项目管理学1203.doc

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厦门大学网络教育2011-2012学年第二学期
《项目管理学》复习题
一、单项选择
1、目前，项目的BCWS是100，BCWP是120，项目的状态是（D）。
A、进度提前 B、进度拖后
C、费用节约 D、费用超支
2、项目中的三大限制是：（C）
A、时间、费用和赢利性 B、资源需求、发起人的参与和资金
C、时间、费用和质量 D、日程、设施便利性和资金
3、风险的两个主要组成部分是什么？（A）
A、时间和费用 B、不确定性和损害
C、质量和时间 D、费用和决策周期
4、依据当前质量观点，应该由谁来定义项目质量：（D）
A、高级合同经理 B、项目经理
C、员工 D、客户
5、项目定义报告描述了（D）对项目的期望、项目方案和实施策略的选择过程。
A、项目经理 B、项目团队
C、业主 D、利益相关者
6、在（A）组织结构中整合项目活动最困难。
A经典传统型组织 B项目型组织
C强矩阵型组织 D弱矩阵型组织
7、描述项目目标、工作内容、可交付物及最终产品的文件是（C）。
A、项目章程 B、产品说明
C、范围说明 D、WBS
8、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么，项目经理应该首先查看：（C）
A、进度控制文档 B、账户编码
C、WBS字典 D、风险管理计划
9、作为一个项目经理，你必须识别项目所涉及的所有的利害关系者的需求。这些需求将会在下列哪个过程里被定义？（D）
A、绩效审核 B、趋势分析
C、绩效测量 D、沟通需求
10、（C ）是项目管理方法中的一种“软”工具。
A、项目管理软件 B、持续改进的目标
C、便利的沟通会议 D、成本财务编码
11、克服沟通障碍的有效方法是（C）。
A、克服心理障碍 B、扩大知识面
C、积极主动倾听 D、排除干扰
12、在（A）组织结构中项目经理拥有最大的权利。
A经典传统型组织 B项目型组织
C强矩阵型组织 D弱矩阵型组织
13、在大多数项目中，大多数沟通计划的实施都：（B）
A、在实施期间 B、在项目的最早阶段
C、在项目收尾以前 D、贯穿于项目的每个阶段
14、建立质量保证程序的主要目的是（C）。
A、完成检查表 B、程序调整
C、质量改进 D、质量管理计划
15、你现在负责一个项目，幸运的是团队成员和你最近所负责的两个项目的团队相同，而且以前的两个项目都取得了巨大的成功，项目团队也是一支高绩效项目团队。在负责新项目的时候你最有可能选择的决策风格是：（D）
A、指示 B、说服
C、参与 D、授权
16、项目控制的必要性中最重要的因素是（C）。
A、上级经理的承认 B、具备资源
C、明晰的要求 D、有充足的管理储备
17、下列哪项不是项目定义的一部分（A）。
A、重复性的活动 B、限制
C、资源消耗 D、一个设立的非常好的目标
18、在项目启动阶段，项目经理和项目发起人会面通常是为了得到哪方面的帮助？（A）
A、在商业上和技术上定义项目目标 B、发展项目计划
C、实施项目可行性研究 D、实施项目费用——收益分析
19、一个在确定合同之前写好的初始合同文档，在一定限度内，能要求合同订立者开始准备履行合同的过程被称作：（ A）
A、确定合同 B、完成合同
C、草拟合同 D、买卖订单
20、下列哪项是质量控制工具（D）。
A抽样表 B流程图
C统计技术和数据工具 D以上都是
21、合同收尾过程包括（C）。
A、顾客满意分析 B、记录归档
C、总结经验 D、产品确认

二、多项选择
1、项目管理的基本特性（ BC ）
A、普遍性 B、目的性
C、独特性 D、集成性
E、创新性
2、（ABDE）属于项目选择中效益测量法。
A、效益－成本分析 B、回收期法
C、多目标规划 D、评分模型

E、项目回报率
3、项目的基本特性：（BCD）
A、普遍性 B、目的性
C、独特性 D、一次性
E、创新性
4、项目的基本特性：（BCD）
A、普遍性 B、目的性
C、独特性 D、一次性
E、创新性
5、项目管理的具体过程：（ABCDE）
A、起始过程 B、计划过程
C、组织过程 D、控制过程
E、结束过程
6、项目生命周期所包含的内容：（ACD）
A、项目的时限 B、项目的阶段
C、项目的任务 D、项目的成果
E、项目的进度

三、名词解释
1、项目的时间管理

合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
2、项目生命周期
一个咨询项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。
3、项目风险控制
项目风险管理是项目管理的重要内容。通过项目风险的识别，估测、评价，运用各种风险管理技术，对项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。在项目目标不变的情况下，项目风险降低意味着项目管理成本的减小，也即提高了订单项目管理的收益。
4、项目团队

项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

5、挣值
已完成的工作的预算成本

四、简答题
1、简述项目成本管理的几种方法
（1）.尽快制定企业定额
（2）.重视投标策略研究
（3）.重视技术进步，提高企业的竞争力
（4）.重视企业内部管理

2、制定项目范围计划的方法
（1）．明确目标
（2）．制定项目工作范围
（3）．在项目组内分配任务职责
（4）．统筹规划项目间活动的关联
　完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。

3、项目管理与日常运营管理的不同
项目管理与日常运营管理最大的不同就在于项目管理过程中包含有起始过程和结束过程，而日常运营管理中没有这两个管理子过程。因为日常运营是周而复始不断重复的，所以它不需要专门设立起始和结束过程。

4、项目风险的主要特性
（1）.全过程管理。
（2）.全员管理。
（3）.全要素集成管理。

5、团队精神的内涵是什么
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

（1）、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
（2）、态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
（3）、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
（4）、建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
6、项目范围管理的主要工作
（1）项目的起始工作
（2）项目范围的界定
（3）项目范围的确认
（4）编制项目范围计划
（5）项目范围变更的控制

五、案例分析
1、一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？
一、了解客户计划改变的真实原因 在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。 二、向客户沟通 假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。 如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。 三、从公司本身出发 在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。 四、团队的管理 在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。

2、国内某著名财务软件开发商为我司开发资金预算系统，该项目的项目经理在与我们沟通时，总觉得他们的产品比较成熟，走的路线都是对的，造成了开了很多次协调会，但是开了等于没开，项目经理一不向上级反映，二不与我们良好沟通，造成关系僵硬。
试分析我司应采取什么办法避免类似情况的发生，今后对于该项目经理要提出什么样的要求。
避免这样的情况可以采用两种途径，第一种是请监理公司，由监理公司对实施中的项目进行管理。第二种就是从甲方自己的角度制定项目管理体系和相应的办法。
我们在项目管理中也会有“斗智斗勇”的提法。通常来讲甲方在项目中还是非常强势的，因为国内现在都是买方市场嘛！所以甲方的位置通常不会这么被动。甲方为了争取项目的主 动权和控制权，也需要相应的制度与方法辅以支持，否则就只能是采用“不验收”这个杀手锏了，而这种方法往往两败俱伤，对于甲方反倒伤害更深。
例如采用制度化的方法就要求在甲乙双方建立统一的项目管理委员会组织，项目经理定期要向委员会报告，项目中的问题自然不会被掩盖了。如果没有这样的机制，则甲方很可能只能通过项目经理接触乙方的高层。遇到一个责任心不强的项目经理，那就麻烦喽！
所以可以对人员提出具体要求，例如责任心、主动性等。但更有效的方式是甲方除了合同约束之外，可以建立相应的项目管理机制对乙方以及项目经理进行约束（要强调的是约束往往是双向的），以保证项目最终的成功。

3、三只老鼠一起去偷油喝，找到了一个油瓶。三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度总结会议：
营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品要好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
面对企业这种常见情况，你有什么好的解决方案！

绩效评价会议不应该：开会的目的不是讨论为何失败，也不是讨论谁的责任，更不是讨论问题。
绩效评价会议应该：开会的目的是需要讨论如何成功，怎么承担起责任，找寻问题背后的机会。
会议方向错了，怎么开都是对不了。
可以问营销经理：营销除了产品竞争以外，是不是就没有机会点了？产品竞争是不是唯一决定因素？老产品的市场就没有机会？新产品能导致如此快的（季度）市场影响？我们的营销策略、渠道、团队、客户服务就没有改进的措施和行动计划？如何有效地将市场信息提供研发部门参考？
可以问研发部门：研发的投入是否是唯一要素？少即多，如何考虑最具性价比的研发投入？研发的主导思想是怎样的？研发控制流程是怎样的？研发成果是如何和销售业绩匹配的？研发团队的激励和研发团队是如何有效建设的？
可以问财务经理：如何规划公司的投资预算和成本预算的？成本预算失控是否需要牺牲投资预算获得？财务规划的逻辑是怎样的？对公司的成本控制他的贡献（如何进行有效地财务控制的）流程？制度？执行？单项采购成本增加对整个公司成本的影响度是多少？减少研发投资是不是最佳的选择？
可以问采购经理：采购目标是什么？采购风险控制如何做的？其他企业是如何面对矿山爆炸事件的？他们采取了怎样有效地对策？根据这次事件，我们以后的采购计划和政策要如何完善？

结论：
该公司管理者都不能胜任工作（不具备管理能力）
该公司没有展开PDCA循环管理
该公司人力资源部门没有展开有效地绩效管理，属于绩效管理无知阶段

改善措施：
构建公司治理团队——董事会，建立有效地组织运作模式、流程
展开目标责任制
导入正确地绩效管理系统
建立有效地学习成长机制，帮助管理者提升职位胜任力
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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