步骤包括 a. 测试行业吸引力 b. 确定投资组合中每一项投资的竞争优势，以决定哪些在各自行业具有强大的竞争力 c. 通过实施收购、分立或者转换内部优势和资源分配等新的战略行为改善整个投资组合的绩效 d. 评估公司的投资组合中各姊妹业务的战略和资源的匹配度 e. 以上所有的选项 E 66 通常，多样化公司投资组合中的所有行业应该基于以下吸引力因素进行判断： a. 市场规模和计划增长速率 b. 出现的机会与威胁以及竞争强度 c. 资本和其它资源的要求 d. 季节和周期性因素，行业利润率以及该行业是否存在重
40、大的社会、政治、法律和环境问题 e. 以上所有各项 E 67 计算定量的产业吸引力，对多样化公司投资组合进行排序： a.确定每一行业的关键成功要素、谋划在每一行业KSF方面会获取成功的公司能力、获得在每一行业中基于关联KSF评定标准的成功竞争能力的整体方法 b.识别每个行业中各个进入壁垒、给克服每个壁垒的困难性评级，并且决定进入每一行业的总体进入壁垒的高低 c.选择一套行业吸引了测量方法、权衡每一方法的重要性程度、评定用每一测量方法测量的行业吸引力、乘以给每个行业分配的权重以获得加权评定结果，让各个加权评定结果相加以获取一个整体行业吸引力分数，以便对公司多样化投资组合所涉及的每一
41、行业从整体分数上进行比较 d.确定哪些行业拥有好的战略适宜性、哪些行业则没有 e.确定哪些行业拥有好的资源适宜性、哪些行业则没有 C 68 对多样化公司业务单元的竞争力进行加权分析理论上强于非加权分析，原因是： a. 它提供一个对行业竞争力更加准确的评价 b. 它更好地揭示了哪些行业发展的驱动力的影响最大 c. 对竞争力的不同衡量方法不可能是一样重要的，并且赋权排序揭示了更多关于哪个产业有最强的竞争资产，哪个产业没有 d. 公司的投资组合中的不同业务单元不可能是同等重要的 e. 以上各项 C 69 多样化公司在以下情况中，事业部子公司会更具有战略价值： a. 该业务
42、有成为主要现金收入的潜力 b. 与其他事业部子公司在价值链上有联系，这些子公司在技能转换，融合相关活动的绩效以及降低成本，分享设备和商标方面具有有价值的竞争机会 c. 是公司利润的最大来源或者有能力成为最大的来源 d. 处于高速成长的行业 e. 以上所有各项。 B 70 “现金牛”业务是 a.销售额大量增加的业务 b.产生高的税后利润和投资回报 c.有大量边际利润的业务 d.产生大量的超过建立和维持这一业务所需的内部现金流 e.只需很少的资金以维持盈利的业务 D 71 如果一个多样化公司以它现在的业务组合不能实现他的财务经营目标时，公司战略应为： a.获得
43、新的业务，以提高公司收入与利润 b.放弃经营业绩差和亏损的业务 c.通过让有很高业务水平的经理提出更好的战略，提高预期业务绩效，来试图提高目前业务的绩效 d.降低公司绩效目标 e.以上皆是． E 72 外包理论主张将执行价值链活动的责任从内部部门转移到外部专家身上，其结果是 会增加固定成本，减少变动成本。 会流失公司的技能和经验，从而任由外部支持者控制，同时会引起行业必须竞争力和机构化能力的匮乏。 导致组织柔韧度和员工士气的下降。 由于首先要征询外部支持者的意见，导致决策关键战略问题时的速度下降。 上述全部。 B 73 战略实施者设计一个战略支持型的组织结构时，需
44、要 使那些在内部实施的战略关键性活动或能力成为内部组织结构建造的主体。 决定是否一些价值链活动外包比在内部执行其效率更高。 决定给予组织单元权限的大小与独立性的程度。 建立报告联系系统，以便为不同的组织单元提供协调与合作。 上述全部 E 74 职能专业化是具有吸引力的组织形式， 可以充分利用学习/经验曲线或者与职能化专业技能相联系的规模经济的机遇。 可以发展核心竞争力和组织的能力。 可以在具有能够创建独特组织能力潜在性的商业功能领域培养高深的专业技能。 可以利用自我指导的工作团队和消除分层的管理层。 a和c。 E 75 在一些公司内，战略支持性组织需要通过一些特
45、殊的组织安排补充正式的结构，这些组织安排有 特殊方案小组，跨职能的特派组，自我约束的工作队，承担新风险项目的小组，以及人际关系管理者。 SBU小组和R&D小组。 中心群体和质量范围。 集权或分权小组，授权的工作小组，和资源分配小组。 上述全部。 A 76 为关键职位选择人员 通常是建设组织过程中的最后一步。 在职能组织结构中要比其在分权生产的组织结构中更加重要。 在高速增长的时期内要比在危机时刻或经营好转阶段中更加重要。 通常是战略实施所必须进行的第一步（或者至少是较早进行的一个环节）。 应当是比用高新技术培训员工这一目标较低的另一个组织建设目标。 D 77 下
46、面哪项不是战略实施过程中的关键任务 建立信息、沟通和运作系统，帮助企业人员更好履行其战略角色 培养战略领导力量以推进战略实施 塑造工作环境和企业文化以满足实施最佳战略之需 引入团队概念，给团队成员授权，并允许广泛的雇员参与实施方式相关的决策 对绩效目标的实现和战略的良好实施进行激励和奖励 D 78 规定新的政策和操作过程可以指导新战略的推进 因为它们促进了对最优实践和完全质量管理的更大程度的运用与承诺。 因为真正高效的内部政策和规定很难被其它公司仿效。 因为一套灵活的政策或规定能带来极大的竞争优势。 使行动和行为服从于策略，限制单干，集中集体的力量来支持更好的策略实施。
47、 有助于重新规划公司的价值链。 D 79 TQM是实施战略的一种重要工具，这是因为 它是一种经过验证的可提高公司产品质量和服务的方式，因此可以形成一种以质量为基础的竞争优势 在过程的执行中，它可以极大的提高效率，因此可以形成低成本优势 它是一种经过验证的可以在战略实施过程中产生所需要的竞争力和能力 它可以激励管理者和员工不断改进如何实施每一项任务和每一个价值链活动 它是唯一一种可以形成无缺陷产品竞争力的最好方法。 D 80 以下各项不是帮助更好执行战略的例子 存货控制和销售追踪系统 传统的成本核算系统可以追踪在公司的产品线上哪些是获利的哪些是亏损的 一种形式化的用
48、来筛选、检测、雇佣以及对员工进行培训的项目，以使得员工更加友好、谦恭、以及善于相处 一种解释如何使用VCR的小册子 饭店产业链的计算机预约系统 D 81 设计良好的奖励体制需要有如下特征 正面形式和负面形式的激励各占50%。 激发雇员竭尽所能的熟练执行战略和获胜信念。 清楚地描述员工执行公司战略的每一个环节。 使用好的案例大量的培训员工。 冻结或减少对效率低下的经理和员工进行的报偿。 B 82 建立有效的激励报偿机制的方针包括 使达到绩效目标的费用成为整体报偿奖金的一个主要部分。 仅对经理人员运用激励计划（员工一般不包括在内）。 有一个外部的工资和薪金专家指
49、导这个制度的实施，以便做到公平公正。 把激励的依据建立在团队而非个人的表现上。 尽可能少的使用非物质奖励，主要依赖于物质奖励。 A 83 以下哪一项不属于为实施战略而制定政策和操作流程的好处 使行动和行为服从于战略，限制单干，集中集体的力量来支持更好的策略实施。 为营运管理者、监督人员和雇员提供关于行事方式和应采取的行为的从上至下的指导。 支持改变公司文化，使之更适合公司战略。 有助于培养雇员运用好的做法和使用TQM工具的责任感。 有助于为地域分散的组织单位间如何实施独特的价值链活动提供必要的持续性支持 D 84 从成功的促进战略实施的立场上看，对公司激励和奖励体制而
50、言，重要的是： 完全不会受诸如紧张、压力、焦虑、工作不安全感以及严格规定的底线等因素的影响。 仅仅强调正面形式的激励。 强调去完成什么而不是去做什么。 对于是否超出了预算范围的年度审议。 导致高水平的员工士气和产出量。 C 85 下面哪一个不是文化薄弱的公司所具有的典型特征 具有许多亚文化 对改变和对那些胜任新事物的人充满深深的敌意 很少有传统 价值行为准则没有被广泛分享 组织内部成员不具有与企业打成一片的意识 B 86 以下的哪一个不是建立具有较强战略支持的企业文化的典型的管理行为： 综合采用象征性行动和实质性行动 从那些非常明显并且充当管理层承诺严肃性的
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