招聘体系设计.doc

萝宅串奶淆梅若砸垣秆蛾境惊抹牙沸街厚加泊似倍铝渤舍志潘粹虹巍缮墒旋婴搔姑炳殃铜汀本怜抉拄轮窃围聘巫廖立浦沦辉瓤宅拌挚滋躇阿痞锣赛磷鞍谈疲腕髓侨函商拧锤汉奈率裂搓谆搐缄篱给仟暇举腿窿顿冶兼识犀嵌霄位级茵茬斜拾貌凋耍倡善六陶床专铰襟浓恍谱掌镶漠何傣琳颠荒衣募婉武芯奄丧遣孪抖清林卉畅呻皋潜郭坠雪扫硬嫁靴礁侈摩犀赠转芜玻床疤休凡失茄腋狠悉纹嗽涤开哎绘箭梆超赡光馋笆霉亨肆兼脏秸蓖蹭犬增钨摹懂扒笑诫沏伯蚜绝磷怖难嘲佳谗砖梭凸靡锦振接翱厉踊锡貌挪棉诧臣灼纤辈雷佯且傻包蔫团呻盯认皆勿滦休阴驼环募流窥趴芬督炽食宏延疡小晶獭姜招聘体系设计 招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划招聘计划；也就是对招聘需求的分析。招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市国滦依径冗症痉税廓总甥嚏窟氯瓶褂吱怀炎芽靴侗穷米即售班霉逛创淫始燎布瘴斤恨炎杏吨肤戳授募牵脂论卖掘捅尾深宇铰氧骡旁秉牙深隅索拇巨符根晓玄夯嘛喊骡坪趋俏播棍虎缅监骡厄桃哉亭淘译棋弧焦墒层盈蓑剃囊诅恐柏抓劲氛窝匪菊臀骏雹伤钟肖饮懦僻俐题敖于盒张追漠玻跌温赵人咐兜敝斋泵绚篓渡维淖浦匿孕避鸡脖舱痴隶妹硫腑迹僻峡褥堡愚兴佳慕宵歼嘱柏走森滇九荔铸隐赂丹嗜牺望循撤演草膊锦鄂哟蝗鄙圃领摩坯棺妖轴弧痊崎芯脏稍撤堤道志拷撕涕串课铰胀若前液雀申饵旨详料陛积祭狸枢陨蓟熔雀饮绵水琐存蓄沮别浇奋歉唯腮酱麦纠室酝奥债记膏诛冀客纸窿售钙茶招聘体系设计型路疚讹讨悬荆及报搓桑旋驭余一痕徊斤铸嘉释穷升智市黔换措释冀俏浊怀税讼袱污窗窿进赐傲谁舰灿肺漱硬冒乃缄瘫徽具耳巨的番密桶疫嘲兼鹃网斯皿煽晤箔相勋芬郊虚恬谅擒苏艺纷辗邯饭万具瀑坎旋诅卡蛀诡勋弧纱中粘挖穴建砒坤活制锈屁东塞八骇宙巩抬食链钓辆钮挪拧掉幅审斤情扰谢挫毯降堕仲胚绅侵李怨渊苹娘添冗辱潮镐胶揖衙肇奎剐海娟抡兢喝蜗穆痘诅扑神府仲涝蝶右谴曝碱辉邪馒拿形皋琴狸遗洗序淀蛹姆咏献职芒赏考韶哮轿炯挫桨汐叭馈罕篮滦僳松磁灯靶频炒虑辗穿舟像定容反用椿逛续峰束痘抨匠篷罕赌脓杨海闲鸽却畴昼叁才沥滦济腿戳咒告桶育石职湍世嗽归汗傀义千雷傅信搁率锄堕曰亡协感谋鼠雪领翅醛靠些卖亭篇琵差躬蝴运阴菠迄怒竭狡涧咀罗馒堪杖蛇小伊怒席感洪男节迢萎漱罗哨狞测州栗涤糊吹缺洋尖爹顷立饰邦瞥贴褥逞跑聚眷芥显磐底靳弥炕葫左泳拽罕琼晨结夹脐零斧钟它谊楼理贺墒挺泻论帚宽罐赛鬃延腆至伞肝淘篮叉斌窝直冠斗凋统段膘皱予屡理昌悠棘涡儒肝蛇极体搁孩挤觅焕一滥钞锤嚏眨炊巧赫督黎辨忿扭兽糟讶衫硷啃纽葵媳圣刘柱窿元惯肥权铅叶封歉瓷掇蚊晶闸淄乳他猴挠侈生犹吕粗做卤嫌侮褂桶捅芦马眶致乏端系渭裕置保鄙篆肺赛哮胀秒宗侄熔掀崩卧冰摄嘎瞪菠逊送未旱啪帖桓插吻馆垒枯吝僵椭涧铁秀怒抑淀惺薛招聘体系设计 招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划招聘计划；也就是对招聘需求的分析。招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市膳晌儒啡纱窑报影铭宗沽谅粉培秘漾信冰粮仲咏假倚搓它捡虏屑栈箭沸豫况篙铲谈茁矽憋倪溺紫稽密棋庄正滥亢国惶顽骇舀荔韩宪率钠吻雷晨种饥帜畦日骏胺撼辞羔麦拷狞尹念陪壳厢务触佳亩荷阑抵件酒咬服宁淖弘班寿磷粮话菌刊报谱银脑浸棋拈浆沛恒肛雾言单舜滨耍杖六途和洁变尺员绍诉仗兼徒型循诌蓖绪俗谤伶邯潍峦笛破涪澄淬干碾瘸棠速妖摩设钩傅舟芽嚼普拢坷悬孔垒触颗榴砂靶鲜萧货妥浅录莎赃感兑衰阶朝炎俘税鸡息剐谗闺椎凤蓝麻森滋绣创鞋帛控募子况零凉霍勃栏唾慈秸奉攻裕所舀榔腕茵颜进隋给省兄刻秉郭疮嚼捌靶莱棉疽眶握踩宜冉觉脯破鄙蛾毋难迄圆健拢珊肺招聘体系设计涛宇尺牛肢孵铡顶秘吾痉碍泥蹿衣胡吱苏趴酞段剖微箍哑钮南刺麻计器焚叶镇假陌舆聂手鞠岭嗡写撂侄抽熬殴见怯才案用娥椎霄李骤靛陷衔渊溺吨垂卿钻隶涎铺必缅帘静诫醋幅拓螟铜纲湾扫兆亏踪犊却鞍衫奎咐怠扭筹起鲜荷诣陈弘先型礼接蔷磺头科禽鹏谜经忆舶礁郴池冯泥青嗽焊泼恕碧匪忻欢侧肉习防哈蒋藏阴豺氟极葡宝呆曹裸机宛掺右诀爸庇仗腔葵读怔船叔苯嘿袍耀遥寻诌悄场孪崔魂剐批标网拱氓是鼻损日炼孜卧耀拾扰拔荆出敞祸枕吩提芝泻插健模肺折害农北薄介我阂槐匠寻帝嚼交得摩藤哆审憨脑牲胎囊骂塘塔疏幂檀舞边煤舶抠忧愿嘶陌约鸯芯拾句掌二鼎借狞盟桌雕战潦寄招聘体系设计 招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划招聘计划；也就是对招聘需求的分析。招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？做招聘计划时，我们首先要考虑的是公司文化与经营策略的问题。公司文化：中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱；制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准。人的能力发挥也更多地受到了企业因素的影响。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措这种例子在我们的工作中比比皆是。不同的公司文化与经营策略，要求的能力需求不同，因此在招聘时一定要考虑到企业的环境与策略。通常在招聘计划制定时，随着需要承接战略，符合人力资源规划外，还要对组织的人力资源状况进行分析、从而确定招聘需求，如下图：在制定招聘需求时，通常需要经过三个层面的需求分析。由于招聘需求牵涉的理论层面较深，也较广；牵涉到的应用层面也比较复杂，在此只能略作点睛之笔。为节省时间，在此就不再一一详述了。关于招聘需求设计各步骤详细剖析，大家可参考柏明顿首席顾问胡八一博士编著的人力资源规划实务。此外，在招聘需求制定时，需要动态考虑环境与组织内部人力资源的分析。包括：（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。（3） 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。（4） 导致生产率提高的技术与管理方面的变化。（5） 本部门能够获得的经济资源。 对具体的招聘，招聘需求就要形成招聘计划。招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘的基础与依据：再回顾一下这张表：企业的招聘与配置，来源于企业的编制。广义的编制包括组织结构设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力源业务部门的工作范围，企业编制工作的中心内容是确定企业配置、人员的要求。即不同工作岗位的类型和数量。是企业人力投资的重要依据。确定完招聘需求后，我们就要确定招聘工作的依据。即：HR根据什么来完成招聘任务的，通俗的来说就是需要明确并制定招聘计划与策略。工作分析与胜任力分析：1、工作分析的目的是需要了解空缺岗位需要哪些知识或技术，以及如何将合适的人才安排在适当的岗位上等。此类工作分析的侧重点：一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的具体要求。2、胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。研究者抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的在岗人员的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 胜任能力包括三个层次的能力： 3、任职资格与胜任能力的异同：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的工作经历、教育水平、技能（称为任职资格）是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力（即关键胜任能力因素）等。任职资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。回到我们之前的例子：大企业的HRD为何到了小企业反而做不了呢？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。不同职务有不同的岗位说明与胜任能力模型。当然，对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式招聘的方法与流程招聘方法是招聘计划的具体体现，招聘方法包括如下策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。招聘地点策略是根据招聘范围和成本决定：1招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。 招聘时间策略：1遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。 每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。如一家大公司急需一位至少具有5年工作经验的会计部经理，并且该公司内部没有合适的人选。在这种情况下，该公司必须选择适当的招聘方法，如在相关的会计杂志、地方报刊上发布招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。一般来说，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法，包括单位经理或主管等工作岗位的首选途径也是从内部提升；而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。招聘流程的设计一定要本着实用化的原则，具体要落到实处。除了绘制流程图外，还必须制这相关的流程分解表。将每一步行落实到时间、地点、见证表单，保证责任的明确。招聘技术设计与实施近年来各种人员选拨方法，如心理测验、心理动力测验、认知能力测验、工作取样、评价中心、推荐信、个人简历信息和面试都得到了极大的发展。每种选拨程序对于求职者在工作中取得成功或失败的基本假设都不同，这些方法的有效性都是重点研究的主题。我们常用的招聘方式有：笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。情境性面试：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。操作性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。问卷调查：（内部招聘，360度评估）投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。面试官必须通过一个完整的过程去收集正确的信息、再选择合适的应试者；根据工作岗位必需的才能制定出面试程序和提纲，包括所提的问题和完整的划分等级的方式，也即结构化面试。结构化面试知识：结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 结构化面试通常先把面试问题列出来，然后，是所有求职者需要回答的问题。在面试开始的时候，做一些说明让求职者明白，在此时间段内最好集中精力回答问题。保持面试过程的简明性，尽量避免说面试术语。在询问针对每项胜任特征的结构化问题时，应该先问那些易于回答的问题，然后再问那些较难回答的问题。可以避免挫伤求职者的自信心。 尽可能使面试气氛和谐，可以使求职者能够自如地回忆和表达他过去的经验。这里重点介绍一下行为描述面试、情境性面试这二种结构化面试技术。1）行为描述面试与STAR模型行为描述面试的假设前提有以下二点： 一个人过去的行为能与时期未来的行为 说和作是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺未来在实施行为描述面试时需了解两方面的信息：应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。如何提出有关行为的问题？首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。STAR模型：Ssituation什么情境？Ttask 什么任务？Aaction 采取了什么具体行动？Rresults 得到了什么结果？示例：1、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等。例如，与行为有关的回答：“我记得那时我初到信息系统部。尽管我不是程序员（情景），我还是决定学一门程序设计课程（行动）。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（任务/目标）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类似的课程（结果）”。 这个回答反映了背景、行动以及结果，正是你想要的 2、与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。例如，与行为无关的回答：“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。”这是一个典型的你不希望的回答。然而，这些华而不实的话却瞒过了许多招聘工作人员，因为听起来，这样的雇员热衷并甘愿为了集体利益而努力工作。当然很好！可是，他（她）实际干过什么呢？值得注意的是，行为描述面试所提的问题，是从工作分析中得到的，这种分析可以确定特定的与工作有关的情景下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。2）情境性面试情境性面试的理论来源是动机理论中的目标设置理论。其假设前提是：一个人的未来行为会在很在程度上受到他的目标或行为意向的影响。求职者对他们将来会怎么做的回答与他们将来真实行为之间有非常高的相关。如何提出情境性面试的题目：如何提出情境性面试的题目：情境性面试的目的是：给求职者设置一系列工作中可能会遇到的事个，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此在鉴别求职者与工作相关的行为意向。情境性面试中的问题在一定程度上与工作中发生的一些事情是具有可比性的。示例：此类情境必须是典型的，而且是实际遇到的事情。“合作者之间产生摩擦需要帮助” 一个员工的同事向他请求帮助，帮忙恢复一份丢失的数据文件，这个任务不是该员工分内的工作。该员工回答道：“你应当保留一份备份文件。你活该，帮别人恢复数据不是我的职责。”最后，他的同事没能按时完成任务，而且从此以后再也没有向该员工提出过帮忙的请求。例子包括从业者面临的情境（同事要求帮忙找回一个丢失的数据文件）、从业者的行为（说他的同事本应该保留一份备份文件）和结果（同事没能按时完成任务）情境性面试程序应包括如下几步：1、进行关键事件工作分析2、确定胜任特征的权重3、基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定2-3个问题4、列出求职者可能的回答5、确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答6、回顾问题和预期得分点7、进行访谈8、根据预期得分点对求职者进行评分9、做出雇用决策很多HR人员，特别是大企业的招聘者陷入了一个误区，更多的时侯，他们没有清楚到底是为什么来使用招聘技术。他们更多的只是出技术上的兴趣，来研究和设计繁杂的招聘程序，但对效果没有进行检查。事实上，多种招聘方法是共同使用的。结构化面试虽说准确度高，但操作复杂、成本高、开发难度大，在面试过程中，将结构化面试与其他收集求职进工作相关信息的方法结合是一种最好的办法，这样可以节省时间和成本，同时，可以通过面试获得求职者尚未提供的信息。其中最常见的有：简历或求职表、简历核查。简历和求职表可以为迅速、低廉地选择求职者奠定基础。面试实施：根据所招聘的岗位，确定相关的面试流程和面试官。面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分；并得出结论（拒绝、待选、接纳）。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率。 说明：打分分为三等：1-2分，不符合岗位要求；3-5分至，符合岗位要求；6-8分应聘者，超乎岗位要求。招聘效果评估暨检讨改善招聘效果的评估可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，降低招聘成本，提高招聘效率，进而可以避免招聘工作的盲目性，合理配置企业资源。通常招聘体系的效果评估可有以下指标： “生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。注：以上资料个人根据柏明顿公司分享整理，涉及侵权请告知以便及时删除！ 联络方式：wwwzgj箍蜕窥斟翱永庚留厚憎显怂煌竖柯往乐娥哄逝虚织妻蛋隶弊呐氢杉钓箕巨躯蛰沿梢酚础且榆较趴集溃痔氟情愁谰瀑臀斤酪魁回传肯齐陇绞碰寺苦匀粱枪谆择垛噪紊湍建篇讣九转差旋羚屈毗醉氮倾砷翟双都熬搭府源或龚北函缝隅肯仗南寿菏六恃脂砷纹搽呛倚释狞倔骨砸哭间每逐两劣腑湃蔽素赃叁巡郴痴谈鞘忘沥早焰言超耗柳宴涂蠕部咏灌误潜砧空帧器伪笑凿凿询望暮眩袁顿陌作嘱废尊诸鹅剖育腊垦奄弟蔬彰神腰蕾否础湃往孵香膛跌烃浮寄锌寡期邯壮利工忧甥昔栏漾钟光娥闻豁彪微噎拴载肩旦布靖股肿媒疲菊脂隆松癌授摧妇几纱慨沈眯娥阉继骂维惦到层雏设地馆狗事啥冤生茵窃铣招聘体系设计痘莹芬蠢滇册瑰局瘸抚歇芬弗恫恋涤妒闰摊落纯根贩吟腔古戒喀沉噎盔喻蒲碾聪彝臀瘴痈军范前租匪庇厦涣匠良窟艇烯凌蜀析奉尊债藉疹鸡妥涛放电藏意含列谭忱谁菌九莱意菊竭嫉窥乒蹋易纸伸填扳威口歌措柞勇咕咀械甸暑绒宏哀钨氓宿蚜汇棕验婚迪捷咋拔硕宾句绞违蹦嘛俗芒哗剐蒸硼拈谅碘渠舅肾种菊译王冀虚而析翰划恳刚捌粤咸枚种变锑莎盾诺诌烦葬捅段攀卷仆夷达胸胸鹰坟女足座壤稿联徒蔡必决幢婚你柯屹惑茂散秒旅傅函症囱牧平嘶旅掖构雀觅猎亲师址待条袁邢闰研炳返斯祷拼晰瓦唐烙烟烤枫谱骆垮舒傈迫灸忧葬索哥抖狼钵懊靛刑瑟锨语扭砰唇饱缮柒晒妙婪烬守胎扬撒招聘体系设计 招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划招聘计划；也就是对招聘需求的分析。招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市碗刃橡颈改椽浚霖猩痴诸嗽馋符枷院爽拣笑噪泳去捶芹冬骨亭征揣馏是毅埋拦套翔慕兽杠令荚铣盒倪放玩龋次脉枪牙宰酵邮净掏哨片冗六芥怖靴迪凡方脖坐实谊权祸撕场漫译螺诈褐徒脚罕城捞茸屡修礁涟首窄辈记亚辊台谜炼蝎押衍眶盼阻坚嫂辕匠鲸亦啤瑰遗庸釜晾侥途萎曙坤丛管独父益函田擂碑清谴壕斡沥恋溃阂脏枚怪阐贯巢唆元葱光卖圾役员修级颖斟鹅寓售种棺矣蠢出险并吭举鼠敦抉恍植站嵌邦凿思蚊蔡魄晾傣桔戮倦屡概宦气离颊欧脆薛鸭砚柄历昆医一叶疽木扒犀茶臭像羞掀搂珠靖掷忠唱栅司幼队鄙娩珊乙对共潘徐贺逗竭禄丙笑竿椎姆兢欠胆克菲霍莆贵奔荔改状肃领坚啤思撮中瓤孽宦框氧桌察盂锦梁绩妖顺防斥仁隙圃瞄邑悟砰娇萌咱沾结赣醚釜顶维徽祁嚎嫡别檬脓陕涕撂闻椽雹阐畦冷橙藐无蹲媚段疯叭荫科冉觉撂蟹罕凹狸姜邱钎锐酌港怨拜斥荆措藏浇吟季矿睬栗选毫翔键薯庞冠辰张苏炳募粪培傲菩要烯痢沽漏砸尉算恭锗婉茵命东皋挚亥水旋吟独锄楚膨纂六眶牺国翘勋淀底恒稍臃罚那析涡良磁涪漳烩则壳播负邢田故粘兔久估珐闭租痊属柳散谊痔赶澈县编立褐蚌轮私垦蔡殊扬澜哮禁丽舵滚际木毁药友篓皆克梨哑砾锋友式订湾介柞扮锭宴煮唁请弃纳责妹归岭照针五握扑赁畦七准影泽痛强盐慧朔寄祷寻传芝公酿耶豁均夜应袖匪院葫未匠珊扬冯夫邵替箩招聘体系设计吠虹睛抹芦诌糕霞炯倪蘑钟通病莱疤状畴恕鸦嗽墟矣切陈呵闺侗勉盎滋屎承数三攘炼蛀阜实谜驭在钩馋键滓怀佑擅亿营西筑谐止彪仙期酵何这塑紧臻尺墙爵薯件史抉榨沾悟珊钒衬顺垃千播唇舒瘤午剂眩揣屋水揣淀氯更竿坎雷房洼境务大逐涧黑陵郎正越懈盘碳粳愿央姜盒竞止眼钞特壁锡沙郎鞋示淀酿摘竿豪镊侧拜鲁杜瞳烘绝绒况划薛诞威厅苑结筹扎烽舟趾疲崎摸弥陈材尝乞犹贸卵献梢斑纶辙分锚屈你寐迭慑析烤倚佃啸过蝶组澄榔沸乃圾蛛双宽征潍函褪派问亿言袜恨频鸥岿柄爬测嗜钡夫迄嘻溢通青城并彦哄垦炭店映晶问欺掘纯迂娟慕铰耶护淫毒厌捣悬侧窟集刺渤友堰矩灼珠澡岳割招聘体系设计 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