项目公司管理制度样本.doc

北京光大房地产开发项目企业管理制度二八年十二月目 录第一章 项目企业管理总则1第二章 项目企业组织模式2第三章 项目企业管理职能和岗位职责4第四章 项目企业工程管理通常要求18第五章 项目企业工程协议管理21第六章 项目企业工程文档管理25第七章 重大施工组织设计及施工方案审查30第八章 项目企业工程质量控制及管理措施35第九章 项目企业工程进度控制及管理措施39第十章 设计变更、工程洽商及现场签证管理41第十一章 工程中期付款及工程结算45第一章 项目企业管理总则一、为明确项目企业管理职能定位，实现北京企业各项目标健康均衡发展，保障企业整体经营目标实现，特制订本管理制度。二、本管理制度适适用于北京企业全资开发项目或依据北京企业开发模式进行控股、参股项目。三、本制度涵盖土地确定且项目企业成立后至项目保修期结束项目管理过程。四、本制度建立目标为：全方面优化、规范北京企业各项目管理工作操作方法及步骤；充足调动项目部主动性、主动性和创新能力，以实现北京企业各项决议快速、正确实施；充足利用、整合和配置北京企业内部资金、人力等资源，以实现北京企业连续经营和发展。五、本制度分为项目企业管理总则、项目企业组织模式、项目企业管理职能和岗位职责、项目企业工程管理通常要求、项目企业工程协议管理、项目企业工程文档管理、重大施工组织设计及施工方案审查、项目企业工程质量控制及管理措施、项目企业工程进度控制及管理措施、设计变更和工程洽商及现场签证管理、工程中期付款及工程结算，共十一章。第二章 项目企业组织模式一、项目管理架构概述：北京企业实施直线职能制和矩阵制混合制组织结构形式，建立以项目为中心管理体制。项目企业负担具体经营职责，项目是企业利润中心，北京企业经营管理重心围绕项目展开。北京企业责任是“规范、监管、支持和引导”，为项目部服务、支持和监管；项目部在接收企业管理基础上，充足利用企业现有资源，负责项目标计划、协调、实施、控制、组织工作。二、项目企业成立和解散：开发项目土地取得后，成立项目企业；项目企业人员配置（见组织结构图）；人员配置依据项目标大小、项目标难易程度及项目标进展情况进行合理配置。项目最终一期保修期完成后，项目企业解散。三、项目企业组织结构图第三章 项目企业管理职能和岗位职责一、项目企业管理职能:1、定义：项目企业是在北京企业领导下代表企业推行各项对外协议项目管理机构。项目企业是一个组织体，要协调项目企业部门之间、人员之间关系，要沟通项目企业和北京企业各部门之间，项目企业和政府主管部门、监理单位、总包单位、指定分包单位等关系。2、管理范围：项目企业全方面负责项目标进程管理，项目企业从成立起，负责利用北京企业各项资源，围绕北京企业经营目标，组织落实项目标前期定位、项目设计、项目实施前期准备、项目建设、成品销售及项目交付和服务按计划有序开展。3、管理目标：项目企业全方面负责项目标建设管理，组织监理、总包及其它工程分包单位，根据确定进度、质量、安全、项目制造成本等目标完成项目标建设实施，按期提供合格房屋产品。4、项目企业和北京企业各部门业务职能关系：（1）项目企业是项目标建造成本控制中心，项目企业参与项目目标成本测算，负责组织项目目标成本编制及实现，在项目实施过程中进行成本过程成本控制。（2）项目企业是设计图纸具体实施机构，项目企业参与项目概念、计划、方案及施工图纸设计，负责图纸会审纪要完成后设计管理工作。（3）项目企业负责处理配合外部销售企业、北京企业营销策划部工作中对工程要求；负责协调管理工程现场销售工作；负责工程销售过程中用户服务工作实施。5、项目企业和北京企业各部门管理职能关系：（1）通常北京企业各职能部门负担相关项目标工作事项，项目企业应主动、立即、全方面地跟踪掌握工作情况（包含工作计划、完成情况和存在问题，等等）。（2）北京企业各职能部门对项目工作进行专业业务管理，即提供专业支持、服务、指导及监督等。职能部门派驻项目人员，工作安排上接收项目企业安排，工作业务上接收职能部门管理。（3）项目企业有权对职能部门负担相关项目工作事项进行评价；职能部门派驻项目人员从专业角度对项目决议有异议时，可由职能部门经理和项目总经理进行协调处理。6、项目企业内部管理职能：（1）负责对工程监理单位监督和管理，并经过其实现对施工单位管理。（2）负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额。（3）进行权限范围为招标采购管理，设计变更、工程洽商及现场签证确实定。参与北京企业组织各类招投标工作。（4）认真实施各类施工协议，将协议中明确工程质量、进度落到实处；全方面进行工程施工现场和工程质量进度过程管理。（5）负责项目资金使用计划落实。（6）配合销售做好施工现场文明施工管理及其它相关工作。（7）负责工程分部分项验收，负责组织工程完工验收工作（除计划验收外）。（8）帮助处理工程索赔事项，主持处理项目实施中发生重大质量事故、责任事故或安全事故。（9）组织完工结算工作及落实完工图纸绘制。（10）负责完成项目标总结工作，组织项目标后评定工作。（11）进行项目企业本身团体建设，做好人员岗位安排及培养工作。（12）负责维护项目所在地和工程建设相关对外关系。二、项目企业岗位职责：1、项目企业项目总经理 直接上级：北京企业总经理 间接上级：北京企业分管副总 直接下级：项目企业职员（1）项目总经理依据北京企业总经理授权，全方面负责项目标开发建设各项工作，对项目标开发进度、产品质量及项目标制造成本负责，是项目目标实现责任人。（2）主持项目企业全方面工作，依据项目组织机构编制要求及项目标进展情况，确定项目组织机构和人员安排，协调各岗位分工，完善内部组织建设，有计划地安排项目企业各项工作。（3）项目总经理接收北京企业总经理管理、监督和指导，由北京企业总经理负责考评，北京企业分管副总拥有对项目总经理部分考评权。项目总经理对北京企业职能部门及其派驻项目人员拥有部分考评权。项目总经理对项目企业内部人员拥有全部考评权。（4）项目总经理参与项目开发过程中全部合作单位选择，对重大协议单位确实定含有提议权；对权限范围内（50万元及非重大协议部分）协议单位确定，含有直接选择权利。（5）全部和项目相关资金支付（包含开发间接费、销售费用、土地、设计、配套、建安费用等）均要经项目总经理审核， 项目总经理能够审批直接 万元以下配套、建安及其它和工程建设相关政府部门收费。（6）项目总经理处理工程紧急问题，可超越审批权限（指设计变更、工程洽商、现场签证及资金支付）进行处理，但必需最少和北京企业总经理进行电话沟通，且得到口头同意。（7）项目总经理负责建立项目标协议管理体系，严格推行协议管理任务，处理好和乙方协议争议和纠纷。（8）项目总经理负责建立完备项目信息、项目资料管体系。（9）全方面控制施工质量、进度、成本，完成企业下达建设任务；（10）严格实施企业制订动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；（11）实施企业公布各项指令，接收企业各业务部门指导、检验、监督；（12）负责组织工程实施中政府相关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间综合协调工作。（13）项目总经理负责项目企业团体建设、人才培养，对关键岗位人员流失率负责。（14）定时向企业领导和相关部门提交项目实施情况汇报。2、项目企业工程部经理 直接上级：项目企业总经理 直接下级：部门职员（1）领导工程部全体职员根据企业制订项目计划和目标，完成项目工程建设任务，实现对项目安全、质量、进度、成本控制，协调处理部门职员在工作中碰到问题。（2）依据项目下达工作任务和目标，制订工作计划并组织实施。（3）组织专业工程师审核施工图纸，配合项目设计经理组织设计交底。（4）跟进北京企业协议预算部及材料设计部门,完成项目相关招标配合工作。（5）负责组织部门职员进行机电、市政类二次设计工作及房屋建筑类二次设计配合工作。（6）审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工总平面部署图及施工方案。（7）协调监理单位、总包单位及甲指分包单位之间相互关系，处理存在矛盾。（8）处理工程往来函件，审核专业工程师起草工作联络单。（9）召开或参与例行会议或专题会议。（10）审核工程变更洽商，审核现场签证。（11）审核工程款拨付手续。（12）组织工程阶段验收，签署验收意见。（13）组织工程移交和工程保修。（14）配合项目总经理协调项目企业和各外部各单位关系。（15）负责部门职员任务分配、日常管理和绩效考评。（16）负责制订部门内部管理制度、职员岗位职责并落实。（17）完成企业、项目领导安排其它工作。3、项目企业各专业工程师 （土建、精装、强电、弱电、暖通、给排水、市政、园林） 直接上级：项目企业工程部经理 直接下级：无（1）帮助工程部门经理对项目建设中本专业所属工程质量、进度、安全实施管理。（2）依据部门下达工作任务和目标，制订本专业工程计划并组织实施。（3）审核专业施工图纸，参与设计交底。（4）参与工程相关招标采购配合工作。（5）审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工总平面部署图及施工方案。（6）配合监理复核关键部位测量放线结果。（7）监督检验和协调处理施工过程中存在质量、安全、进度等问题。（8）机电、市政类工程师负责本专业二次设计工作开展，土建工程师配合项目设计经理完成相关二次设计配合工作。（9）配合监理进行关键建筑材料、设备进场检验。（10）负责办理专业工程洽商，审核、确定现场签证。（11）负责相关本专业往来函件、工作联络单起草。（12）协调处理各专业之间矛盾。（13）参与工程各阶段验收并签署验收意见。（14）审核工程资料和完工图纸。（15）负责工程交验，负责保修工作协调。（16）完成企业、项目及部门领导安排其它工作。4、项目企业工程部资料管理员 直接上级：项目企业工程部经理 直接下级：无（1）负责接收、发放及保管设计图纸和设计变更，多种洽商，对内对外往来文函、技术资料及图集等资料搜集、汇总、借阅和管理。（2）依据部门下达工作任务和目标，制订工程档案计划并组织实施。（3）参与设计交底，完成技术交底资料搜集。（4）负责各类基建文件搜集、存档及借阅管理工作。（5）按北京市城建档案馆相关要求，搜集、检验、查对、报送建设工程完工资料。完成工程资料及完工图纸搜集、整理及汇总工作，并移交物业企业或相关部门。（6）负责各类工程所需图纸接收、发放登记及图纸保管工作。（7）参与监理例会、企业内部及外部其它会议，完成会议纪要统计或核准工作及存档工作。（8）负责设计变更，多种洽商接收、发放、保管及借阅管理工作。（9）立即处理工程往来汇报、函件，并按工程项目和类别进行整理归档、列清目录。对资料、文件往来做好登记，经领导阅批后归档。（10）帮助完成工程完工验收及工程立案资料搜集、准备及送审工作。（11）根据北京企业工程资料及档案管理要求，完成相关工作。（12）完成企业、项目及部门领导安排其它工作。5、项目企业报建主管及其它报建人员 直接上级：项目企业总经理 直接下级：无（1）负责建筑工程施工许可证办理。（2）负责建筑工程质量监督手续办理。（3）在工程部门配合下办理正式供电和临时供电方案批复，办理施工用水接通、地下用水利用等手续；附现场办公所需电话网络通讯接通工作。（4）负责办理市政工程施工许可证及开工手续办理。（5）办理施工所需道路开口、占路、掘路相关手续。（6）负责在总包单位进场后，各产权单位遗留建筑物、构筑物及管线拆移工作。（7）负责办理夜施许可证及处理民扰问题。（8）负责项目交竣后，卫星电视、有线电视，电话，网络及邮政接通手续。（9）配合项目企业工程部，办理负责自来水、雨污水、中水、燃气、热力、供电等接通手续，配合项目企业完成市政道路开通手续。（10）负责维护项目所在地街道、交通、园林、环境保护等政府部门关系。（11）在项目总经理及北京企业前期开发部经理安排下，进行北京企业或项目企业前期开发手续办理工作。6、项目企业行政主管及文员 直接上级：项目企业总经理 直接下级：无（1）负责项目企业办公场所管理、办公设施保管、报刊订阅及相关办公费用缴交工作。（2）负责项目企业人员日常管理工作，统计职员考勤考绩。（3）定时做好项目企业通讯录修改及整理工作。（4）做好企业固定资产登记，并对各部门办公用具领用分类登记，加强物资财产管理。（5）负责组织项目企业职员进行各类团体建设活动。（6）负责项目企业对内对外各类电话联络，会议安排，文件传阅、信函收发。（7）配合项目总经理完成政府关系维护辅助工作。（8）完成其它项目企业后勤保障工作。7、岗位名称：项目预算协议经理 直接上级：北京协议预算经理部经理 项目总经理 关键职责：（1）在施工图纸完成后，编制项目目标成本计划。（2）依据项目产品特征及项目总体开发计划编制项目合约计划，并报送北京企业同意。（3）依据需要协调管理造价顾问企业现场人员，负责对其工作结果审核。（4）编制项目月、季及年度及年度预算计划。（5）在北京企业招标工作中，参与招标文件中商务标编制工作。（6）为项目总经理对设计变更、工程洽商及工程方案决议提供测算数据。（7）计算设计变更、工程洽商及现场签证费用，必需时深入现场对签证工作进行核实，对权限内部分给予审批，对权限外审核并上报。（8）对施工单位索赔工作进行初步审核，会同协议预算部及其它部门完成索赔事件认定、双方谈判、费用确定及签发等工作。（9）参与北京企业工程重大方案确实定工作，为该类方案确实定提供成本角度意见。（10）进行各类完工结算工作审核工作。（11）进行现场各类零星材料价格认定工作，并将认定价格报送北京协议预算部门。（12）建立项目动态成本台帐，按月上报北京企业协议预算部，并接收其监督和管理。（13）负责权限内（工程类50万元，材料类50万元）协议签署组织及相关招标、协议资料上报和归档管理工作。（14）依据部门经理安排，从事北京企业或项目企业协议预算管理具体业务处理。备注:8、岗位名称：项目项目设计经理 直接上级：北京企业设计经理 项目总经理 关键职责：（1）参与北京企业计划设计部门，参与项目概念及计划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、园林景观设计、室内装修设计及其它专题设计。（2）负责景观设计、室内装修设计及其它专题设计现场配合工作。（3）组织或负责材料设备招标中工艺标准提供及招标文件编制。（4）负责和材料设备厂家联络，完成窗、单元门、户门、栏杆、雨蓬、外墙材料、屋面等材料二次深化设计过程控制和施工图纸。并签发认这类施工图纸。（5）联络工程施工单位及北京企业相关部门，具体组织各类施工图纸技术交底工作，负责落实监理、总分包单位对各类施工图纸审核工作及审核意见反馈。（6）全方面负责在施工交底后（指图纸会审纪要下发后），和项目设计单位沟通联络，处理和现场相关技术问题。（7）负责设计变更和技术洽商初步审核，确定符合现场实际及未改变项目整体效果、产品标准、计划方案、销售图纸设计变更和技术洽商审核意见。（8）负责各类和销售相关文件及材料确实定工作：销售协议图纸确定，销售协议技术部分审核，销售培训编制等。（9）负责组织各类工程完工图纸绘制，审批完工图纸并归档工作。（10）负责现场材料样板确实定（和项目整体效果、产品标准无关）及材料样板和施工单位交接工作。（11）负责组织计划设计对重大工程样板评审工作，确定通常工程工程样板。（12）负责整理销售过程中小业主更改意见汇总，依据是否改变项目整体效果、产品标准、计划方案及销售图纸汇标准进行处理，无相关影响协调变更文件形成，有相关影响汇总后书面上报，依据企业综合决议进行实施。（13）配合前期部门办理各项等报批手续。（14）配合销售部门进行销售人员培训、销售模型制作过程控制及其它销售道具完成。（15）依据计划设计部门经理安排及项目总经理意见，从事北京企业计划设计部或项目企业建筑设计管理工作。备注:项目其它设计人员,在项目设计经理指导下，完成项目现场设计管理任务，基础工作职责同项目设计经理。（此部分人员可由北京企业计划设计部阶段性安排）9、岗位名称：项目企业销售经理直接上级：北京企业销售负责 项目总经理 直接下级：销售员 关键职责：（1）在北京企业销售责任人领导下负责具体销售工作。（2）依据企业整体经营目标，参与制订销售计划，同时制订本项目每个月销售计划，掌握销售进度。（3）定时组织汇报销售情况，编制销售报表，定时报送区域营销策划部。（4）每日确定各员工当日业绩。（5）依据销售计划，参与制订和调整销售方案（策略），并负责具体销售方案实施。（6）落实销售道具搜集及展示。（7）销售现场日常管理工作。（8）案场代理企业控制管理。（9）参与并制订现场销售工作步骤和标准，组织职员研究确定。（10）负责对销售代表日常管理。（11）负责培训及市场调研，搜集房地产信息并进行分析、评定，提交市场调查汇报。（12）帮助本组销售代表和用户谈判，签署认购书、预售契约并进行审核。（13）立即收缴销售代表填写多种资料及日常工作汇报。10、岗位名称: 项目企业客服主管直接上级：北京企业客服负责直接下级：无关键职责：（1）接收用户投诉或提议，改善提升服务水平。（2）直接面对业主，帮助用户立即处理多种困难，处理多种问题。（3）组织制订和实施服务管理和考评标准。（4）组织做好售后多种服务工作。（5）处理业主投诉，立即为业主处理问题;进行用户回访工作。负责项目基础资料输入、用户档案、用户资料分析系统建立及搜集。（6）负责用户贷款及房屋权属证照办理.（7）负责用户退房及违约金具体处理。（8）各类用户活动组织和联络。（9）交房入伙阶段方案制订和实施，和用户收房时引导。11、岗位名称: 项目企业销售策划人员直接上级：北京企业销售负责 项目总经理（1）负责项目广告策划、媒体公布及公关活动合作单位选择，负责起草相关招标文件，参与相关合作单位确实定工作。管理广告企业、媒体关系及其它外部供给商。（2）负责组织营销中心及项目现场视觉形象包装方法落实。（3）制订项目月度公关活动、促销活动、软性宣传专题文字及公布等，上报部门经理及总经理，在同意后负责月度公关活动、促销活动、软性宣传专题文字及公布实施，并进行资金（费用）计划和控制，做到有计划按步骤开展活动宣传工作。（4）负责组织营销中心及项目现场视觉形象包装方法落实。（5）负责总企业品牌建设和项目推广方案结合, ，规范并监督VI标准在项目标具体实施。 本职能由北京企业销售策划人员直接负责或依据项目实际情况设置专职人员。12、岗位名称: 项目企业财务管理人员 直接上级:北京企业财务经理依据北京企业财务管理措施开展工作.第四章 项目企业工程管理通常要求一、概述1、目标：规范项目企业管理，确保项目标施工过程处于受控状态，确保各个项目企业管理协调一致性，每个项目企业本身工程管理连贯性。2、范围：本要求适适用于北京企业开发全部项目在施工准备及施工阶段质量、进度、成本、安全及现场协调等管理和控制。 二、关键内容 1、施工准备管理（1）相关手续办理项目企业负责现场“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续工作。依据项目发展计划并根据政府相关要求及程序负责办理工程报建工作。（2）施工组织设计审查 在施工单位中标后，项目企业应要求总包单位在深入熟悉施工图及现场实际情况基础上，有针对性地编制施工组织设计，并组织监理单位、项目企业协议预算部、项目管理部进行审查，审查或修改合格后，由项目总经理同意，监理单位签发。（3）监理计划和监理实施细则审核项目企业督促监理单位立即提交监理计划和监理实施细则，并认真审核。（4）施工图纸交底和会审项目企业必需在工程开工前组织施工图纸交底和会审工作，计划设计部、项目协议预算部、项目管理部参与，必需时由工程管理部外请教授咨询。（5）开工汇报审批主体工程开工前，项目企业应要求施工单位向监理单位提出开工申请汇报，含有下列条件方可同意开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已含有施工条件；D 施工单位各项准备工作已就绪；E 监理计划和监理实施细则已审核。2、设计变更、工程洽商及现场签证管理（1）项目企业专业工程师必需熟悉施工协议中相关工程签证管理具体措施，尤其注意分清是否在协议要求乙方责任范围内。（2）工程签证必需立即办理，每个月进行汇总。（3）监督检验监理单位对工程签证审核情况，主办工程师必需认真进行复查。具体见设计变更、工程洽商及现场签证管理要求3、质量控制管理项目企业作为企业派驻施工现场专门机构，是工程质量控制工作责任主体。在施工过程中依据协议要求和规范要求督促监理单位和施工单位认真推行协议，实现质量目标。具体见工程质量管理要求。4、进度管理项目企业作为企业派驻施工现场专门机构，是工程进度控制责任主体。在施工过程中依据协议要求约定督促监理单位和施工单位认真推行协议，实现进度目标。具体详见工程进度管理要求。5、安全文明施工管理（1）督促监理单位做好安全文明施工监控管理，定时对各标段进行安全检验，并追踪了解整改情况，给监理单位必需支持。（2）严格要求施工单位根据协议和北京市安全文明样板工地标准，做好好现场安全文明施工管理，督促监理单位落实相关协议条款。（3）对于政府及企业工程管理部检验过程中发觉安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。第五章 项目企业工程协议管理一、监理协议管理 1、监理协议管理指导思想（1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调关键责任单位，并帮助开发商进行成本控制，项目企业依据监理协议（包含招标文件、投标书）、经同意监理计划、现行法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项尤其关键工作，是确保项目管理正常进行关键确保。（2）现场工程师要常常和监理人员进行有效沟通，使其了解甲方管理思绪、工作方法，立即和项目部合拍。（3）现场工程师要树立监理单位威信，充足发挥监理单位作用，为监理单位开展工作发明良好外部环境。2、监理人员资质审查（1）项目企业应对进场监理人员进行资格审查，查对监理人员名单是否和监理协议相符，检验和了解监理人员学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。（2）项目企业应定时对现场开展工作监理人员进行考评（作好统计），立即调整不合格监理人员。（3）项目企业应立即将长驻现场监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况进行统一登记，进行监理人员改变监控。3、监理单位提交文件审核：（1）开工前督促监理单位立即提交监理计划，签署审核意见。（2）督促监理单位分阶段提交监理实施细则，立即进行审核。（3）审核监理单位提交监理月报，签署审核意见。（4）重视监理单位发出监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交专题汇报，并对上述文件进行追踪检验。（5）监督、检验监理单位对施工单位提交总进度计划、月进度计划、周进度计划审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后原因，提出追赶进度方法，并严格要求施工单位按此实施。（6）监督、检验监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底审核情况。（7）监督、检验监理单位对施工单位工期签证、工程签证、技术核定、工程付款审核情况。（8）审核监理单位提交工程评定汇报，并签署意见。4、监督检验监理单位现场控制（1）督促监理单位认真审查施工单位在开工前准备工作，包含人员、材料、机械等。（2）督促监理单位落实样板制工作。（3）监督检验监理单位对隐蔽工程验收控制情况，对关键部位（尤其是易引发投诉问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。（4）常常检验监理单位旁站、巡视等工作是否满足现场施工需要。（5）监督检验监理单位对施工材料进场检验、见证取样和送样情况。（6）督促监理单位定时进行安全文明施工检验。（7）深入现场检验工程实体质量，定时对监理单位工作效果进行评定，立即发觉监理单位开展工作问题，并立即处理。（8）参与、帮助监理单位进行中间验收和完工初验。5、检验监理单位内业资料（1）定时检验监理单位内业资料情况，审核资料立即性、完整性、正确性。（2）定时检验监理工作日志统计情况，材料质保资料和复试资料等。（3）检验监理单位对现行施工规范、国家和北京市政府部门公布指令性法规。二、施工协议管理 1、施工协议管理指导思想（1）项目企业应该合理安排每份协议实施人，尽可能让每份协议从招投标开始到工程结束由一人负责。（2）协议责任人应该掌握协议全部内容，充足发挥监理单位作用，监督检验监理单位监控情况。（3）协议完成后必需进行总结经验和教训，交项目管理部归档。2、施工协议管理（1）施工协议责任人在工程开工至完工期间应根据月度书面统计协议实施情况，立即反应每阶段工程进展情况。（2）协议责任人在协议负责期间，要按协议要求条款严格要求施工单位，并督促监理单位。（3）协议实施情况关键包含以下内容：A 阶段工程关键部位进度情况B 监理工作情况描述。C 工程款支付数额及协议累计付款及付款百分比。D 施工现场劳动力和施工机械配置情况。E 工程质量评定意见。F 本阶段成本情况反馈。（设计变更、技术核定、工程签证汇总）（4）协议实施情况经工程部经理，项目总经理审核后，依据摘要情况汇总编制项目月度汇报。（5）项目企业必需对每份协议进行评审，完工验收以后先由协议责任人提交一份完工汇报，包含进度、质量和成本分析：实际情况和协议计划进行比较，分析产生偏差原因，提出以后处理措施，并对工程质量进行评定。（6）每份协议应搜集相关管理资料，由协议责任人负责，文件原件交项目资料员归档。当协议责任人改变时，应办理好交接手续，而且经其工程部经理确定。交接统计单包含：移交资料清单，已完部分情况描述，遗留问题和注意事项。第六章 项目企业工程文档管理一、目标为统一各项目企业文件归档，便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。二、文件归档分类A册：企业管理规范：北京企业管理及步骤文件 项目企业职责、管理制度及人员架构表B册：协议文件：施工协议文件 监理协议文件 材料采购协议文件 施工协议台帐C册：企业内部来往文件: 发文： 收文：D册：监理企业往来文件 监理人员记录表及证实资料 监理计划 监理细则 监理例会纪要 监理备忘录及专题汇报 监理月报及审核意见 发监理单位文件E册：和施工单位来往文件 施工组织设计 施工方案 工程联络单F册：设计变更、工程洽商及工程签证 设计变更 工程洽商单 工程签证G册：计划管理 总进度控制计划 甲供材料进场计划 总进度计划（施工单位） 月计划（施工单位） 周计划（施工单位）H册：材料设备管理 封样登记一览表 收（调）料单 设备调试验收统计I册：进度款支付 工程付款台帐 扣款通知单 奖/罚款通知单J册：会议纪要 企业每个月工程例会纪要（K1） 企业现场工作协调会纪要（K2） 甲方召集专题会议纪要（K3）三、文件索引目录 项目企业文件按上述方法进行分类，每个文件夹须有文件卷目总索引、文件卷索引表、文件目录表此三级索引表，方便对归档文件进行检索。文件卷目总索引表列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，方便于检索；文件卷索引表列明本卷归档文件分类及名目；文件目录表作为质量统计、文件最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件编号、专题及归档时间。四、文件夹标签 文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。五、移交企业文件 工程完工后在项目企业撤消时，项目企业需将上述十二册内容移交工程管理部。六、各类文档形成及管理1、A类：北京企业下发及项目企业编制且经审批后形成。2、B类：从北京企业协议预算部取得复印件，各专业工程师保留电子版或借阅使用。3、C类：北京企业内部往来过程中形成。4、D类：下发监理单位时取得。5、E类：下发施工单位时取得。6、F类：签发时取得。7、G类：项目工程部处取得8、材料设备部处取得9、依据各协议责任人编制协议实施情况汇总形成。10、会议后从签发人处取得。七、项目企业对外发文及文件回复1、项目企业对外发文外部文件签署人均为项目总经理。2、项目企业对外文件回复必需在协议约定时间内完成。3、具体程序：第七章 重大施工组织设计及施工方案审查一、施工组织设计及施工方案是工程开展基础性文件，其合理性对工程质量、进度及现场安全文明施工管理有着重大影响，同时，也是工程成本核实关键依据之一。所以，在总承包单位开工前或其它关键甲指分包工程开工前，项目总经理必需组织重大施工组织设计及施工方案审查。二、重大施工组织设计及施工方案范围：1、重大施工组织设计：总承包工程、市政工程、园林景观工程、外立面幕墙工程（含石材或其它关键立面装饰工程）及外窗安装工程和其它项目总经理认为必需进行审查专题工程施工组织设计。2、重大施工方案：土方开挖方案、基坑支护方案、主体结构安装方案，大型脚手架方案、外立面幕墙（含石材或其它关键立面装饰）及外窗安装方案、样板区（或样板房）维护方案、大型设备安装方案和其它项目总经理认为必需进行审查施工方案。3、其它不在上述范围内施工组织设计和施工方案由项目企业工程部组织本部门人员，总、分包单位，监理单位，项目企业成本管理人员进行审查。三、重大施工组织设计及施工方案审查措施：1、由项目总经理进行组织，可采取会议评审或文件流转方法进行。2、审查人员：项目总经理，项目工程部相关人员，监理单位，项目企业协议预算部（必需时区域企业协议预算部），项目企业设计经理，项目管理部，必需时外请教授。甲指分包类须请总包单位参与。3、外请教授评审范围：依据建委要求必需进行（如深基坑支护，超高或特殊脚手架）；项目总经理认为由必需。外请教授评审工作由项目企业组织。4、审核完成后，核准文件由项目总经理签发；审核过程中不一样意见，由项目总经理协调处理。5、未经审查施工组织设计，不得作为施工和结算依据。四、施工组织设计审查内容1、综合部分（1）施工组织设计依据应充足，包含：招标书、投标书、施工协议、甲方其它要求、政府相关要求、国家和地方相关规范、全套施工图纸、地质勘探汇报、地下管网分布图、现场情况等。（2）施工组织设计必需六项齐全且有深度：工程管理架构、进度总计划、现场平面部署、关键施工方法、施工机械情况说明及一览表、质量安全确保方法。（3）针对具体工程特殊部位和关键节点要编制具体施工方案。2、管理架构和体系（1）需具体具体，包含项目经理、五大员、各班组长。（2）相关人员资质、经验、能力、配合等必需符合协议条件、满足工程要求。（3）必需含有完整质量、安全及现场文明施工控制体系。3、进度计划（1）进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位施工进度安排。（2）进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线。（3）施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，尤其对需甲方限价和甲供材料、设备应有具体进场计划。（4）应明确且合理安排甲方或乙方分包工程进退场时间（包含电梯、消防系统、空调、防水、外窗、户门、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外市政各专业等等）。4、施工总平面部署（1）现场部署图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段需要（包含分期工程上下期衔接），并应关键考虑销售需要。（2）乙方应采取方法发明、维护良好现场销售环境；应有具体方法配合样板房施工和对外开放。（3）现场排水系统安排、现场施工用电部署必需经济合理。（4）施工机械部署必需满足施工机械要求。（5）平面部署应达成方便施工、易于管理、节省成本目标。（6）分包单位施工组织设计应和总包单位平面部署在空间和时间上安排一致。5、关键施工方法（1）关键施工方法审核包含以下多个方面：施工机械型号数量，施工流水作业和劳动力安排，周转材料选择和配置，多种施工难点技术方法等是否满足现场施工进度和质量要求，是否经济合理。（2）关键施工机械指压桩机、塔吊、井架选择和部署必需满足现场施工进度和质量要求，且经济合理。（3）施工流水作业和劳动力安排必需满足施工进度要求。（4）模板选择和数量配置必需满足现场施工进度和质量要求。（5）分包单位施工流向安排必需和总包单位整体安排不产生冲突和矛盾。6、施工组织设费用界定施工组织设计中方法，应依据工程需要考虑周全，并分项列明所采取方法费用，由项目企业协议预算部依据招标书、投标书、施工合相同决定是否支付该部分费用。五、施工方案审查内容（包含施织中施工方案）1、施工方案中应有尤其包含到使用方面（比如渗漏、裂缝、排水不通畅等）防治工程质量通病具体方法和奖惩制度，确保房屋使用功效。2、在危险环境下施工，应采取具体防护方法，确保人身和财产安全。3、总包单位施工方案中应包含采取方法协调各分包单位施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位成品、半成品保护内容。分包单位施工方案中应包含和总包或其它单位交叉作业时成品保护要求和方法。4、应针对施工难点（比如后浇带、防水工程、大致积砼、转换梁、