经典营销策划案例从30万到18亿.doc

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南京袁氏化妆品公司，1994年成立，注册资金30万元人民币。经过10年的艰苦经营，公司在华东、华北、东北地区的部分三、四线城市建立了销售网点，这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小，产品知名度又低，产品销量与终端收取的各种费用难成比例，所以这几年基本上是靠公司反拨费用才支撑下去。目前公司处在一个非常尴尬的境地，继续干吧，难以看到前途，不干吧，全部希望将化为乌有。两难之下，经朋友介绍，公司老板找到了方墉。 二、无可奈何花落去 袁总拿着几乎是凑齐的15000元调查费，与上海方墉市场营销策划有限公司（下文简称方墉策划）签订了咨询服务合同。委托就是命令，方墉策划机构立即组建项目调查组，先后到大连、德州、合肥、宁波四个有货的城市和上海、哈尔滨两个没货的城市进行深入调研，历时一个月，拿出了首份*项目咨询报告书。 双方于2003年3月10日下午2时召开联席会议，方墉亲任项目组负责人，并向委托方解读报告。 这天正好是星期天，因要下雨，天气稍微有点闷。袁总似乎心情很好，表现的格外热情，特意将会议地点安排在位于石鼓路的豪门酒店。 袁总和他的几个助手，管业务的张副总、管生产的鄢副总和业务员小顾以及管财务的刘会计（袁总的妻子）共5人参加了会议，方墉策划出席会议的除了方墉以外，还有调查员韩磊。 咨询报告共分三个部分：一、袁氏的战略误区；二、袁氏的破题之举；三、袁氏的发展战略。 在第一部分中，方墉策划机构通过出示大量的调查数据，对公司现行的发展战略提出质疑：化妆品的消费趋势越来越集中化，百货商场内的化妆品专柜会被十个左右的外国品牌所瓜分，国产品牌根本沾不上边，用不了多久我们的产品就会被挤进小超市和化妆品专卖店。目前，我们在商超的专柜，无论是三线城市还是四线城市，大多处在被末位淘汰的边缘，很多代理商已被商超名目繁多的收费所动摇，已经到了“食之无味弃之可惜”的“鸡肋汤”的地步。如果公司停止负担费用，他们立马就会“撤柜”。在这种情况下，再坚持“创民族化妆品品牌”的战略定位，已没有任何意义，公司的现状也不允许我们作进一步的挣扎，所以，公司必须立即调整发展战略。 在第二部分中，方墉策划又给出了一线希望：在调查中发现，尽管我们的膏霜类化妆品销量不高，但其中有三种产品小A、小B、小C的销售还算可以，代理商和消费者以及公司内部对其也比较满意。这三种产品，都不是膏霜类，其中，小A是女孩脱毛用的，小B是儿童驱蚊用的，小C是妇女卫生用品。通过对市场的周密调查，我们发现，小A、小C竞品太多，小B的竞品较少，市场需求大，而且没有领导性品牌。如果把小B的价格提上去，暂时弃其它产品于不顾，集中力量猛打小B这个单品，就有可能杀出重围，突破红海。 在第三部分中，方墉策划机构则一针见血地指出：要突出“小B”，就要打广告，要打广告，就需要大批的资金，可现在三间房，十几个人的规模，盈利水平又这么低，谁会把钱借给我们？所以，现在的当务之急，是先做大公司的“派头”。具体的做法一是换个漂亮的办公场所，二是增加业务员的数量。“派头”大了，人多了，不仅好融资，也好做市场。两个小时在不知不觉中过去了，讲的很清楚，听的很振奋。 刘会计问：“到哪儿弄钱租大房子？招那么多人不发工资吗？我告诉你们，这三间房的房租15号就要交了，我没钱。再不回款的话，工资别找我要。”虽然刘会计脸色不好看，但还是没能阻止大家的兴趣。袁总问：“需要多少钱？”，方墉答因为还没有进行策划所以没做预算。张总和鄢总、小顾则都认为不管多少钱都很难办到，因为他们知道原来的贷款没还，银行这块指望不上；经营不景气，朋友也不好借；内部集资已经集过了，只集上来1万块。但袁总好像很不死心，也许是因为调研费不能白花的缘故，最后坚持说：“不管了，吃饭。怎么办让方总给策划吧。” 三、希望的田野上 第二天上午，方墉带着小B全案委托策划合同回到了方墉策划公司上海总部。 下午，公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人项目组正式进行全案策划。 三天后，方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同，这个策划案是以解决问题的方式给出的。 小B策划方案 1、为什么要调整公司发展战略？ 袁氏公司创办10年，一直不景气。尤其是最近几年，更是每况愈下，岌岌可危。之所以能够存在下去，是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总，无论是困难的时候还是顺利的时候，都没有动摇过。 公司干了10年，按说正是“血气方刚”的时候，可现在是“气血双亏”，不仅现金流量达不到生存的要求，而且不可能产生“气”（品牌、趋势）的积累，正所谓“眼前无粮，长远无望”，公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心，大家渴望着新的突破。 2、新的战略是如何规划的？ 几十种产品构成的产品线，公司的财力是无论如何也打不起来的，化妆品圈子中，前几年就流传着一句话，“不是我们太弱，而是宝洁太强大”。在外来品牌的狂轰滥炸中，“做中国人自己的化妆品”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚，坚持下去只有死路一条。那么怎么办呢？最好的办法就是市场细分。因此，我们从原有众多产品中选取“小B”，组织全部人力、物力、财力，以电视广告为主，终端形象为辅，猛打“小B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手，通过当地代理商与媒体合作；第二阶段公司独立操作，打破代理商体系，将“小B”做成大流通品牌；第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设，带动其他产品销售。 3、投入、产出能预测吗？ 按调整后的价格，零售价定为18元，其中，零售商占20（含商超收取的各种费用），代理商占30（含促销人员工资），成本（含税收）约占20，利润占10，广告费约占20。 先以一个地级市场为试点。如果投入10万元/月广告费，需要销售100000/20%=500000（元）；500000/18=27780（瓶）。代理商如果在辖区内设立10个销售网点，每个网点每天完成90瓶，就算完成指标。如果完不成指标，只要能按广告费比例产出也算成功。如果第一阶段能将目前的46个地级代理商中的30个动员起来，就会产生500000*30*30=4500000（元）的产出，实现利润500000*10*30=1500000（元）。推广时困难可能要大一些，一是因为广告费用到位不能及时；二是因为网点布局缺乏合理有效性；三是因为代理商资金问题可能造成断货。即便是这样，我们再打对折，每月也能实现75万元的利润。到了第二阶段，价格放开以后，利率会增加一倍，原有市场的销量会翻几番，全国市场一片红之后，年销量可达几十个亿，纯利润可高达几个亿。 4、第一阶段需要哪些必备条件？ 一是要训练一支执行力特强的市场管理团队；二是要准备不低于150万的资金（其中，40万用于公司形象建设，50万用于生产，60万用于广告费）。 5、第二阶段需要哪些必备条件？ 这套战略的“软肋”，最怕竞争对手跟风，所以“出手要快、出拳要重”，一旦战役打响必须迅速向全国扩张，因此，至少要有三千万的广告费储备。 6、如何搞得到第一阶段需要的150万？ 就目前的情势而言，靠借贷弄齐150万，简直是天方夜谭。怎么办呢？我们可以采用取之于市场用之于市场的策略，从代理商那儿搞钱。怎么才能从代理商那儿搞到钱呢？可以给代理商提供1：1的广告政策，引诱代理商上钩。即：在一定的时间段内，代理商提多少货，公司就给他打多少广告。底线5万，上不封顶；提货的种类不限于“小B”，既可以借机消化原有库存，又可以筹集资金。每个代理商处派一名业务员，一面实行“人盯人”督促代理商筹资打款，一面帮助代理商建齐销售网络。假定有30个代理商能够行动，每个代理商5万，这就是150万。 7、如何搞得到三千万？ 第一阶段如果成功，说明大势已成。风投机构会瞄上这个项目，三千万根本不成问题。 8、应该注意哪些细节？ 召开重点客户座谈会，征求意见并树立典型； 除了现成的原料和包装外，停止其它品种的原材料进货； 将所有库存的原材料尽快制成产品； 组建一支46人以上的业务员队伍； 邀请培训专家对业务团队进行培训和训练； 将业务员派往各代理商市场； 换包装、提炼广告语、拍摄广告片； 在南京的周边选择一个代理商城市做试点； 物色新的办公地点，新公司面积要在500平方以上，要适度装修； 成立专业的广告部并积极寻找投资伙伴。 经认真论证，袁总决定实施上述方案。马上调兵遣将，由负责销售的张副总快速组建业务团队；由负责生产的鄢副总清理库存；袁总亲自和重点客户沟通并落实新的办公地点，一切均按计划有条不紊地进行，方墉则带着延期付款的5万元策划费欠条，无可奈何地离开了南京。 四、希望变成失望 2003年4月26日，方墉应袁总之邀，再次来到南京。 袁总大致介绍了现在的情形：30个业务员已经培训完毕，并于15日被分派到各个市场，但只有4个市场共计22万元到位，新的办公场所已经找到，房租半年交了14万，但没钱装修无法入住；广告片还没有拍摄完毕（袁总有个朋友在电视台工作，说可以帮忙拍片子），所以试点没有做；已经打款的代理商要求马上做广告；专业的广告人才还没找到。 经仔细询问，方墉了解到：30个业务员基本上都是没有经验的应届毕业生，12日集结，13日下午由袁总培训，14日上午张副总分配任务，15日上午就分赴各地。出发时手里只拿着一份代理商五月份提货政策；4个回款的代理商都是基础比较好的，并且都是张总或小顾直接打的电话。通过电话访问，代理商们普遍反映，派下去的业务员素质太低，天天蹲在代理商那儿不知道干什么；公司也有人认为，招那么多业务员，一个月要多开支十几万，不值。另外，袁总电视台的朋友，还没拿拍广告片当回事，袁总电话催他，他说负责拍片的人出差了。还有就是，到手的这22万，连房租带差旅费开支，已经所剩无几了。 形势一团糟。 五、托管 袁总问：怎么办？ 方墉答：不知道。 袁总又说：这个动作太大了，我心里没底。 方墉附和：那你就不要搞。 袁总思索良久，说：我还想搞。但我想请你来操盘，你有把握吗？ 方墉想了想，说：没把握，但可以试试。 袁总说：行，你提条件吧。 托管协议就这样在有一句无一句中半推半就地形成了。 方墉当时的想法是，公司的战略方针并没有错，错就错在“0”和“1”上。“0”是指程序，“1”是指资金。而程序中的最大关口是袁总的心理素质。从袁总的经历来看，他是属于又理想又保守型的人，“理想”会导致禁不住机会的诱惑；“保守”又容易使他在遭遇挫折的时候出现“目标颤抖”。按当时方墉对袁总的评价，袁总是一个“好，好不彻底；坏，坏不彻底”的人，他一旦有了钱，就会用来还帐，单纯地企图用思想工作来改造他，将来肯定误大事。所以，方墉在托管协议中提出了用“调度会议”制度取代袁总的“一支笔”制度，以此加强决策的科学性。调度会议有袁总、张副总、鄢副总、小顾、刘会计、（广告部经理）和方墉共7人组成，重大问题5：2表决通过；同时，引入“听证问责”制度，对于不能按时、按序、按度完成任务的责任人公开问责并予以重罚，以确保案子的有效执行。 资金不到位，一切都无从谈起。现在是“华山一条路”，只能从代理商身上做文章。代理商对广告战略不是不认可，而是因为没有“把场面做圆”，在经营不景气的情况下，仅凭一纸提货政策是不可能让代理商掏钱的。目前的首要任务，是把“开场”前的准备工作做好。谋定而后动，只要把“0”画圆了，必然就会产生“1”， 所以，对于这场硬仗，方墉心里还是比较有谱的。 托管协议于2003年5月1日正式生效。 方墉已提前进行了运作。4月27日晚，方墉主持召开了第一次调度会议，会议决定了如下事项： 1. 立即冻结非经营性开支。 2. 小顾负责马上召回全部业务员，由方墉进行培训。 3. 委托方墉设计部进行新的包装设计。并马上投入生产，该项工作由鄢总负责。 4. 委托方墉广告创意中心制作广告片脚本，并授权其联系制作人。拍片工作由袁总负责。 5. 立即招聘广告部经理。广告部经理由袁总、方墉共同把关决定。 6. 有广告部经理制定详细的广告投放计划。 7. 张副总负责联系装修公司，落实装修方案。 8. 全部工作必须于5月15日前完成。 会议过后，公司上下高度紧张，各项工作按照分工紧锣密鼓地进行中。 4月28日晚，方墉回上海。29日下午，方墉市场营销策划公司召开项目经理级以上重臣会议，研究本案执行中可能出现的问题，预备第二、第三套解决方案。公司经理亲自主持，反复强调这是一个可以让委托方“上天入地”的大案，搞不下去将陷委托方于“万劫不复”的境地，再三提醒同志们要高度重视，并提出四点具体意见： 1. 委派曾书印为项目执行经理，配合方墉工作。方墉负责策划的“细度”，曾书印负责执行的“力度”。 2. 方、曾二人一定要融入委托方，所有要干的事情争取对方全票通过。 3. 各部门总监可以启动公司资源系统，寻求客户间对接。 4. 所有涉案人员要自觉套上“道义”的枷锁，用良心和智慧做事，“不成功便成仁”。 会议一直开到晚8点。饭后，方墉又对曾进一步交代工作。 5月1日一大早，方墉、曾书印到了南京。 后来的经历说明，如果没有这次会议，就很难拉开那惊心动魄的帷幕。 六、大幕徐徐 情况比想像的要乐观的多。 首先是闞志文先生的加盟。闞先生目前正在一家知名企业供职，擅长于与媒体客户打交道，被“小B”广阔的市场前景所吸引，愿意屈就袁氏公司广告部经理。 其次是方墉策划公司的大力支持。公司决定一方面免费进行新包装设计，一方面垫付资金最晚在15号把广告片拍出来。另外，委派首席培训师王凯于5月3日到南京对业务员进行了为期一周的训练。 12日，首批新产品下线。 14日，广告片制作完毕，并获得一致好评。 15日，业务员经过训练后，带着新产品样品、广告片光碟、广告播放计划，分别在曾书印、张副总、闞志文、小顾的带领下分四路出击； 18日，闞志文在大连首开见红，8万块滚入公司账户，接着在保定梅开二度，20万又收囊中；20日后其他各路捷报频传，代理商的积极性被真正调动起来了。 从18日开始，公司陆续到账148万，闞志文南北转战，安排广告。 装修队昼夜不停进行施工。公司于6月6日乔迁新禧。 喜气洋洋中，方墉心中却充满了恐惧。 因为广告的偷工减料，广告效应还不能如期展现出来，而生产、广告、装修、工资、差旅费等项开支已经使公司捉襟见肘，难以为继了。 七、又见峰回路转 6月24日，方墉接到设计总监马晓静的电话，说是要陪广告界的一位朋友去南京，请接待一下。马晓静的这位朋友，其实就是大名鼎鼎的火炬传媒的郑亚光总经理。方墉领会个中缘由，所以叮嘱袁总进行了高规格的接待。 闞志文向郑总详细报告了广告进展情况，方墉将小B项目盈利计划书及有关资料呈于郑总，并提出了合作意向。 郑总认真考察了袁氏公司，对公司发展前景表示欣赏。临走时承诺三日后给予回复。三日后，郑总方面电告南京，让派人到上海签订广告合同。袁总与闞志文欣然前往，二人不负众望，带来了利好消息： 火炬传媒同意代理小B产品的广告，并同意袁氏公司延期60天支付广告费，但城市不得超过20个，总金额不得超过200万，回报仅收取广告额10的代理费（因火炬方面有着强大的媒体资源，只是信用担保，用不着实际出资）。双方共同组建班子马上操作。 火炬的介入，使袁氏公司顿时轻松起来。 八、看不见的手 创意总监单卫东打来电话，提供了一个重要信息，说他原来的一个客户今年借壳上市了，手里有资金正在寻找项目，问方墉是否找他联系一下，并把对方李总的手机号码给了方墉。 合该袁氏公司发财。方墉与李总简单沟通了一下，李总非常感兴趣，决定亲自到南京考察。 7月8日，李总一行5人从哈市飞抵南京，对袁氏公司进行了为期三天的考察，结论是非常看好项目，但对公司的财务状况非常失望。 可否牛刀小试？眼看合作要没戏，专程赶来陪同的单卫东向李总建议说。基于对单的信任，最后李总同意拿出30万，要找一个有代表性的城市投石问路，并当场决定由随行的闵副总负责落实。 7月15日，闵副总选定在江苏徐州做试点。 7月20日，闞志文协助闵副总以密集的炮火对徐州市场展开凌厉的攻势。 徐州是个空白市场，张副总已于7月16日紧急调集10名业务员到徐州开设办事处并建立销售点。 为防不测，方墉、曾书印与袁总合谋后，由曾书印携款秘密潜入徐州，执行二线作战。 投资方派了3人对市场进行严密跟踪，按照每周一个时间段进行了销量统计，结果如下： 时间段 代理商出货量 主要销售点销量 7月20日-26日 320件（每件30瓶装） （略） 7月27日-8月2日 510件 8月3日-9日 487件 8月10日-16日 626件 8月17日-23日 638件 8月24日-30日 460件 截止到8月底广告打完，办事处总出货量为3041件，按供货价合款90余万元，其中含广告费36万余元，利润18万余元。这在没有基础的徐州市场，可以说是一个巨大的成功。 当然，成功中也包含着曾书印“地下团队”的功劳，只是不被人知而已。 在闵副总给李总的报告中，曾有过这样的描述：我们在监控办事处的时候，百货大楼打电话要货，业务员送去10件。送货的业务员刚回来，百货大楼要货的电话又到了，我们还怀疑业务员送错了，一问才知道是卖完了，叫再送20件。这种久违的情形让我们长时间地兴奋，我们赞成与袁氏公司全面合作。 9月6日，李总、闵副总等再次来到南京，与袁总、方墉、闞志文进行实质性的投资谈判，因权益分配问题，谈判进行得异常艰苦。 好像有一只无形的手在替袁总拨弄着算珠，9月8日，华逸风投的大中华区副总裁杨奇伟先生在方墉策划公司经理的陪同下到南京袁氏公司进行考察。 9月10日，上海某复合肥厂的高总在方墉策划客户总监宗楚童的陪同下考察“小B”项目，原因是受农资产品限价销售的政策影响，复合肥连续亏损，高总意欲寻求新的投资项目。 在上述压力下，9月11日，李总作出让步，终于与袁总签订了分三批注资3000万人民币的投资合同。 李总带来的不仅是资金，还有一种大气。虽然“小B”是夏季产品，但仍然决定今冬开始打这个品牌。 九、江山如此多娇 从2004年元月份开始，央视1套、3套、7套，江苏、山东等8个省级卫视台陆续播出了小B产品广告，全国各地的商务电话应接不暇，不少客户提出买断代理权的要求，截止到3月底，招商部的小顾共签订大小代理合同223份，总金额高达5860万。 市场的反应鼓舞着人们，火炬传媒的郑总亲自出马安排广告，力争在销售旺季到来前广告计划全部落实到位； 曾书印和张副总忙的更是不亦乐乎。不仅要招聘、培训区域经理，还要督导代理商的网点建设，还要筹建东北、西北、西南三个物流中心； 负责生产的鄢副总简直是焦头烂额。包装瓶、包装盒、包装箱、内装物的质量、生产流程都要严格把关，袁总问他累不累，他冲着一笑：“高兴。” 从进入备货，鄢副总没有休息过一天，尤其是4月份出货正忙的时候，他竟然两天两夜没有合眼。 公司上下一片欢腾，方墉却在欢腾中沉思着袁氏的未来。 十、顾问 容不得方墉多想，一年的托管协议已经到期。 袁氏公司为方墉、曾书印举行了盛大的欢送酒会。 方、曾二人依依不舍地回到上海。 2004年6月23日，袁总第二次到了上海方墉市场营销策划公司。所不同的是，上一次是坐火车来的，这一次是开宝马来的。 按袁总的说法，是来叙叙旧，因为他非常想念方墉。 方墉心里清楚，袁总肯定又遇到难题了。 酒过三巡，菜过五味，方墉说：“袁总，我们是老朋友了，需要帮忙尽管吩咐”。“我想请你回去继续帮我”，袁总也直率地表明来意。“不行啦，我刚接了个棘手的案子”，方墉告诉袁总，山东有个房地产项目，因开发商跟村民发生冲突，矛盾升级造成一死三伤，几个亿的资金泡在里面，僵在那儿不能干了，公司让这两天就下去。“请袁总原谅喽，要不，让公司派别人到南京，您看好吗？”方墉进一步表示歉意道。袁总未置可否，转而问方墉：“有事打电话咨询你可以吗？”方墉说：“可以呀，我们本身就有这个服务项目，但要和公司签个顾问服务合同”。 当天下午，袁总决定聘请方墉为袁氏公司顾问。 25日方墉要到山东。因放心不下南京的情况，所以方墉24日一大早就来到南京。 袁总深受感动，笑着说：“知我者，方总也”。 大规模的广告运作以后，市场销量一路飙升，但同时出现了“窜货”现象，使代理商的利润得不到保证。各地代理商纷纷要求制止窜货，公司发了几次文件三令五申，并且采用了“区域打码”的控制手段，但却没有办法惩罚窜货行为，导致投诉电话接连不断。一些代理商甚至以放弃代理来要挟公司。公司市场部甚至认为如果这件事情处理不好有可能导致市场的崩溃，所以，袁总有点紧张。 原来如彼！ 上午11时，袁总召开公司会议，方墉作了主题发言。 方墉认为，这是很正常的事情，没有必要大惊小怪。试想一下，哪一个真正好的快速消费品品牌不流通？流通不起来的品牌就绝不是好品牌！哪个代理商叫的欢，说明那个代理商的渠道不密，工作不细，有空子可钻。在这样的市场大势面前，有哪个代理商会放弃代理？不能听他们虚张声势，要知道市场的关键不在于经销商卖不卖，而在于消费者买不买，大宝SOD蜜的价格倒挂，可市场上家家都在卖；宝洁的利润不到1，谁听说过哪个代理商放弃了？所以我们要理智地面对这种情况，要从战略和战术两个方面来从容应对。 方墉指出，明年一月份，我们就要把哈市的资金分三批退出，明年的市场格局就要调整，调整后的市场就要向资本雄厚的大经销商倾斜，所以建议： 一、今年的代理合同到期之后，不再自然顺延合同期限。 二、审查经销商资格，限定最低提货额。 三、根据不同的时间段，实行不同的提货价格，刺激经销商多打款、早打款。 四、新的经销合同中，不再有限制“窜货”的规定。 同时，方墉还提醒大家，目前对有意见的代理商要极力安抚，要从正面引导他们，并帮助他们把本区域的市场做细做透；对于反应不太强烈的代理商要冷处理；对于窜货的代理商要掌握他们的动向，尤其是要派专人对大型批发市场的货物进行底价限制等。 对于方墉的意见，与会人员表示赞同，袁总当场下令当成公司的政策执行。 顾问嘛，“问”则“顾”，“不问”则“不顾”。 袁总只要不问，表明一切顺利，方墉太了解袁总了。 这样也好，方墉可将精力完全投入在山东的案子上。 2004年8月17日，山东的房地产工程恢复施工，“以民安民”公关案宣布结案，项目组成员方墉、丁小丁、宗楚童三人载誉返沪。隔一日，三人到南京游玩并到袁总处做客。 袁氏公司的形势一片大好。因生产能力的限制，7月份曾限量供货。 现在的战况是：全国312家代理商，已累计回款1.8亿元，扣除7200万元的广告费开支，公司实现利润3600万。 成功了！ 日历进入了2005年3月12日，方墉担心的事情终于出现了。这天的新民晚报上，浙江的厂家刊登了一篇与“小B”完全类同的广告软文；无独有偶，批发市场上也接连发现几种比“小B”价格低的多的竞争产品。 “危机”出现了。 十一、不战而胜竞品的出现，使袁氏公司陷入恐慌，尤其是5月份以来，竞品公司迅速占领各大批发市场之后，许多化妆品小店一夜之间上满了竞品，使“小B”的销量大减。为应对竞争，一些代理商已先行降低零售价格，正在要求厂家降低供货价，工厂出货的速度明显减慢。针对这种情况，方墉策划认真作了市场调研，于5月26日向袁总提交了简单的咨询报告。报告全文如下：善胜者不争，善争者不战-关于应对E、F等竞争产品的咨询意见袁氏公司全体领导，尊敬的袁总经理：您们好！接受公司的委托后，我跟踪了E、F的运作系统，并分别对上海、湖州、安阳等不同的市场进行了考察。现将咨询意见提交给您们，因头绪较多，晚了三天，请各位包涵。（一）、E、F的出现，说明我们创造、带动了一个巨大的市场，它必然能够刺激消费者的需求，使市场容量大大增加。这是好事。（二）、产品的选择性多了，市场的需求也增大了，对消费者的教育就变的简单了。现在要做的，就是让消费者知道哪个产品更好。（三）、这就必然要从产品宣传转移到品牌宣传，努力打造高端品牌形象。（四）、同时大幅度增加广告预算。（五）、产品泛滥以后，消费者对购买场所要求提高，所以要强化商超终端建设。（六）、儿童用品，家长买高不买低，所以要提高终端零售价格。（七）、加强终端促销，避免竞品拦截，每个大型卖场都要配备促销员。（八）、公司要组建一支训练有素的业务团队，并建立起整套的管理制度。根据上述思路，可采取如下措施1、 产品更新换代，改包装，标明“新一代”，并增加儿童润肤霜一瓶。2、 新产品定价为28元3、 重新拍摄品牌广告。塑造产品亲和形象。4、 强化终端形象，派遣促销员。5、 大密度高级别投放电视广告。6、 代理商实行广播、报纸广告全覆盖。7、 终端增设DV广告8、 制定终端支持计划。本意见仅供参考。 顺颂商祺！ 咨询建议传给袁总后的第三天，阚志文电告方墉，说袁总没有采纳方墉的建议，公司大多数人都不同意这样做。经详细询问，方墉了解到，对于方墉提交的方案，精神尚能领会，但对于提价不认可。他们认为，现在18元都嫌贵，改成28元更卖不动。另外，袁总认为，凭着现在的品牌知名度，如果把价格降下来，一定能够打败对手。要降价，就要牺牲利润，利润少了，就必须减少广告，有人甚至提出停止广告。对于停止广告，袁总虽没有表示态度，但依阚志文看来，也不是没有可能。阚志文打电话的目的，就是想请方墉出面跟袁总谈一谈。方墉告诉阚志文：“你太不了解老板们的心理了，老板之所以成为老板，一定有过人之处。任何人的价值观如果与老板的不吻合，老板都不会听，因为在老板看来，没有谁会比老板自己对企业更负责任。在老板有主意的时候，他问计于别人的目的，只是对自己主意的验证或补充，别人反对也没用。他必须把自己的方法试过了之后才能听进去别人的意见。所以，作为策划人，我们只能点到为止。因为我也不能保证我的方案就一定成功，也说不出袁总的做法必败的理由。” 最后，方墉又叮嘱阚志文，不管事情发展到何种地步，都要坚守岗位，尽心尽责。方墉与袁总的顾问服务合同已于6月23日到期，袁总也没有表示续签合同，也没有再支付服务费。甚至，在今后的三个月内，连个电话也没有打给方墉。至此，方墉的“不战而胜”计划变成了“战而不胜”。十二、恨也悠悠，爱也悠悠国庆节头一天，袁总短信问候方墉，接着又电话询问方墉是否在上海过节，说要到上海聚一聚。2005年10月1日11时，袁总、张副总、阚志文、顾经理四人开车到上海，方墉把他们请到家里，亲自下厨做菜款待贵宾。宾主坐定，袁总说：“一直没跟方总联系，就等这一天。”方墉说：“感谢大家来看我，今天只叙友情，不谈工作。”说完一一敬酒，大家推杯换盏，倒也融融。阚志文想说，方墉丢个眼色给他，袁总几次想说公司的事，都让方墉敬酒堵回。这次袁总来的目的，方墉是心知肚明的。早在九月份，方墉就从鄢副总以及小顾、阚志文那儿全部了解了公司的情况。公司从六月份开始陆续作了三次调整， 正是这三次调整，结果让袁氏公司每况愈下。第一次：降价。将原来18元的零售价降低为12元。提货价从9元降到6元。降价的依据是竞品E的价格是10元（有广告），竞品F的价格是8元（有终端支持，无广告），但因为还是比E和F的价格要高，销量并没见增加。另外，虽然迎合了代理商降价的要求，但代理商意见仍然很大，因为他们要求老库存也要变价。第二次：降成本。把成本降低了30%。降成本的结果是让消费者感到产品不如从前了，这给公司带来了灾难。另外，公司犯了一个非常低级的错误，那就是改为让代理商付运费。运费本来谁付并不重要，但因为原来公司付，这么一改，虽然没有执行下去，但给代理商蒙上了阴影。第三次：因为销量减少，利润降低，袁总真的把广告撤掉了。这一撤，给了市场一个大大的疑问-公司怎么了？等到袁总醒悟过来，急急安排阚志文再上广告时，市场已过了销售期。去年1.8亿营业额，3600万纯利润；今年7000万营业额，1000万不到的纯利润；去年斗志昂扬的代理商，响当当的品牌；今年怨声载道的代理商，岌岌可危的品牌；去年朝气蓬勃的团队，今年忧心忡忡的员工；两比之下，败势已漏，败局几定。都是竞品惹得祸！不是它，今年怎么着也能卖到3个亿。区区一两个小竞品，缘何就把公司搞的手足无措。怨天乎？怨地乎？怨人乎？伤耗心血在其间的方墉，看到这种情况，怎么能够不气愤填膺？但，方墉依然不露声色，依然在频频劝酒。因为他知道，在座的任何一个人，从主观上都不愿意看到这种局面，同时，他也在深深内责，如果不把方案搞的这么高深宏观，如果不过分在乎自己的面子，能够细心跟袁总解释清楚，何以至此！方墉决心已定：帮袁总走好一段路，远没有帮他提高经营素质重要，这次一定要从根本上帮助袁总。眼看一瓶茅台见底，话题终于被小顾挑明。小顾说：“方总，您是前辈，我能给您提个意见吗？”方墉说：“非常好，我洗耳恭听”。小顾说：“您跟我们在一起共同战斗了一年多，难道对公司没有感情吗？”方墉说：“感情很深”。小顾又说：“那您怎么不问问公司现在的状况？”方墉回答道：“从你们的精神面貌上就可以看出，春风正得意”。方墉说完，用眼光瞥了一下袁总，只见袁总苦笑道：“落差太大，落差太大”。方墉装作不懂，应声说道：“只要销量稳定就行”。然后开启一瓶酒，边斟酒边对小顾说：“小顾呀，我不问你们，不代表不关心你们”。然后扫视了一下众人，神色庄重地举起酒杯：“来，为你们今年取得的巨大成就干杯！”五人站起身来，一起举起酒杯，一干而尽。各人就座，冷场，张副总、阚、顾面面相觑，然后一起转向了袁总。袁总红着脸，解释了没有采纳方墉意见的原因，并非常诚恳地检讨了自己的错误，要求方墉原谅。接着表明了想请方墉回公司继续帮忙的想法。方墉听到这儿，立即打断了袁总的话，说：“谢谢袁总器重。但这是不可能的事了，我现在正为一家美容连锁机构策划，精力不允许”，袁总急忙说：“条件随你开”，方墉正色道：“我们混到这个情份上，袁总就不要再说这样的话了”。小顾见状，忙刺激方墉：“方总，是不是事情到了这个地步您也觉得没有办法，所以不敢答应袁总了？”方墉笑道：“办法一定会有，我们可以一起想嘛。虽然我不能过去，但还是可以提提建议嘛”。“那您给指点指点”，小顾趁机说道。于是方墉就从战略战术两个方面谈了自己的想法。最后，方墉指出：“现在的竞争，已不是单纯的产品对产品、品牌对品牌、广告对广告或者促销对促销的竞争，而是模式对模式的综合竞争；企业必须要有适合的模式，才可以参与竞争，没有适合的模式，早晚都得退出竞争。去年由于没有竞争，我们只击其一点就大获全胜了，根本没有打造出能够应对竞争的模式，所以现在最重要的就是赶紧确立我们的竞争模式。目前公司干部缺少胜败两个方面的经验，格局就不会大，因而不能胜任制定模式的工作，必须请专业的策划人员来帮助。模式定出来以后，企业管理的任务就繁重多了，远没有投广告收钱发货那样简单。说实话，两年来虽然公司取得了不菲的业绩，运用的却是爆发户的手段，根本不成系统。第一阶段我们引爆了一个市场，有人跟风是意料之中的事。跟风是好事，对手会逼你进入第二阶段。这第二阶段，就是模式竞争阶段。完成第二阶段是一个漫长的过程，它需要打造品牌，巩固渠道，训练团队，将来还要准备上市。如果我们把完成上市比作兴建50层的大楼，目前才刚刚买来一块地皮，连基础都没有开打，现在就手忙脚乱，什么时候袁氏大厦才能盖起来呢？”方墉不便多讲，适时打住。袁总诸位频频点头，表示认同。袁总说，头绪一多，他们就理不清，所以再次提出用原来托管的方法合作，并表示可以送给方墉股份。这次方墉没有拒绝，但也没有答应。只是说元月份再干也不迟，到时候如果能抽出身来再说。接下来双方把酒甚欢，傍晚方散。十三、合作时间转眼又过了两个月。2006年元旦，袁总