公司的供应链管理困境案例分析报告样本.doc

VC企业供给链管理困境案例分析汇报 内容提要作为中国名列前茅汽车生产商VC企业，在分享了市场出创期高额利润后，面临着产品年销售量下滑，利润急剧下降问题。结合案例对VC企业相关资料介绍，我们看到，“产品年销售量下滑，利润急剧下降”所形成销售压力和成本压力，关键源于VC企业供给链运作中不足，如供给链库存高、信息沟通不畅，各步骤衔接性有待改善等问题。而引发供给链运作问题关键原因即包含VC企业内部各职能协作，同时又包含参与VC企业供给链外部企业实体供给商、分销商、第三方物流服务商等。针对上述问题，我们认为VC企业提升利润关键着眼点，在于改善供给链运作中存在问题。分别从两个大方向，即VC企业内部和外部组成供给链各组员入手进行分析，提出解救问题方法、方法，以提升VC企业所处供给链高效、正确、协调运作，从而减轻VC企业乃至供给商、分销商、第三方物流合作伙伴库存压力和成本压力，以深入提升整个供给链价值，从而为VC企业利润增加提供长足动力。目录现实状况介绍 1页问题综述 1页改善方案 3页提议及实施过程 1页成本效益分析 1页一 现实状况介绍 VC企业世界上最大汽车制造商之一V集团和中国企业合资成立汽车制造商，伴随中国汽车销售市场和汽车工业成长，对VC企业而言既是机遇，也是挑战。中国市场快速发展，使VC企业销量不停提升，规模同时扩大，并凭借原先保护政策赚取了更多利润，于此同时，中国汽车工业在改革开放后也出现了大发展，形成了含有一定实力汽车制造商，加之其它外资企业进入，在汽车市场上和VC企业进行了猛烈竞争。VC企业较早进入了中国市场，对中国市场熟悉程度高于其它同行业竞争者，不过，也正是因为这个原因，使VC企业已固定形成企业内部运作模式和和供给链各节点协作机制一些部分，落后于新兴竞争者，同时，也极难以这种固定方法去适应发展了新市场环境和消费需求。从而，使VC企业出现了销售量紧缩，利润额下滑重大问题，为此，我们结合案例中材料所提供信息，从供给链角度，结合企业内部机制，对VC企业所存在问题及处理提议作了探讨。二 问题综述（一）VC企业企业内部问题1、组织结构不合理VC企业采取是职能部门化组织结构，即设置董事会，在董事会下设置常务会，负责企业日常运行管理，在常务会下面，设置了多个并行职能部门，包含销售、研发、采购、生产、采购、物流等部门。即使这种组织结构有其固有优势，不过因为人、财、物等过分集中，职能部门化在开拓远区市场或根据目标用户需求组织分工等方面能力有待加强。经过对VC企业所面临竞争者进行SWOT分析，我们能够清楚看到，竞争者相对于VC企业比较突出优势表现在，对市场需求进行更细致划分，深入开拓中国市场，和更有可能按目标用户需求安排生产，实现产品定制化。2、部分采购方法不合理现在VC企业较小海外供给商采取了“散件订货”，但最大海外供给商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方法。即依据整套零部件库存水平统计值，根据产品类型向供给商订购对应一整套零部件，而不考虑单个零部件实际库存水平。从而造成某种零部件库存高、利用率低，同时浪费资源并增加无须要成本（库存管理成本和资金占压成本）。3、订货前置期管理不科学“全部供给商本身原材料采购期并不考虑在VC企业向她直接供给商订货前置期。”当供给商从订购原材料生产送至仓库所用时间大于VC企业订货前置期，会因某一零部件短缺而引发生产计划临时改变和生产波动。所以，对于把VC企业作为关键用户供给商，会采取超额订货和提前生产方法尽可能避免这种情况，从而维持合作关系，又成为引发供给链高库存原因之一。当订货前置期大于供给商准备期时，会使供给商供货时间观念降低，增加出现误发、错发、晚发可能性。4、储位管理不科学仓库货物移动过于频繁，在不停变更储位同时又缺乏严格管理程序，造成VC企业仓库管理员无法确定零部件正确库位，严重影响工作效率。（二）VC企业企业外部问题VC企业外部问题关键是供给链运作问题，具体表现为各步骤衔接性差，从而造成供给链整体库存水平高，信息传输缺乏正确性等问题。1、销售估计误差大造成供给链信息传输缺乏正确性处于以VC企业为关键供给链中其它各节点，分别表现出了以下多个问题：供给商方面，因为物流部门需求不停变动性，使供给商增加“高昂特殊费用”来满足忽然增加订单；销售部门需要产品型号总是不能得到满足，从而降低了销售量；生产部门不能经过安排均衡生产，满足不停变动多种类型产品，造成生产能力浪费；第三方物流方面，也因为采购清单中不正确性和不合适采购方法，形成了过多呆滞物资，需要VC企业为额外增加仓储面积支付费用。经过对以上问题分析和归纳，我们认为出现供给链信息沟通不正确根源在于销售估计正确性难以确保。2、供给链整体库存水平高为了满足VC企业产品市场需求，物流部门依据销售部门需求信息，结合生产情况，制订生产计划，依据其它部门技术信息维护BOM清单，向供给商发出零部件订货，控制零部件和在制品库存。可见，在供给链运行过程中，销售部门需求信息是相对关键同时又被重视，然而因为消费者近乎“立等可取”购车方法，只能确保两周内销售估计是可靠，同时生产计划却需要提前四面冻结生产计划，也就是说，必需提供最少四面“销售估计”，所以，就会出现两周估计是不可信，从而使依据生产计划制订零部件采购计划正确性难以确保，形成较高库存。不过这种库存不仅表现在VC企业内部零部件库存，同时也表现在供给商原料、在制品、零部件产成品库存，和经销商产品库存（也包含因销路不畅引发积压库存）。3、第三方物流管理缺位为了实现VC企业在进入市场早期推行“0公里销售”服务模式，需要长久租赁仓库多达18个，还需两支专门负责港口和仓库之间驳运运输车队，对于临时突增零件则还要不定时租赁集装箱堆场来满足。另外，和中国供给商之间运输则有供给商自己负责，从而又增加了库存管理压力。以上很多原因，造成了VC企业和过多、过小物流企业合作复杂局面。这就直接造成整条供给链上库存过高问题，第三方物流服务标准不一致性，库存管理缺位，步骤衔接裂缝多，整体运作效率低等问题，同时又增加了物流部门在沟通方面工作量，分散了物流部门精力。三 改善方案（一）VC企业企业内部问题改善方案1、针对“组织结构不合理”改善方案方案一：企业继续沿用职能部门化组织结构。但需深入加强企业各部门之间信息沟通，避免信息滞后问题。同时，各部门定时在一起开例会，各自检讨本部门工作并讨论其它部门工作不足之处，和以后在哪些方面需要改善等问题。方案二：能够采取产品部门化组织结构。这种组织结构能够加强各部门之间合作，克服职能部门化缺点，同时又能针对目标用户进行个性化生产。2、针对“部分采购方法不合理”改善方案方案一：采取“散件采购”方法，经过由MRP系统运算得出单个零部件需求计划，来对单个零部件进行采购。方案二：选择“混合采购”方法，针对消耗量大零部件或易耗损零部件采取“集中采购”，以取得价格优势，同时满足售后服务需求；对较少使用零部件采取“散件采购”方法。3、针对“订货前置期管理不科学”改善方案方案一：VC企业和供给商建立战略伙伴关系。VC企业应愈加关注供给商利益，认真考虑供给商采购、生产、运输能力制订合理前置期，同时，供给商也要依据VC企业前置期，针对本身更方面能力做合适调整。经过双方共同努力，使供给商逐步成为VC企业关键一部分（内化过程），使其了解企业整个年度采购计划，为供给商制订采购计划、生产计划、配置运输能力等方面提供更正确依据。方案二：VC企业经过合适增加同类零部件供给商。若VC企业不调整订货提前期，则需合适增加安全库存，以避免零部件短缺对生产造成波动。所以，需要选择部分易出现缺货关键零部件供给商，从而满足生产连续性。4、针对“储位管理不科学”改善方案方案一：深入实现VC企业仓库管理信息化和效率化。经过引入现代物流技术，如条码技术、RFID等方法，在不显著增加成本前提下，提升仓库管理效率，正确统计物品存放货位，立即维护和更新移库信息，并定时维护，同时加强对作业人员培训，深入完善仓库管理制度，以避免因管理过程中数据丢失、延迟处理等问题造成货位不明，提升仓库管理效率。方案二：人工维护。能够采取定时或不定时盘点货物，发觉并纠正存在偏差。同时，加强对移库作业管理。（二）VC企业企业外部问题改善方案1、针对“供给链信息传输缺乏正确性销售估计”和“供给链整体库存水平高”改善方案方案一：以2周为周期进行销售估计和零部件采购。为确保供给链信息传输估计正确性，必需确保销售估计正确性，所以以“销售估计2周内可信”为依据，制订其它步骤运作计划。当供给链各步骤计划正确提升时，也就降低了库存积压。方案二：经过对销售估计参考原因调整和完善，进行更为科学销售估计。经过对销售估计受所需资料起源，资料正确度 ，估计方法，参考原因，不一样时间段市场特点等原因进行合理选择，以确保销售估计在四面内可靠性，从而确保生产计划正确性，也就深入降低零部件采购不确定性，从而降低库存占用。2、针对“第三方物流管理缺位”改善方案方案一：选择含有一定规模第三方物流企业。选择大型第三方物流企业有利于将VC企业所包含物流活动进行有效整合，有利于建立战略伙伴关系，也避免因突增零部件造成麻烦。同时，大规模物流企业在技术上有流通保障，能够提供包装优化等更深层次物流服务，分工和协作更含有经济性，为VC企业提供稳定、有力、高抗风险能力保障。方案二：VC企业自建物流服务企业。采取自建物流企业，有利于企业对物流活动统一计划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心转化。三 提议及实施过程（一）VC企业企业内部问题改善方案提议及实施过程1、针对“组织结构不合理”提议及实施过程提议采取方案二，即产品部门化。首先，将VC企业成品车按其所需零部件相同度进行归类，再依据人员工作经验和工作特点，结合成品车类别进行分组，分别负责不一样车系零部件采购、安排生产和销售策划等工作。从而增强产品个性，迎合市场需求，同时也有利于决议部门加强对企业产品指导和调整。2、针对“部分采购方法不合理”提议及实施过程提议采取方案二，即采取“混合采购”方法。实施过程：首先，分析以往采购订单，总结出零部件订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大零部件采取“集中订购”方法，享受价格优势；对订购频率低且量较小零部件采取“分散订购”方法，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件需求计划来确定订货频率和订货量；对于订购频率高且量较小零部件采取“分散订购”方法，但要尤其注意对BOM实时更新；对于订购频率低且量大零部件采取“集中订购”方法，关键考虑这种订货方法价格优势。3、针对“订货前置期管理不科学”提议及实施过程提议采取方案一，即VC企业和供给商建立战略伙伴关系。合适增加同类零部件供给商，即使确保了关键零部件供给，但却加重了VC企业库存压力和资金占用。实施过程：双方经过协商，在分别考虑双方利益基础上，判定长久合作协议，包含人员互访等内容，VC企业派出公作人员考察供给商原材料采购和生产、运输等制约前置期原因所需花费时间，同时，供给商也派员考察VC企业生产能力、库存水平及销售计划等步骤。以后，双方在一同约定订货前置期。4、 针对“储位管理不科学”提议及实施过程提议采取方案一，即深入实现VC企业仓库管理信息化和效率化。仓库管理信息化相对于人工维护来说，即使前期资金投入较大，不过，对企业长远发展来说是极其关键，而且含有些人工维护无法比拟正确性。实施过程：VC企业将货位统一编号，并和供给商和第三方物流物流合作，对所需原料、零部件等物料进行统一标准编码，并结合物流信息系统，正确统计并立即更新物料所存放货位、数量、规格等相关信息。 （二）VC企业企业外部问题改善方案提议及实施过程1、针对“供给链信息传输缺乏正确性销售估计不正确”和“供给链整体库存水平高”提议及实施过程提议采取方案一，即以2周为周期进行销售估计和零部件采购。因为对影响销售估计所需资料正确度，估计方法和参考原因选择不确定性，全部会影响销售估计结果，所以我们选择方案一。实施过程：首先销售部门进行2周销售估计，再结合库存情况，制订为期2周产品需求计划提供给物流部门，然后物流部门再据此制订2周生产计划，同时依据零部件库存向供给商发出要货订单。从而降低库存，加紧资金周转，也很好满足了市场需求。2、针对“第三方物流管理缺位”提议及实施过程提议采取方案一，即选择含有一定规模第三方物流企业。即使自建物流企业，有利于提升企业对物流活动掌控力，不过但采取这种方法，VC企业仍没有改变要面对多个用户复杂管理现实状况，另外，自建物流系统成本是十分高昂。实施过程：首先经过招投标方法，确定为数不多几家第三方物流企业，再依据VC企业业务需要，在选出这几家物流企业中进行筛选，经过对其资质、服务价格、服务对象等指标进行综合考评，最终确定一家第三方物流合作企业。这么，经过把物流业务外包，VC企业只需要经过一个平台接口和一个用户进行沟通，便于实现物流资源统一管理，从而节省了成本。四 成本效益分析 经过以上方法，能够有效提升VC企业各部门业务运行效率，增加销售估计正确性，使VC企业销售量得到确保并逐步提升，同时改善供给链库存高、信息沟通不畅，各步骤衔接性差现实状况，降低供给链上供给商、销售商、第三方物流服务商库存压力和资金压力，以VC企业利润增加带动整条供给链增值。