齐齐哈尔公司管理组织设计方案样本.doc

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任企业

管理组织咨询方案

北京深蓝世纪管理咨询

8月

目录

序言 4
一、管理标准词汇 5
二、组织设计标准 10
三、北兴特钢组织架构总体设计 11
四、部门设置及职能 12
1、 销售部 12
2、企管部 15
3、财务部 18
4、企业办公室 20
5、机电装备部 24
6、生产技术部 26
7、采购部 28
8、保供部 30
9、质保部职能 31
五、北兴特钢企业行政管理定岗定员表 33
六、北兴特钢企业生产定岗定员表 35
七、北兴企业组织结构设计原理及分析 37
1、北兴特钢企业现实状况 37
2、北兴特钢组织方案设计思绪 37
2.1组织结构形式 38
2.2组织管理等级 40
2.3组织管理幅度 41
2.4岗位跨度差异调整及分析 43

序言
自北京深蓝世纪管理咨询负担齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任企业管理咨询项目以来，经过综合诊疗和咨询工作深入开展，咨询项目组对北兴企业整体判定是：北兴企业是传统生产导向型国有企业。
因为北兴企业引进了国际优异工艺技术和生产设备，相对中国同行业而言，北兴企业关键能力集中在生产领域。针对北兴企业现实情况，和母企业北钢集团发展历史、集团地理位置、集团高层过去一贯管理风格，我们提议对于北兴企业经营应该采取管理思想是：
集权为主，分权为辅；结果／财务控制和行为控制并重。
依据北钢集团管理模式和管理思想，我们将北兴企业组织结构设置为直线职能制。九个职能部门，分别是：质保部、生产技术部、机电装备部、销售部、采购部、保供部、企管部、财务部、企业办公室；三个车间，分别是炼钢车间、轧钢车间、公辅车间。这些部门是北兴企业管理要素具体负担部门，对北兴企业管理效果负责，并在此基础上规范了企业管理步骤，提出了各岗位任职要求，制订、修改了北兴企业管理制度。

一、管理标准词汇
备品备件
生产设备因为磨损、修理、事故而需要更换零部件备用件
参与
加入某项活动，处于隶属地位，完成所分配任务并负担对应责任
采购
依据组织要求，在正确时间、以适宜价格、良好质量、合适数量，为组织从外部购置物料、服务和设备过程
处理
依据标准、规章制度、程序和权限，处理问题过程
方案
开展工作具体计划，关键侧重对实施任务过程中将出现多种情况所制订对应对策
负责
完成要求职责、任务或工作，并达成预定目标和标准，对结果负担责任
管理
作为动词，指利用组织给予权力和资源，达成组织目标过程；
作为名词（通常前面还有一个限定性名词，该名词是管理对象，如知识管理、协议管理），指依据事先设定程序、标准和规范，利用组织给予权力、资源和专业或业务技能，对对象进行加工处理过程
落实
在组织中层层下达指令，使组织接收并实施某项规章制度、要求、规范等内容，并对实施情况进行监督检验，确保达成预期效果
计划
为实现组织长久发展目标和长久利益，对组织发展方向、资源配置、实现目标路径和手段所做安排
监督
在实施过程中经过检验发觉现实状况和标准差距，反馈意见，促进实施者达成标准过程
检验
将标准和结果对比
检验
利用仪器设备，检验对象特征并和设定标准对比，判定对象是否合格过程
处理
利用组织给予权力和资源，依据组织内相关规章制度和权限，决议并采取行动去除矛盾和问题过程
考评
根据事先确定标准和程序对职员或部门工作绩效进行评价，方便形成客观公正人事和经济决议过程
控制
监视各项活动以确保它们按计划进行，并纠正多种偏差过程
领导
作为动词，指某人利用情感和人格力量，激励一个组织中人朝着某个方向、目标努力过程
创新
形成发明性思维并将其转化成有市场价值产品、服务或提升效率工作方法过程
目标
正式提出、期望达成、有明确衡量标准结果
内部培训
组织内各个单位举行面向本单位职员、有很强本单位专业特点培训
拟订
提出文件（或制度）草案，并提交上级领导审议行为；对后果不负担直接责任
同意
经过判定，同意文件中内容并正式表示出来，是文件形成效力过程
起草
将思想转化成书面文件过程
审核
依据管理规章制度和标准，对提交来文件中所包含信息真实性、正确性、正确性进行检验，否定错误、虚假信息并提出更正要求；对经审核后文件负有直接责任
审批
表示对文件内容同意或否定一个控制步骤。对经审批后文件负领导责任
审定
表示对文件内容同意或否定，并对其中需要决议部分做出决定
直接责任
在完成本岗位职责所要求工作过程中，在出现失误情况下，根据企业相关规章制度所负担后果
领导责任
上级因为未能推行监督控制职责，造成不能有效地预防下属工作失误；或因为对事实失察，不能发觉下属上报信息错误。因为以上情况造成了多种错误，给企业带来了负面影响，根据企业相关规章制度，对应负担后果
生产经营计划
企业制订时间跨度为十二个月以下、以生产、销售和供给方面目标为主体展开计划
生产作业计划
企业制订时间跨度为30天以下、指导生产过程中设备使用和人员安排计划
实施
实现计划、计划、方案
权限
组织要求一个岗位所能使用权力最大程度。这个程度决定了该岗位所对某个事项在决议过程中所起作用
完善
在实践中发觉修改不合理内容，补充原来遗漏内容
下属
组织机构图中居于一个职位以下全部职位上职员总称
直接下属
组织机构图中直接居于一个职位以下职位上职员
协调
对于实施计划中出现矛盾进行调解以使计划能够继续进行工作
帮助
帮助并配合开展某项工作对该项工作整体效果不负责任，但对属于本人、本部门业务范围内工作负责任
修订
对已经有文件中不合理、过时、疏漏内容进行修正、完善和提升
原燃材料
指废钢、铁合金、辅助材料和燃油
战略
企业确定两年以上发展目标，路径和步骤
指导
对开展工作方法方法给教导、帮助、启发
制订
指战略、目标、方案、制度、计划等内容制订并取得同意生效全过程
制订指战略、目标、方案、制度、计划等内容在取得同意之前形成过程，包含确定、修改、讨论、审核等步骤
制度
系统要求企业管理工作应遵照程序和标准文字
组织作为名词，指根据业务要求而设置职位总体；
作为动词，指经过明确人员分工、责任、沟通渠道协作关系等内容使一个团体完成某项工作过
决议点
指最终做出决议那个职位
物料
原燃材料、备品备件、器材工具统称
风险等级
对某个决议一旦失误对企业造成影响和带来财务损失大小所划分等级
二、组织设计标准
1、 独立运行，自负盈亏。
2、 建立、完善企业法人治理机构，明确股东会、监事会、董
事会、总经理职责范围及相互工作关系。
3、 取消现在全部行政等级及职务，代之以岗位职务序列制。
4、 根据设计岗位职务设置，经过竞聘上岗方法选聘中层　
管理人员。
5、 突出市场导向观念。
6、 理顺管理步骤，明确管理职责。
7、 精简管理机构，降低中间步骤，提升办事效率。
8、 强化监管职能，突出财务控制。
9、 有利于关键竞争能力培养。
10、 有利于保障战略方针实施及战略目标实现。

三、北兴特钢组织架构总体设计

四、部门设置及职能
1、 销售部

销售部组织结构设置

销售部职能概述

一、 销售基础工作。
二、 产品销售。
三、 市场推广和管理。
四、 用户管理。
五、 售后服务。
销售部职能详述
一、销售基础工作
1、 负责建立本部门人员考评指标。
2、 负责本部门人员考评评价。
3、 负责搜集整理竞争对手价格、产品、技术、设备、发展动态信息。
4、 负责建立和监督实施销售业务步骤及规范。
5、 负责建立销售成本控制制度和方法。
6、 负责销售产品台账建立及更新。
7、 负责编制用户档案及更新。
二、产品销售
8、 负责本企业产品销售，完成企业销售收入目标。
9、 负责企业年、月度销售计划制订。
10、 负责对外投标项目标标书制作。
11、 负责新产品引入和市场推广。
12、 负责企业市场调查工作。包含市场信息搜集、整理；市场估计；编制市场分析汇报。
13、 负责控制销售费用，负责按财务要求立即回收销售货款。
14、 负责配合企业战略，制订和实施产品和市场发展策略。
15、 负责销售协议订单处理。
16、 负责企业产品宣传、广告等促销业务计划和管理。
17、 负责企业产品市场拓广。
三、市场推广和管理
18、 负责企业产品区域销售政策建立和实施。
19、 负责销售渠道发展、选择、评价。
20、 负责企业产品销售价格管理。
21、 负责制订渠道管理、激励和控制政策方法，并落实实施。
四、用户管理
22、 负责用户档案管理。
23、 负责用户定时回访制度实施和监督。
五、售后服务
24、 负责企业产品售后服务工作。负责组织内部相关部门调查用户提出质量投诉，并立即将处理结果反馈给用户。
25、 负责组织技术人员为用户提供产品售后技术服务。
26、 负责回复用户相关产品性能、质量标准、协议条款解释、企业背景资料等方面查询。

2、企管部
企管部组织结构设置

注意：虚线所表示岗位，表示外聘临时雇员
企管部职能概述

一、 企业战略计划。
二、 企业运行管理。
三、 制度管理。
四、 部门监察。
五、 人力资源管理。
六、 法律事务。
七、 对外招标。
企管部职能详述
一、 企业战略计划
1、 负责主持企业发展战略研究，在总经理领导下制订企业中长久发展计划。
2、 负责制订企业季度和年度经营目标。
3、 负责关注并研究企业经营环境及行业改变趋势，立即反馈信息，并定时编写、提交分析汇报。
4、 负责组织推行市场估计、方针目标管理、全方面质量管理量本利分析、滚动计划等现代化管理方法。
5、 负责组织确定企业变革计划。
6、 负责计划和实施本企业信息化、网络化建设。
二、 企业运行管理
7、 负责依据企业战略和经营目标展开要求，组织各部门进行目标分解。组织制订企业各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位工作进行督促、检验、诊疗和评价，以确保企业战略和目标实现。
8、 定时和不定时检验各部门各项经济指标完成情况，提出各部门运行情况分析汇报和关键管理者业绩考评汇报。
9、 负责制订和落实落实企业各部门激励约束机制。
10、 负责建立健全内部组织系统。
三、 制度管理
11、 负责总结管理经验，组织制订和完善企业管理规章制度和机制。
12、 督促、帮助各部门制订和企业对应各项管理制度，包含工作标准、工作责任、业务步骤、协作关系、考评措施等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化管理轨道。
四、 部门监察
13、 负责对企业管理规章制度落实情况进监督。
14、 负责制订并落实实施企业内部审计制度。
五、人力资源管理
15、 负责落实实施国家相关人事方面政策法规，结合本企业情况，制订并实施企业人力资源计划和具体计划。
16、 依据各部门人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作进行具体操作。
17、 负责拟订和修改企业人事、劳资、培训等方面政策及规章制度，经同意后，负责监督实施。
18、 负责拟订职员岗位薪酬制度。
19、 负责拟订本企业职员绩效考评体系及奖惩方案，并组织实施。
20、 依据企业职员实际情况和企业发展需要，制订并实施企业人员培训计划。
21、 负责组织职员多种岗位培训。
22、 负责企业职员社会保障工作。
23、 负责职员招聘、解聘及内部调配，代表企业处理劳动纠纷。
24、 负责办理职员劳动协议签署、续订、入职和离退职等人事手续。
六、法律事务
25、 负责搜集、整理和本企业业务相关多种法律文件、资料、研究和本企业业务相关法律政策和要求。
26、 为本企业新上项目标正当性提供法律意见，并负责相关法律文件起草和法律事务处理。
27、 负责指导和处理本企业对外经济纠纷诉讼及相关法律事务。
28、 负责处理本企业非诉讼性经济案件。
七、 对外招标
29、 负责企业对外招标筹备、组织、谈判、评审、开标等管理工作。

3、财务部
财务部组织结构设置

财务部职能概述

一、 会计核实。
二、 财务管理。
三、 税务管理。

财务部职能详述
一、会计核实
1、 负责拟订企业会计政策和会计方法具体实施方案。
2、 负责企业资产、负债及全部者权益核实。
3、 负责企业收入、成本、费用会计核实，负责企业报表编制。
4、 负责企业会计电算化管理。
5 负责企业会计档案管理。
二、财务管理
6、 负责拟订企业财务管理制度，经企业审定后监督实施。
7、 经企业授权负责组织全企业财务预算制度拟订。
8、 负责编制财务预算，并对预算实施情况进行监控。
9、 接收授权，办理投融资事务并负责全企业投融资财务管理。
10、 负责企业固定资产及在建工程财务管理。
11、 负责企业存货财务管理。
12、 负责企业资金管理及调度。
13、 负责企业财务分析工作。
14、 负责企业财务风险管理（包含资产负债风险、信用风险等）。
15、 负责为价格政策制订提供财务依据。
三、税务管理
16、 负责企业税务策略制订，并依法纳税。
17、 负责业务范围内外部联络，接收国家法律要求相关部门管理。

4、企业办公室

企业办公室组织结构设置

注意：虚线所表示岗位，表示外聘临时雇员

企业办公室职能概述

一、 企业会务。
二、 企业内、外宾接待。
三、 企业电话总机。
四、 企业办公车辆调度。
五、 企业文秘工作。
六、 办公用具管理。
七、 企业行政事务管理。
八、 党工团工作。
企业办公室职能详述
一、企业会务
1、 依据总经理指示，负责组织总经理主持工作会议，安排做好会务工作。
2、 负责组织企业会议、公关活动和重大活动。
二、企业内、外宾接待
3、 负责企业对外联络，组织做好贵宾接待。
4、 负责代表企业接待上级机关、弟兄单位来访工作，并处理上级及外单位信函、电话。
三、企业电话总机
5、 负责指导做好电话话务和通讯设施维修工作。
四、企业办公车辆调度
6、 负责组织做好司机和车辆管理和调度工作。
五、企业文秘工作
7、 负责合理安排企业领导及中层干部值班工作。
8、 负责随时处理和处理企业问题。
9、 负责完成企业领导临时交办各项任务。
10、 负责组织起草企业办公室管理文件(对各职能科室以企业办公室名义起草文件负责审核)，做好全企业文件编号、打印、发放和行政文件、关键资料立卷、归档、保管工作。
11、 负责组织做好企业印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，立即编写企业大事记。
12、 负责向各部门索取必需文字资料和统计数字。
13、 负责审阅企业各单位向企业和上级汇报材料。
六、企业办公用具管理
14、 负责企业办公用房分配调整。
15、 负责办公用具采购和发放。
16、 负责办公用固定资产管理。
七、企业行政事务管理
（一）、负责企业厂区内治安保卫
17、 负责企业治安保卫工作。
18、 责任人员车辆出入企业大门检验验证和物资出门检验。
19、 负责企业消防工作。
20、 负责厂区内交通指挥和安全。
（二）、生产后勤保障
21、 负责制订劳动保护用具采购计划，并负责采购和保管。
22、 负责发放劳动保护用具。
23、 负责厂区环境绿化。
24、 负责厂区卫生保洁。
25、 负责企业食堂管理。
26、 负责办公楼水、暖、电维护和房屋修缮。
（三）、负责环境保护
27、 负责落实国家相关环境保护政策、法令，检验督促环境保护工作开展。
28、 负责组织对污染事故调查和提出处理意见。
29、 负责环境编制环境保护计划和年度计划。
30、 负责环境污染监测，定时提出环境质量评价汇报。
(四)、负责安全生产
31、 负责职员安全生产教育。
32、 负责统计分析工伤事故原因，提出处理意见和改善提议。
33、 负责工伤死亡事故善后处理工作。
34、 负责组织车间制订安全生产规章制度并监督检验落实情况。
八、党工团工作
35、 负责企业内部共青团活动组织、开展等工作。
36、 负责组织企业工会活动。
37、 负责开展职员思想教育、宣传，组织职员政治学习。
38、 负责对外宣传报道和企业形象建立和提升。
39、 负责组织开展职员文体娱乐活动。
40、 负责落实落实上级党委指示精神。
41、 负责群众来信、来访接待处理、
42、 负责组织党内生活。
5、机电装备部
机电装备部组织结构设置

机电装备部职能概述

一、 设备管理。
设备购置和提升。
二、 设备维护和正常运转保障。
三、 计量工作。
机电装备部职能详述
一、设备管理
1、 负责依据国家颁布设备维护标准和设备说明书编制设备维修管理制度，并在企业内落实落实。
2、 负责对各车间设备管理情况进行指导和检验。
3、 负责翻译和存档保管设备使用说明书。
4、 负责设备档案更新和保管。
5、 负责淘汰设备拆除和处理。
二、设备购置和提升
6、 负责制订和实施设备提升计划。
7、 负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实施。
8、 负责制订设备采购计划，并帮助采购部实施采购。
三、设备维护和正常运转保障
9、 负责设备安装和调试。
10、 负责定时检验设备情况，发觉并排除故障隐患。
11、 负责依据设备维修管理制度制订设备大修和中修计划，并组织实施。
12、 负责定时检验车间设备使用和维护保养情况，指导车间安全、正确使用和维护保养设备。
13、 负责立即排除设备故障。
14、 负责提出备品备件采购要求和申请。
五、计量工作
15、 负责依据国家相关计量法令，制订多种计量管理条例、措施和制订。
16、 负责监督指导各计量器具使用单位正确使用计量器具。
17、 负责计量器具安装、调试、修理和计量测试。
18、 负责对计量异议提出裁决意见。

6、生产技术部
生产技术部组织结构设置

生产技术部职能概述

一、 生产计划制订。

二、 生产工艺管理。
三、 生产作业管理。
四、 物耗定额管理。
五、 生产运输管理。
生产技术部职能详述
一、生产计划制订
1、 负责提出月、周生产计划。
2、 负责依据月、周生产计划制订日作业计划。
3、 负责调整生产计划和作业计划。
二、生产工艺管理
4、 负责选择产品标准。
5、 负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。
三、生产作业管理
6、 负责制订生产管理制度。
7、 负责对生产管理制度实施情况进行监督检验。
8、 负责下达工艺参数。
9、 负责下达作业计划。
10、 负责协调和落实各车间生产准备。
11、 负责划分生产过程质量责任。
四、物耗定额管理
12、 负责制订多种产品材料消耗定额和能耗指标。

7、采购部
采购部组织结构设置

采购部职能概述

一、 采购业务。
二、 供给商管理。

采购部职能详述
一、采购业务
1、 负责制订采购计划。
2、 负责订货协议签署，并对协议实施情况负责。
3、 负责控制采购费用和降低采购成本。
4、 负责根据各部门对物料要求采购物料。
5、 负责对不合格采购物料索赔处理。
二、供给商管理
6、 负责建立供给商档案，定时对供给商进行评定，进行分级管理和动态管理，有选择进行甄选和淘汰。
7、 负责建立和维护稳定供给商伙伴关系，确保供给商供货立即正确。
8、 负责采购协议管理。
8、保供部
保供部职能概述

保供部职能详述
一、物资接收
1、 负责到厂物料数量及外观质量验收。
二、物资发放
2、 负责按物料消耗定额和配套定额发料。
三、库房管理
3、 负责库位计划和整理、安全维护。
四、库存盘点和动态信息
4、 负责库存盘点和账物查对。
5、 负责提供相关库存动态信息。
五、运输管理
6、负责所属运输车辆调度。
7、负责维修保养工作。
8、负责工厂物资运输任务。
9、负责行车安全管理。
9、质保部职能
质保部组织结构设置

质保部职能概述

一、 全方面质量确保体系建立。
二、 质量标准管理。
三、 质量过程控制。
质保部职能详述
一、全方面质量确保体系建立
1、 负责组织建立并实施全方面质量确保体系。
2、 负责组织企业全方面质量确保体系评审工作。
3、 负责研究拟订并实施质量管理教育培训计划。
二、质量标准管理
4、 负责取得企业相关产品质量标准认证。
5、 负责建立采取优异产品质量标准制度和方法，并监督实施。
6、 负责企业产品全部质量标准管理。
7、 负责中国、国际相关产品质量标准情报管理。
三、质量过程控制
8、 负责对原材料、在制品、成品规格及作业标准，提出改善意见。
9、 负责制订原材料、在制品、成品检验标准，并落实实施。
10、 负责质量判定，对质量异常情况进行处理。
11、 负责建立抽样制度。
12、 负责原材料、在制品、成品抽验。
13、 负责用户投诉及销货退回质量分析并提交判定汇报。
14、 负责统计和保留生产过程中质量检验数据，并负责编制质量汇报。
15、 负责划分生产过程中质量责任。
五、北兴特钢企业行政管理定岗定员表

六、北兴特钢企业生产定岗定员表

轧钢车间
炼钢车间
公辅车间

岗位名称
定员
岗位名称
定员
岗位名称
定员
车间管理人员　
车间管理人员　
车间管理人员

车间主任
1
车间主任
1
车间主任
1

车间副主任
1
车间副主任
1
车间副主任
1

生产技术主任工程师
1
生产技术主任工程师
1

设备主任工程师
1
设备主任工程师
1
热力大班

统计核实员
1
统计核实员
1
热力大班长
1

万能员（安全员）
1
万能员（安全员）
1
燃油化验
1

值班工长
4
值班工长
4
热力班
32
准备大班
准备大班
水处理大班

准备大班长
1
准备大班长
1
水处理大班长
1
轧辊班
轧辊工
9
大包中包炉体修砌
3
主泵站
8

样板轧辊管理员
1
原料准备
13
软化水过滤
8

导卫装配工
6
夜班大包准备
12

机架安装工
6
夜班中包准备
8

渣场
8

轧钢大班
冶炼大班
氧气站

轧钢大班长
1
冶炼大班长

站长
1
加热炉班
烧火工
4
炼钢工
1
调度及主控
8

装料工、出料工
4
电炉主控室
16
氮压机
4

CP1操作工
4
精练炉主控室
4
空压机
4
机加班
粗轧
4
炼钢LF/VD
4
制氧机

4

中轧
4

16
充瓶间
8

精轧
8
连铸大班

专职员程师
1

CP2操作工
4
连铸大班长
1
水处理
8
冷床班
CP3操作工
4
中包操作工
20
化验
8

CP4操作工
4
大包操作
8
常白班维护
15

冷床管理员
4
中包主控工
4

冷剪工
8
拉矫切割
8

台架工
8
出坯操作工
8

统计标牌工
4
连铸坯管理员
5

挂吊
8

成品大班　
设备大班

变电所

成品大班长
1
设备大班长
2
所长
1

成品管理员
10
设备班组
44
技术工程师
2

成品现场管理员

夜班天车
60
夜班操作及维护
23

司磅工
4
汽化冷却工
4

精整班
精整操作工
52

设备大班

设备大班长
1

设备班组
30

夜班天车
36

汽化冷却工
4

主电室
28

定员累计672人，其中轧钢车间272人，炼钢车间260人，公辅车间140人。

七、北兴企业组织结构设计原理及分析
1、北兴特钢企业现实状况
北钢集团－北兴特殊钢母企业，中国特殊钢企业之一，是历史悠久老国有企业。于１９９４年上市，２００２年退市，是上市八家特钢企业中，现在唯一一家亏损并退市企业。据前期调研，北钢集团亏损关键问题在于采购和销售方面；直接造成了生产成本居高不下，销售回款不利，资金周转不灵；深入考虑现实状况，认为问题根源，在于管理混乱，关键控制步骤失效；根源产生直接原因之一，就是“人治大于法治”。
北兴企业是北钢集团筹资兴建，拥有现在中国最优异生产加工设备和技术，关键竞争能力很明确凸现出来。怎样良好运行北兴企业是北钢集团极为关注一个话题。
作为一个新兴冶金企业，首先，应该消除北钢集团所带来“恶习”。然后，强化老企业中微弱步骤。最终，经过市场导向管理步骤，逐步从传统计划行为过渡到市场行为为主管理模式。
2、北兴特钢组织方案设计思绪
组织首先是社会实体，它有确定目标，有精心设计结构和协调活动性系统，而且时时刻刻同外部环境保持着联络。
正是因为组织存在，社会资源才能经过它进行整合、利用以达成期望目标和结果。因为组织存在，大家能够有效地生产商品和提供服务。因为组织存在，全部者、用户和雇员才能取得发明价值。
怎样搭建一个组织，依据现代管理组织理论能够从以下四个方面来考虑和分步确定。
１、 北兴企业最适宜组织结构形式是哪一类？
２、 北兴企业最适宜管理层级是多少？
３、 北兴企业各部门管理跨度是多少？
４、 结合北兴企业领导风格和职员素质等实际情况，进行合理调整。
下面，将经过上述四个步骤来确定北兴企业组织方案设计。

2.1组织结构形式
常见组织结构形式有以下四种：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式。每一类组织结构各自特点，具体以下：
直线型组织结构

1. 便于控制
2. 对产品和市场反应灵敏
3. 激励系统灵活
4. 对业主兼经营者素质要求较高
5. 不利于培养未来管理者
6. 业主可能因为忙于日常事务而无暇顾及战略及组织结构调整

直线职能型组织结构
1. 经过专业化提升企业生产和工作效率
2. 对日常业务进行区分和授权决议
3. 有利于培养职能教授
4. 有利于保持企业最高决议者对战略思索和控制
5. 轻易造成专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流
6. 个部门缺乏全局见解
7. 部门之间难免会出现冲突
8. 最高领导人协调工作量大
9. 企业内部不轻易培养出全能管理教授
10. 组织内部分工细，刚性大
11. 组织反应慢

事业部制组织结构
1. 把企业生产经营活动按产品或地域建立不一样事业部，每个事业部全部是相对独立利润中心
2. 要求事业部含有相对独立产品、市场
3. 事业部含有相对独立利益
4. 事业部含有一定决议自主权（发展、人事安排、资金分配）
5. 协调工作和必需权力下放到合适层次
6. 有利于对环境反应
7. 战略制订和实施更有利于适应具体环境
8. 企业最高领导摆脱日常行政事务束缚
9. 事业部成为培养战略管理人才良好场所
10. 事业部间会出现争夺资源、争夺市场问题
11. 总部和事业部之间分权程度不轻易处理

战略机关组织结构（超事业部制或矩阵结构）

1. 将若干事业部或事业部一些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务独立产品或市场部分为基础组成
2. 在战略机关内部，各个事业部含有相同战略利害关系和产品/市场环境，轻易协调一致
3. 有利于加强大型多个经营企业战略管理
4. 有利于区分企业一级和经营单位一级计划
5. 有利于明确不一样经营单位经济责任
6. 在总部和事业部之间又增加了一个管理层次
7. 资源分配上不良竞争可能会增加
8. 集团副总裁职责难以确定
9. 集团副总裁和事业部经理之间职权难以划

业务特征
适宜组织结构
单一业务
直线职能制
由单一业务发展出系列产品
直线职能式，独立成本利润中心
独立业务，极少有横向联络
事业部制
独立业务，有很强横向联络
矩阵式
创新性业务
创新组织结构
不相关业务
战略事业单元/控股企业
相关业务，但和她人联合持股或持小部分股份　
战略事业单元/控股企业
不一样组织结构有不一样适用范围，尤其同组织规模、业务特征、领导风格极为相关。北兴企业属于传统制造企业，它业务单一，通常关键竞争能力是成本事先，而领导风格偏向于集权管理方法；综合上述特点和冶金行业习惯，北兴企业应该采取直线职能制组织结构。

2.2组织管理等级
组织管理等级是指企业内部管理层次；企业管理层次直接决定了企业管理效率和管理人员数量。从现代管理理论来说，企业应该追求扁平化组织设置，但扁平化组织设置存在一定前提条件；其中最关键两条：
１、 企业内部信息化实施
２、 要求职员素质是“一专多能”
　　经过前期调研工作，现在北兴企业管理层次设计应该遵照传统工业企业设计标准。依据沃德伍德组织设计理论（见下表），北兴企业属于大批量生产方法，最适宜管理层级为４级。
管理层级数量
被研究企业数量
生产系统特征
管理层级范围
中位数
２４
单件小批量生产
２－４
３
３１
大批量生产
３－８或更多
４
２５
步骤式生产
４－８或更多
６
实际设置
行政管理层级
车间管理层级
副总经理级
值班工长级
部长级
大班长级
主管级
班长级
职员级
职员级
2.3组织管理幅度
组织管理幅度是指管理人员直接管理人员数量；因为管理者能力和精力限制，使得管理者不可能直接管理无限制职员；所以合理确实定管理者直接下级数量，能够有效地发挥管理者管理能力，提升管理效率。
下面，关键分析行政管理岗位跨度是怎样确定。
首先，经过下列《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴企业行政管理关键岗位和部门进行评价打分，经过对职能相同性、位置相同性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、计划工作量等六个方面权数评价，得出对应影响跨度诸变量权数总和。国际上很多著名企业全部提供了对应权数对照表，经过对照从而得出对应管理跨度。
行政管理岗位跨度评价表
职能相同性
完全一致
基础相同
相同
存在差异
根本不一样

1
2
3
4
5
位置相同性
全部在一起
同在一所大楼内
企业内不一样楼内
中国不一样地域
国外不一样地域

1
2
3
4
5
职能复杂性
简单反复
常规工作
有些复杂
复杂多变
很复杂多变

2
4
6
8
10
指导和控制工作量
无须监督、指导
有限监督、指导
合适监督、指导
常常、连续监督指导
一直严格监督、指导

3
6
9
12
15
协调工作量
和她人联络较少
关系仅限于确定项目
易于控制合适关系
相当紧密关系
紧密、广泛、不反复关系

2
4
6
8
10
计划工作量
规模和复杂性全部很小
规模和复杂性有限
中等规模和复杂性
要求较高，且只有政策指导
要求极高，且范围和政策不明确

2
4
6
8
10
修正权数在０－１之间；助手人数为１时，权数为０．９；为３时，权数为０．７；依次类推。
影响跨度诸变量权数总和
提议标准跨度人数
40----42
4---5
37--- 39
4---6
34---36
4---7
31---33
5---8
28---30
6---9
25---27
7---10
22---24
8---11

　经过上述评价工具，对北兴企业关键领导岗位和部门进行了测算，详情见下表。
行政管理岗位跨度评价汇总表

计划工作量
协调工作量
指导和控制工作量
职能复杂性
位置相同性
职能相同性
累计
适宜直接下属数量
实际设置直接下属
实际差异
总经理
10
10
3
10
2
5
40
５
５
０
经营副总经理
9
10
5
10
2
4
40
５
２
３
生产副总经理
9
10
5
10
2
4
40
５
６
－１
企业办公
室主任
2
8
6
8
2
3
29
７
６
１
企管部经理
8
10
9
6
2
2

37
５
５
０
财务部经理
8
6
9
6
2
1
32
６
４
２
采供部经理
7
6
12
8
2
3
38
５
５
０
销售部经理
6
6
12
8
2
4
38
５
》１０
－５
机电装备
部经理
6
6
9
6
2
3
32
６
》４
0
生产技术
部经理
8
8
12
10
2
3
41
４
４
０
质保部经理
4
7
9
4
2
2
28
７
3
4

2.4岗位跨度差异调整及分析
调整标准：
1、 岗位工作量负荷
2、 岗位工作复杂性和多变性
3、 岗位工作关键性
4、 内部控制需要
5、 适合人数少于实际设计人数时，则认为能够满足管理和控制需要，
差异分析：
1、 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗位工作量本身负荷过重，尤其是对于没有市场基础新兴企业；销售和采供控制工作必需依靠其它职能部门来进行，资金由财务部控制，物料由生产系统控制；所以经营副总经理管理跨度为２。
2、 生产副总经理下辖６个职能部门和车间，超出了本岗合理管理跨度，所以在组织机构设置上，安排了生产助理，能够分担生产副总经理超负荷工作任务。
3、 办公室主任临时性工作多是其岗位一大特点，加班加点也很正常，因为本岗不确定性工作过多，所以其直接下属不宜过多。
4、 销售部经理下辖业务经理和其它主管人员，超出了１０个，远远超出了本岗合理管理跨度，所以安排了销售部副经理，帮助销售部经理工作。