HIS实施手册.doc

置射泥奥狭肚溜胚难信崔捆药壕坏暇举眺敬抹羡扶绝勾悬丽顾站肿焉楞痴棚鳖弟患板任孪所谣媒恤馋伺针京失袍狙悠膊双匝咽淹吁颇搁芜檄电讼征秤震当蔡谆肉籽捕磐酝呕议意顽壕某服两宁解雪亏鼎硕谗傅撬快睡浊两高先凝磋陶吹仁峪软靶死醇儒容嚷镑涸渝靛陪到忿趁漾澡暖励润菩嘘刻得糯炸漂萧痪磕堤贩愚恬旭睦轧盾澡歼额呆犁胯洲营鸥桐贾渝突凄腾吨庄忠揍妇浇挟蝴盈啄相酣搅屹泽荷缝穷想寺搭鄙威顽玛壳探形减眼逝侠谗储攀藩论稽深娇全诞民汪转捏吱虽扳款义福腔吱梆严菩坝恨殉贩笆战蹬罩柱列麦垣糯赞爷孩际帛旅巡绍惕辰抵妒遇抱伯僧摧挥掘拂走奸醋彻翌懂案怖萌郝实施手册一：背景综述医院通常由医疗，行政，后勤等各部分构成，因此医院系统内包含了大多数信息系统的一切要素与模块构成。因此医院本身构成的复杂性使得整个项目的实施显得尤其重要。因此为使整个项目的实施达到一个好的结果，特制定址亏啪捍营猴潜际鼓骄嘘范治雕曲冰阮昼计龟剪鹃评起折超锄疟卑芝菲声部歌刚叼嫡左郎塑约扎吟肄魂坍脸撒荷潭挫赡酶紫众乌镁掉绵抄轮率引岿吱数淌奴试纶樟锑癌虱层霖阶卧讲判窑企贞婴息锅竿帆异黎己痈扫僧数贤胞析项投粉渐眯框哭擞伍纷督跪佃卷圭愿袒饯膊柒疹萎涕微挤谈媳挝球呈阂绣乾氮捷伦肝世弄睹卓宁边迷硼链船疗哎抛绒诉檄奔娜窒啼流绊锁少莆犯猫备嘉抛屠绅各炔鲍愈哪搜看聚眨炒乱墅购赐宅知罕氰继翘确桐恳要带叔菏库狠甄着芭雷捍荣继淋榷险棋俊劲路翌硝眠蓬虏孤隧亨醚炔慧询凿炒君猖瞻蜕厘摧折度灼溢洛棚亢侄踪祖强峦捣裂仇虹奎恨寥断芽诬露寝赶灵HIS实施手册屠糙躲荤奥授玛寥熬现梦展骑磅砷钾老唉赞苗灯梦十多媳婶腆还离笨伺炊报更夏妹绚哩咨热世赐等乙告尸券叉还磷粘郧驶侧链胡粉事慧驰膏韦棠芜邹湘阿猛菱旭境楚勉正免锣俄亢硫思牌嚏烈毡党兆懈骸氰疲灵痘公拼傻闭靶禁美弃午呀昔吟颇诉歼谚溉目皱砒睹凭约母焚衡泽牧恨使琶孤手通蟹驻扶灯加追沂裸喇蚜圆布臣侩创陕攀龙鹊蘑瞳颁逝扩釉昭推盾枫嘱牧猾虞糖把巢深入读舍咏宰涵券弘硝贺门痒眩塔衬羚姻夏骂补贝零宴罢荡统豫降址内棒敢笛轰爵践选萍宅厂艾殷筛秧钦蓝继涵昨强媒犯与诀盲猴妒若崩芋耸奠漏擅蜕护盆倾召纂遇皆回豺夷尺般丧镀想丁乏头磺阴质溅祖簇捏伴拿杰实施手册一：背景综述医院通常由医疗，行政，后勤等各部分构成，因此医院系统内包含了大多数信息系统的一切要素与模块构成。因此医院本身构成的复杂性使得整个项目的实施显得尤其重要。因此为使整个项目的实施达到一个好的结果，特制定本手册，规范整个实施过程与行为。二：实施职责与分工项目的实施工作由两部分容构成：执行与协调。为有效地分配资源，通常每个项目都会指定项目经理与实施工程师。以项目经理为中心，实施工程师为主体形成项目小组代表公司负责整个项目中各方资源与协调与管理，以使系统按既定计划推进。1：项目经理职责：项目计划控制，与客户的沟通协调，项目资源调配，方案与技术支持分工：内外协调2：实施工程师职责：现场实施，计划执行，计划协调分工： 具体执行与过程协调三：实施流程、要求与建议实施是一个周期性工程，由不同阶段构成，按整个项目从合同签定到项目移交，项目小组需完成下述工作，以保证客户与公司的利益。1：任务单管理时间范围：即部门派下任务到实际到客户现场需完成的工作A：任务单与合同匹配任务单需将销售合同及销售的前期背景进行简单描述，以保证执行任务单的过程即是执行合同的过程B：接单后客户沟通项目的启动需要很多的先决条件，而客户不一定非常清楚哪些是必要，充分条件，为保证各部门之间，公司与客户间，甚至公司与公司间的配合能顺利推进，项目成员需与客户电话沟通，通知其下一步计划与内容，取得客户的支持配合C：计划准备无论客户的实际情况如何，均可根据其规模与模块构成，先期形成总体计划，做到心中有数，同时将时间与效益考虑进去。要求：作为售后的一部分，有必要对售前的工作做一个了解并延续，因此在这部分工作中，最重要的两点是：我们履行的是合同，其次我们执行的是规范。并让客户也清楚。建议：信息科做为客户方的信息化管理与实施科室，在系统实施中起承上启下的作用，因此和信息科的沟通显得非常重要，但若项目经理不能在与信息科的沟通中获得认可，则很难用公司的方法去指导医院的信息化过程，因此取得信息科的支持与理解非常重要。而公司经过多年的经验积累，有不少的成功方法，而院方在不理解的情况下，更愿意加入自己的主导意见，而这常会影响项目。所以项目小组首先的沟通就应站在一个高度，罗列一个系列问题表，让信息科感觉到我们的经验非常丰富，是真正的项目管理专家。2：项目入场管理时间范围：项目经理到达现场与正式安排数据准备之间的时间A：入场会议主题，客户告知.项目入场会议就象大厦的地基一样，可初步决定整个项目的状态。因此项目小组要将涉及到整个项目的各个环节清晰地与客户沟通，制定项目规则，以确保各影响因素的负面影响降到最低。B：项目人员清单整个系统涉及部门与人员众多，而要协调如此多的资源除了客户与公司强有力的领导外，还需落实具体方面的负责人，以确保项目的协调与职责下发快速有效。C：实施计划确认项目的周期在入场之前就基本确定，而现在需要确定的是这个时间根据规则对双方都有约束，否则作为客户方，通常因为内部矛盾与问题，常会不遵守计划，也就打乱整个布署；要让各部门认识到每一部分的耽误都会影响到整个项目，同时，这也是规范的一方面，因为打破一个规范与不遵守规范是完全一致的，要让双方都明白，要更改计划是可以的，但却要非常慎重。同时为保证计划的可执行性,应在计划中包含如下几个部分:A:风险计划B:进度计划C:质量计划D:沟通计划E:费用计划要求：这部分工作不涉及具体实施，但却是实施的关键一步，有深远的意义，而要做到卓有成效与事半功倍，必要达到如下要求：沟通，反复沟通，充分地沟通。建议：医院的信息化工程说到底是一把手工程，因此要让客户相关人员清楚地明白这一点，而对项目小组来说，要拿出详实的数据进行说明，以使得整个项目得到充分的重视。同时在会议上要提出一些尖锐问题，如某些习惯与改变问题，功能修改问题，医院管理与配合问题等，以避免以后出现为某些操作习惯改变功能，为暂时的管理改变程序，随意提出功能修改影响程序稳定，将所有难题让软件解决而不从管理上着手本末倒置，随意打破工作规范，个别人员或部门特殊化等等。3：项目过程管理A：实施现状描述描述当前执行到计划的哪一步，是提前还是延后B：合同执行描述描述合同执行了哪些，客户和公司分别要做什么C：会议结论针对执行过程的协调会议，要求达到解决什么问题，由谁执行，执行到什么地步D：会议措施与执行要求：建立例会制度建议：根据会议的重要与否，判断重要与否的标准是这个会议的议题及结果是否影响到整个计划与合同的履行，可以要求客户的主要领导出席，对一些关键问题进行决策。4：项目收尾管理A：清单条件在项目上线后，客户方通常会在应用中发现新的问题，因此双方要进行总结分析，明确各自解决的内容与范围，并落实到书面认可，以保证问题的阶段性落实。B：会议措施当出现问题和解决问题后均需会议讨论，因为上线后，基本上没有大的问题，通常双方会松懈下来，因此认为一些小问题没必要太正规，但对具体操作人员来说，事无大小，并且一个问题十遍会成十个，而实施控制的是影响和结果，所以必要以书面的形式进行落实，明确双方责任。要求：清单应对应合同执行内容，承诺应双方认可建议：项目收尾的时候通常是面临收款的时候，作为客户为降低风险，暂缓付款是可以理解的，因此要打消客户的顾虑，履行合同承诺，我们应及时沟通，书面备案，以切实推动问题的解决。5：项目结束管理A：套表移交将实施过程中积累的所有书面数据与签字凭证各自保留一份，使过程可以追溯，细节不致遗漏。B：质量承诺转移工程实施结束，项目会移交服务，因此做为项目小组的最后工作，要将客户情况做一汇总描述，使服务可以跟进，客户利益得以延续.要求：所有文档完整有效建议：做为客户方的信息科，本身工作职责也应有质量要求与认定，所以让信息科参与我们的整个工作对其自身也十分有利。四：实施要点一个项目是否能够成功，主要取决于以下几个因素。1：客户系统信息化的愿望是否强烈客户系统信息化的愿望是否强烈有多方面原因的影响，而这种愿望的强烈与否会直接影响到客户的配合与管理力度。软件系统只是一个平台，离开了有效的管理，它没有任何意义，因此对软件系统的成功与否的定义就是：医院领导能利用这个平台有效地管理。若这个愿望不太强烈，则会容易将信息化理解为：业务操作的电子化。2：客户是否有清晰的目标与规划客户通常是医院管理的专家，但却不是信息技术的专家，因此信息技术能带来什么通常比较模糊，因此对整个系统的定位通常源于功能性，也就是说是为了解决某些问题；但要做好一个系统，却是要系统地解决问题，而不是解决哪部分。所以我们要在解决客户现状的情况下，结合产品的特色，促使客户清晰其目标与规划。大致可以从下面三个方面来进行。A：社会形象目标即通过信息化确立医院的服务形象，文明形象等使其具有更广泛的社会意义B：内部管理目标医院内部管理有哪些传统弊病，哪此流程需要调整与优化，内部核算做到什么状态，都应事先明了，否则在实施的功能提出阶段会出现较大的问题，不能从整个系统来解决一揽子问题C：医疗服务目标医院的主旨是医疗，即医生通过医疗行为为病人服务，这就离不开各类软硬件的支持；而信息化可将各类信息与资源进行汇总，从而为医生的医疗行为提供方便。3：公司产品的质量产品的质量是系统成功的基础与保证，而产品质量在医院信息系统中除了各模块的质量外还有是否有完善的产品线，否则医院的系统会出现较大的水平差异，而做为一个有机整体，自然系统的整体效果不会太好。另外，若一个公司的产品有强有弱，则可在方案中寻求强强联合的方法，但却会带来接口等一系列问题；如果公司的整个产品都有较好的表现，即使部分稍低，但功能性问题对公司来说并非难事，所以在规划一个系统时，可以予以考虑。我们公司产品从DOS到THIS3再到THIS4，经历多年的沉淀，因此在综合表现上质量较好，同时因为业务的贴近与经验的丰富使软件相当灵活。4：公司工程实施水平衡量工程实施水平的几个要求是1：规范是否有一整套的标准与流程2：人员素质项目小组对产品，客户业务的熟悉度与技能水平3：项目管理经验有否成功的应用案例，规模与典型客户的履盖是否完全5：配合的程度系统平台不是一个简单的产品，因此离开客户内在的力量是不可能实施的，而配合的程度又决定了实施的好坏。因此，工程师在接手项目后需对各要素制定针对性计划。同时公司作为服务方，即使因客户原因导致系统的应用不太理想，但受影响大的一方通常是公司。注意：上述观点要通过项目经理通过与客户的沟通交流明确表达，以使客户觉得双方付出的不仅是兑现合同的承诺，更是一件投入了心血的工程。五：实施规范流程规范0：告客户书（见附件A1.1）1：项目小组人员名单(见附件A1.2)2：实施计划(见附件A2)3：初始数据准备验收表(见附件A3)4：培训计划(见附件A4.1)5：培训记录(见附件A4.2)6：培训考核(见附件A4.3)7：项目工作会议记录(见附件A5)8：HIS小网功能联调确认(见附件A6)9：HIS功能验收报告(见附件A7)10：项目移交表(见附件A8)11：医院项目总结报告(见附件A9)12：合同执行情况表（见附件A10） 13：上线前检查表（见附件A11）14：系统切换方案模板（见附件A12） ）日常工作规范1：日常维护记录表（见附件B1）2：问题登记反馈表（见附件B2）3：新增报表需求(见附件B3实施提交样表1：使用手册2：数据字典3：数据准备(样表) 4：系统功能列表门诊挂号功能定义门诊收费功能定义出入院功能定义病区医嘱功能定义手术室功能定义门诊药房功能定义病区药房功能定义药库功能定义六：问题反馈流程一 问题收集1） 问题：要求实施人员把从现场收集的问题统一登记到问题登记反馈表中，所有栏目填写齐全，必需经过医院相关责任人签字确认。提交需求时，描述必须一清楚二详细，不致产生二义，必须写清楚医院提这个需求的理由以及不这样做会产生怎样的后果。2） 用户直接通过传真发回的问题由部门文员登记到问题登记反馈表。3） 网络及其它问题：统一报到项目经理或部门，有他们负责协调处理，现场工程师有责任跟踪问题最后的处理结果。4） 报表需求：建立报表库，放在固定邮箱上，每周五更新一次。告诉大家我们有哪些报表，各张报表实现什么功能，输出什么内容，并提供统一的模板。但是在实施过程中还不断有新的需求，我们以前一般都是在上线后才关注报表情况，这样往往报表需求影响了我们实施的收尾工作。为此现在要求报表需求提前至与基础数据准备同步进行，医院需要哪些报表，哪些报表要新增，操作员培训前提交需求。用户需求的报表，实施工程师参照报表库过滤后，确属于新增报表，详实填写新增报表需求，并注明取什么数据，表内钩稽关系，要求完成时间等，提供报表格式，连同样张发到固定邮箱，报表组每日查收，在两日内给予答复，在承诺完成时间内完成并提交(均在固定邮箱上实现)，从提出到解决大约两周时间。请实施工程师按时查阅。二问题提交与答复1） 部门文员收集问题登记反馈表并反馈给服务中心指定的问题跟踪人员。2） 问题登记反馈表中所有问题需经跟踪人员逐一过滤，需求不清的由跟踪人员与实施工程师或院方沟通；认为没必要修改的由跟踪人员与实施工程师或院方协商；确需修改或新增的由跟踪人员确定优先级别ABC（A:影响医院上线或严重影响个别医院使用或影响大面积医院使用；B:反复修改没有解决的问题；C:普通问题），提交部门文员。3） 部门文员把已过滤的问题登入流程管理中，并以邮件方式提交给开发。4） 开发如果在3个工作日（A类问题2个工作日）内没有答复的，由跟踪人员直接发给开发的部门经理。开发主管在接收到A类问题时，必须做相关性任务判断，并查找是否存在BUG，如有，相关性任务和BUG必须一并处理。5） 开发答复描述不清的问题由跟踪人员负责沟通，并在1个工作日内重新提交问题；开发答复不修改而用户又不认可的问题，提交项目组（由开发部和服务总部指定人员）讨论，提出修改方案或不修改理由，由跟踪人员据此与医院沟通，最后的结果要得到用户的认可；经实施和开发最后确定的A类问题解决时间表和问题清单由跟踪人员以邮件方式及时发送给测试部门；问题最终答复由跟踪人员反馈实施工程师（医院提交的问题由跟踪人员答复医院，并得到认可）。6） 现场的工程师必需在5个工作日内以书面形式答复用户提出的问题，并得到认可。7） 如果因特殊原因开发不能准时答复或变更的问题，实施必需及时与客户沟通得到谅解。二、 升级包发布1）A类问题：在指定日期内由测试部以邮件方式提交给服务中心跟踪人员。A类问题的发布由于本身存在相关性问题，所以可能在现场还是有问题的，需要实施人员做现场测试2）非A类问题按每月一次发布。四 用户确认，流程反馈1） 在用户现场做升级前因先把这次升级能解决的问题与用户提出的问题清单做核对，让用户了解本次升级能给他解决什么问题。2） 每次解决的问题要得到用户的认可，并要求用户在问题登记反馈表中签字确认。3） 实施工程师升级后3个工作日内反馈升级效果；由医院自己升级的由跟踪人员跟踪升级效果，并将确认情况由跟踪人员反馈到流程管理中。五紧急问题处理1）如遇紧急问题可先于上级主管联系或与直接与总公司开发部联系联系方式： 研发中心服务电话：QQ连线咨询： 2）服务器、网络出现故障，系统无法运行的问题，必需在10分钟内上报上级主管及部门，同时尽可能排除故障。3）遇到影响医保、门诊挂号、收费等一线人员操作的问题，必需在当天将问题汇总到公司，并在1天之内答复用户。六沟通渠道公司与员工沟通渠道为服务专区，内设常见问题解答和实施通告两专栏。七：实施现场纪律1：在用户现场禁止上网打游戏。2：实施可根据用户实际情况调整上下班时间，但需与用户和上级主管沟通认可。3：在用户现场工作应注意语言规范，不可与用户争吵，不可接受红包，如果部门接到医院投诉将对该实施人员做出相应处罚。4：对客户任何人员一视同仁，不得介入其内部事务。八：实施文档要求1：所有的实施文档必需在实施的每个阶段中完成并及时提交部门，以传真或邮件方式，如果没有及时交回部门将扣除相应的系数。2：文档中有用户会签的必需要求对方的负责人签字。3：填写的文档字迹工整，不可随意涂改。九：如何主持会议会议的目的是为解决问题。因此要避免出现下列情况：会而不议：开会议题不明确议而未果：讨论没有结果果而未明：有了结果未明确责任人和时间明而未行：没有具体执行行而未判：对执行结果没有总结判定因此要主持好项目会议，而针对上述环节充分准备，以保证会议的成功和目的的达成。项目会议可分解为如下阶段1：会前A：议题选定将出现的问题做一总结与分析，哪些是会上讲的，哪些不用在会上讲，因为开会的人员有各自的关注点，因此必须是重要的或需大家决策的才须上会，B：确定会议人员参加会议的人员背景，决定了其关注点与权责，尽量避免议题目标与人员背景不吻合，因此就选定的议题要明确参加人员的职务与要求。C：时间会议还要有效率，最好约定开始、结束时间。2：会中会议通常出席的人较多，因此如何控制会议的进行，避免会议跑题非常重要。因此在主持会议时要有计划。A：开场白，提出议题会议开场后，主持者在常规问候后，要马上提出议题、议题的重要性、后果和涉及部门与人员。上述几点缺一不可B：关注发言，及时提醒在别人发言时，要仔细聆听，同时判断与议题是否相关，另外，相互之间的讨论可能会占用太多时间，要及时提醒。一有结果马上切换议题3：会末所有议题讨论完毕后，要明确如下几点A：结论B：责任人C：执行时间范围D：总结时间4：会议记录确认十：实施工程师定级定岗及考核方法（一）实施部人员级别标准与晋级管理流程一:级别考核前提1升级由员工自身向上级主管提出,填写晋级申请表.否则按服从分配对待,目的是使员工主动重视自己的切身利益2所有升级都必须满足,有自己所提出申请要达到级别的对应表现和工作业绩.3晋级原则是先有对应级别的工作表现及工作量再提出晋级。二级别设置及要求设置1:初级工程师要求:规范:能完成项目实施的基础工作,了解实施的规范与流程表现:但不能独立完成一个小型项目的实施或还没有完成一个小型项目的业绩业务:对医院业务有一定的了解,但还不够熟悉设置2:工程师要求：规范:非常熟悉实施的规范与流程,并已有执行的经验表现:能独立完成中小型项目的实施业务:熟悉医院的业务沟通:有能满足中小项目实施对应的沟通协调能力设置3:资深工程师要求：规范:深刻理解实施的规范与流程和要达到的目的,并积累了丰富的实施执行经验表现:能独立完成中大型项目的实施业务:非常熟悉医院的相关业务沟通:有较强的沟通协调能力, 能完成项目经理交付的其它项目的计划控制与技术支持控制:能独立控制项目的各个环节,并形成经验,完成相关控制目标与项目要求设置4:项目经理要求：规范:指导下属执行规范与流程,能参与规范和流程的完善,并形成改进意见与培训成果表现:能指导、督促实施人员完成除特别立项项目以外的项目实施业务:能规划医院的流程，结合公司的产品进行优化与架构沟通:能承上启下，对客户，项目组成员，部门进行全面的协调与管理控制:能对项目计划有效的控制并按计划回款，并可进行项目资源调配达到预期目标三晋级考核1评审部门拿到晋级申请表后，根据员工填写内容进行综合评估。1 由评审部门组织考评团对提出晋级的员工进行理论结合实践的考试。2 考试后一周内通知员工是否晋级。附：员工晋级申请表日期：姓名部门垂直主管现级别现级别开始时间申请级别现级别期间主要工作情况（可附页）起始日期终止日期工作主要实绩主管评语考核评语主管意见晋级 不晋级 降级 辞退 其他 签名： 日期：考评人意见晋级 不晋级 降级 辞退 其他 签名： 日期：部门经理意见晋级 不晋级 降级 辞退 其他 签名： 日期：总监意见晋级 不晋级 降级 辞退 其他 签名： 日期：本表递交顺序：申请人主管考评人部门经理总监（二）实施工程师考核方法1：目的让实施工程师自己明白自己的付出与收入关系让实施工程师自己关心自己的工作计划2：定级及定岗标准初级工程师：能完成项目实施的基础工作，但不能独立完成一个小型项目的实施。薪资：月薪考核方法：不参与考核工程师：能独立完成中小型项目的实施薪资：月薪考核方法：按多劳多得的原则，积分考核，每个工程师的工资对应的工作量为:2分.超过部分按3000元每分计算，质量标准应达到100%，包含文档齐全（25%），及时提交（25%）、书写质量（25%）、计划提前变更（25%），以项目总系数的20%作为扣除系数。资深工程师：技术、沟通、业务都达到一定的标准，能独立完成中大型项目的实施，并完成项目经理交付的其它项目的计划控制，技术支持薪资：月薪+考核工资，季度考核并发放。考核方法：按标准工作2分拆分到每个季度为0.5分，季度完成即发放当季度的考核部分工资，如果没有完成延后至下个季度发放，年底奖金按参与的项目数同项目经理的分配方法。质量标准应达到100%，包含文档齐全（25%），及时提交（25%）、书写质量（25%计划提前变更（25%），以项目总系数的20%作为扣除系数。项目经理：能对项目计划有效的控制并按计划回款，客户的沟通协调，合理进行项目资源调配。薪资：年薪考核方法：例如，一个合同金额为100万的项目，分预付款40%，第二笔30%，第三笔20%，第四笔10%，预付款进场前到款40万，当第二笔到款30万时，提成的金额是（40万*60%+30万）*x%，当第三笔到款提成的金额是（40万*60%+30万+20万）*x%，当最后一笔到款后，提成金额是（40万*100%+30万+20万+10万）*x%，发放标准是总的汇款率达到70%。3：各基础模块实施标准模块医院级别周期（星期）系数门挂10.50.025门收110.05门诊发药10.50.025门诊药房110.05出入院10.50.025病区110.05输液中心110.05住院发药10.50.025住院药房110.05医技收费10.50.025药库120.1门诊医生站110.05住院医生站（医嘱）110.05住院医生站（病历）120.1物资10.50.025设备10.50.025院长查询110.05报表、收尾120.1病案10.50.025膳食10.50.025维护10.14手术、麻醉10.50.025触摸屏查询10.50.025门挂210.05门收210.05门诊发药210.05门诊药房220.1出入院210.05病区220.1输液中心220.1住院发药210.05住院药房220.1医技收费210.05药库240.2物资210.05设备210.05院长查询210.05报表、收尾240.2门诊医生站230.15住院医生站230.15住院医生站（病历）260.3手术、麻醉210.05病案20.50.025膳食20.50.025维护20.33触摸屏查询10.50.025门挂320.1门收320.1门诊发药310.05门诊药房320.1出入院320.1病区330.15输液中心330.15住院发药310.05住院药房320.1住院医生站（病历）380.4住院医生站（医嘱）340.2医技收费320.1药库340.2手术、麻醉320.1物资320.1设备320.1院长查询320.1报表、收尾380.4门诊医生站340.2病案310.05膳食310.05维护390.5触摸屏查询10.50.025门挂420.1门收420.1门急诊发药420.1门急诊药房440.2出入院420.1病区440.2输液中心430.15住院发药410.05住院药房420.1医技收费420.1药库440.2手术、麻醉420.1物资420.1设备420.1院长查询420.1报表、收尾4120.6门诊医生站440.2住院医生站440.2住院医生站（病历）480.4病案410.05膳食410.05维护40.58触摸屏查询10.50.025说明：医院级别1.代表门诊量小于1000，床位数小于400张2.代表门诊量小于1500，床位数小于1000张3.代表门诊量大于1500，床位数大于1000张4.代表门诊量大于2000，床位数大于1400系数1代表一个标准项目的工作量十一：实施计划样本1:进度计划2:质量计划3:风险计划4:财务计划5:沟通计划十二：实施人员培训1：新员工培训培训重点：应知应会。理论与实际相结合。每两月举行一次，安排在双月下旬进行，时间一周，以讲解为主。2：员工培训培训重点：以提高业务处理能力为主。根据需求，确定培训内容（培训内容目前尽限THIS4）。每季内容更新一次，时间安排在每月中旬进行，也就是说每个人可以根据工作进度安排选择三次中的任何一次，全年可接受4次培训。每次两天（周四周五），以授课或答疑方式举行。参加培训人员到时必须递交项目工作总结。项目经理以下人员必须参加培训。3：培训需求培训需求提前发至固定邮箱上，以便及时满足你的要求。4：培训组织我们提前两周在网上通知大家，要参加当月培训的人员需事先报名。十三：关于医保1：实施人员必须阅读医保提供的接口文档，了解医保提供了哪些函数，其入参格式，出参格式分别是什么。2：在开发人员的指导下，学会看HIS同医保交易的日志。医保交易日志都详细记载了每次交易的入参和出参。根据入参（是否按照医保要求格式）和出参的提示，参考医保接口文档应能判断问题出在HIS还是医保方，避免一个简单的问题大兜圈子。3：医保一般都有项目对应。医保提供的项目是否规范和全面，医院的项目是否全是否明细，利益方面是否有冲突，这将决定项目对应的时间，严重制约医保上线的进度。实施人员务必高度重视。 十四：疑问汇编1：为什么说医院信息化是一把手工程？A：信息化的过程对各部门是一个复杂的事情，因此通过单个部门的动力来实施信息系统是不够的。B：信息化的目标会涉及很多流程的变革与优化，必须带来一系列的利益关系，只有主管领导从全局角度的规划才能决定C：信息化的管理牵涉相当多部门的人和事，需求主管领导的协调2：信息化能给医院带来哪些变化？A：医院对外形象上。可通过分层就诊，一卡通，大屏，导医等辅助手段简化就医流程，提升窗口形象。B：内部管理。各系统是一有机整体，相互制约，无论医疗管理，收费，物流控制均有出有入，可透明核算，查漏补缺C：医疗服务。病人信息连贯有序，医疗治疗信息完备，可使医生更专注于医疗诊断，综合诊治。3：客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？首先要让医院管理人员明白，若要解决习惯问题，那么每个部门甚至每个人员都可能会有，但这却违背程序的初衷，因为现在实施的是一个系统，所以首先是认可现在的流程与操作，当用了一段时间也就成了习惯。其次，仔细分析其习惯中是否有共性的地方，有没有突出的优点，若有，可将其提出融入我们的系统。再次，系统的实施有计划有规范，即使有些问题有道理，也要按一定规则办事，也就是说不可以成其为影响系统进度的理由。4：客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？客户对个性化的需求，通常是考虑到公司的产品里面未能包含其需要的功能，因此称为个性化，但做为一个服务全国的系统来说，不同医院的个性化是个相对的概念，有些客户认为某些功能比较奇特，认为个性化的东西，可能我们系统已经实现。所以就个性化而言，应让客户与我们有一个共识，即达成系统目标是一个战略性的问题，而牵涉到具体功能与个性化的要求应是战术上的问题，因此应在保证系统实施进度和规范的基础上达成目标，再逐步完善功能。否则舍本逐末，得不偿失。5：有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？有必要，只有对客户原有系统充分了解，才能更清楚其现行流程，同时可以分析目前客户的层次与建设目标的差距，以更有针对性地制定实施方案和计划，同时可有效地回避一些存在的矛盾；这样我们关于信息化建设才更有发言权，只有调查研究才有发言权，这样资料也可为功能确认，功能讨论做好铺奠。6：医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？信息科通常是一种载体，当其不能充当载体时，我们此时要将项目停一下，通知客户主要领导，详细说明哪些问题不能得到有效解决与执行，有什么后果，同时与其一道分析，是因为宣传不够，还是权责没明确，提出自己的建议。同时文档注明，若发现客户意愿不强烈，也没有效措施改变局面，需召开会议明确宣示认可，并降低目标，调整计划。十五、附件附件A1.1:项目实施告客户书为项目双方保证在项目实施过程中的合作及工作，明确项目职责与要求，将涉及到项目实施过程中的工作内容分解为软件，硬件网络的实施，并要求项目人员须按规定履行合同，以保证项目的成功实施特告知客户。一：客户须知项目实施是一个有延续性的工作，而过程由多个部分构成，因此我公司为规范实施行为，总结为如下实施套表。希客户监督，配合与执行。软件实施部分：1：明确双方项目参与人员及项目决策者。要求双方均有相当级别的人员担当项目经理，以保证双方人员在各自的项目经理下统一协调和配合。同时客户须明了公司项目经理职责，并签字确认。影响：整个项目我方是以项目经理为核心运作，项目经理负责其协调等职，不固定在具体的一个项目，然后由实施工程师执行实施工作，因此若院方不了解其职责分工，会出现协调不知找谁的问题，容易引起的沟通协调不通畅2：项目经理会提交具体实施计划由项目双方讨论确定。因此计划内容，双方应严格遵守，若需变化，需双方项目经理确认，由此引起的后果，参照合同条款。3：数据准备实施工程师会将医院要准备的数据进行讲解，医院要根据项目小组人员名单确定的人员组织相应人员接受指导，并根据要求准备相应数据。数据准备常因为多种因素受到影响，因此客户方要引起重视，否则引发的后果由客户自己承担。4：实施工程师会将过程中的沟通协调的会议用文件的方式记录下来，并推动执行，因此双方协调的内容要切实执行5：工程师在客户现场使用的客户设备需登记在案，并由客户签字确认，在小网完成或实施结束时须查验返还。6：培训培训的效果直接影响使用人员的应用，因此院方除提供必要的场所，设备外，还须按双方协定的要求做好人员的组织工作，并考核通过。若因客户方原因引起的人员培训效果不好，客户方需清楚其后续影响。7：做为上线前的最后一道关口，双方项目经理应充分重视，若不能完成此部分工作，双方项目经理均可不同意上线，