公司绩效考核管理方案介绍样本.doc

案例：某企业绩效考评管理方案

作者：李富民

　　 入库时间：11月22日

　　绩效考评管理系统建立是以工作目标考评为主、兼顾管理能力和行为态度考评，实施绩效目标过程指导、绩效改善、绩效沟通和绩效诊疗分析绩效管理体系，目标制订和企业整体目标相结合，对职员技能和业绩表现进行科学评价，和薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理调整杠杆，经过薪酬表现职员绩效并引导职员不停提升绩效，使职员绩效和薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为职员晋升和发展提供了公平竞争机会，使绩效管理真正成为人力资源发展确保。
　　目标：
　　（1）帮助直线经理成为绩效管理教授，提升她们绩效管理技能和实施力。
　　（2）能有效改善企业管理步骤，促进竞争力。
　　（3）激发职员潜力，提升工作效率，塑造企业绩效文化。
　　绩效考评管理委员会：
　　主席：
　　委员：
　　考评范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

　　绩效考评指标设计：
　　(1)能力考评指标，即职员含有这方面绩效能力，这种能力到了何种程度。
　　（2）态度考评指标，即职员在发明绩效过程中，所表现出来主动性、责任感强度等。
　　（3）业绩考评指标，即职员在发明绩效过程中，所表现出来能力实际效果。
　　注：此考评系统以上述三项考评指标为基础展开，在确定考评结果时应平衡三者辨证关系，使考评结果公平公正。
　　考评方法：
    我们采取直线管理考评方法以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、职员三个层次考评。为充足发挥绩效考评效应，建立沟通评定机制，我们经过月度计划实施考评、季度述职考评、年度综合业绩考评三种方法围绕计划、实施、评定、反馈四个步骤进行。
　　一、月度计划实施考评管理
　　第一步、计划制订
   月度计划制订应遵照SMART标准（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量、可证实确实存在，应确定达成目标时间）及责任到人，以方便个人绩效考评。月度计划制订包含两个项目，是事务性计划制订和任务业绩指标制订。
　　1、 计划内容应包含以下：
　　A、 事务性计划中事项内容
　　①、市场开发计划
　　ａ   计划月内加盟商发展情况
　　ｂ    广告投放宣传计划
　　ｃ    对准加盟商支持（帮助店址选择、新店装修、开业促销和宣传等）
　　②、计划月内直营店管理情况
　　ａ   目标营业额及提升方法
　　ｂ   门店促销计划
　　ｃ   门店管理改善提升方法
　　③、加盟市场维护计划
　　ａ   市场管理及巡店计划
　　ｂ    加盟商培训开会沟通计划
　　ｃ   市场信息及竞争对手调查搜集
　　④、职员队伍管理及培训计划
　　ａ   人员培训计划
　　ｂ   新进人员补充拓展培训计划
　　ｃ   加盟商职员培训
　　⑤、财务、库管计划
　　⑥、权益金收缴情况
　　⑦、其它
　　B、任务业绩指标，是指所在单位经过努力能够达成、能量化经营任务指标，其作为关键考评参数。
　　2、责任人
　　责任人是指计划事项关键实施实施人，对计划完成情况负关键责任，其作为对下属考评关键依据。
　　3、完成时间
　　在计划制订时应写明完成时间，方便企业本部对计划实施完成情况立即掌控并对责任人进行考评。
　　注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
　　4、资源支持
　　资源支持是指需要上级领导及企业职能部门协调配合资源。支援帮助单位应主动配合各管理中心高质量完成拟订计划。
　　5、完成情况反馈情况
　　完成情况反馈应在计划完成后依据实际完成情况如实填写，并分析。
　　6、权重（和为130%）
　　是衡量每一计划事项关键程度。是计算绩效工资关键依据。
　　全部完成事项所获权重和是整月绩效综合表现，一样也是计算绩效工资关键依据。
　　7、备注

　　如遇特殊情况造成计划未达成目标，在备注栏说明。
　　各管理中心（部门）应在每个月28日将下月计划上报企业本部，同意后按计划实施。
　　首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订职员绩效计划，各管理中心责任人指导本部职员依据计划工作关键，以任务分解和岗位服务对象需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成职员绩效计划，并签字确定。

　　附：表一《月度计划实施反馈表》
　　　　部门（管理中心）由主管副总审批
　　　　《  管理中心  月份工作任务指标计划表》
　　　　由总经理审批
　　第二步、组织实施，做完成情况评定
　　计划事项责任单位在完成时间结束后依据事项完成情况，做自我评定(在完成情况一览中填写)和直线上级评定，确定完成情况。
　　任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
　　直线管理本部依据完成情况结合考评指标权重计算绩效工资
　　职能部门
　　月度工资=基础工资+绩效工资*绩效系数（完成事项权重总和）福利补助 
　　本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
　　月度工资=基础工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补助
　　副经理（助理）=基础工资+绩效工资*绩效系数
　　其绩效系数由直属经理依据其在团体绩效中贡献率来评定，但其绩效系数不能超出其所在团体绩效系数，须经汇报本部经理同意，经人力资源部立案。
　　公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
　　第三步、进行绩效考评面谈沟通
　　直线上级领导应经过沟通和激励使职员将日常工作和整个企业发展方向和宏伟目标联络起来。除了目标设定外，更关键是绩效教导。应经过有效沟通和系统培训向被考评者讲授完成工作任务所必备技能和经验，帮助其提升绩效能力，以维持被考评者连续热情，同时或得连续绩效改善。
　　附：表三《绩效面谈沟通统计表》
　　第四步、建立绩效考评业绩档案
    （1）经过绩效档案建立帮助被考评者回顾绩效过程，提出有用提议，提升其绩效能力。
　　（2）帮助管理者愈加高效做好管理工作，熟悉每一个布署表现，方便于有针对性进行指导。
　　（3）为季度考评、年度考评提供原始依据，使整个考评过程愈加公平公正。
　　（4）和职员工资、晋升、优异评选、培训等结合起来，充足起到激励优异和鞭策后进作用。
 　　绩效考评业绩档案包含：《月度计划实施反馈表》、《  管理中心  月份工作任务指标计划表》、《绩效考评面谈沟通统计表》等统计职员业绩凭证，人力资源部立案。
　　二、季度或六个月度考评管理
　　季度、年度考评评定采取企业考评评定和岗位述职考评相结合方法。
　　1、述职汇报应遵照自述性、自评性、汇报性。
　　（1）、自述性指采取自述方法向绩效管理委员会陈说在这一时期内推行职责情况，计划完成情况和关键业绩等。
　　（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内德、能、勤、绩等方面情况，作自我评定、自我判定。
　　（3）汇报性指向绩效考评管理委员会汇报自己和自己所率领团体在这一时期内所存在不足和下一时期努力改善方向和关键工作计划。
　　经过述职人汇报，绩效考评委员会依据月度绩效业绩档案、述职汇报评定做出综合绩效评定，确定出下一时期关键工作方向。述职汇报评定一样采取和月度考评一样口径权重衡量方法。
　　2、企业季度考评评定，具体请按季度考评表实施。
    以季度考评评定、述职评定绩效权重平均值做为季度/六个月考评依据。具体表现：
　　①权重均值在50%以下做（免职）处理
　　②权重均值在50%—70%之间做职位降级处理
　　③权重均值在71%—80%之间做工资降级处理

　　④权重均值在81%—110%之间做不变。
　　⑤权重均值在110%—130%之间工资等级提升一个档次,并和职位晋升挂钩。
　　述职汇报评定结果一样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评定。
　　具体内容：附《季度/六个月度述职汇报内容及评定标准表》
            《季度考评评定表》
　　三、年度综合业绩考评
　　年度绩效综合业绩考评是建立在月度计划实施考评、季度/六个月述职考评基础上，经过年度述职、整年业绩任务完成情况、下年度发展计划方面对被考评者做出综合评定。