房地产工程管理体系的建立与实施.doc

讲师简介卢卫东先生w 国内房地产项目管理专家，数年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，培训了600多家房地产公司，现场调研、观摩了国内200多家房地产公司的工程项目管理工作。w 卢卫东既具有扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念，让房地产公司老板、老总和工程管理经理人的思绪豁然开阔。他的培训课程进一步浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所爱慕的实战派专家。w 现任百锐中国地产研究所所长，专注于房地产项目管理实战研究与开发，从事房地产工程管理征询/顾问/培训工作，清华大学深圳研究院房地产总裁班讲师，中国人民大学培训学院培训讲师，武汉大学经济与管理学院外聘培训教师。房地产工程管理体系的建立与实行第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观1 房地产工程管理行业现状分析1.1 房地产工程管理行业现状背景1.1.1 一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产公司、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完毕的。1.1.2 由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。1.1.3 高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。1.2 作为甲方的房地产公司，采用什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产公司工程管理模式的研究几乎是空白。1.3 中国房地产公司工程管理现状分析1.3.1 现状情况：各个房地产公司，因经营差异、背景区别、阶段不同等因素，采用的工程管理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，互相学习与借鉴难度大！1.3.2 中国房地产公司工程管理现状也有共同的地方共同的特点1.4 房地产工程管理存在的普遍问题1.5 房地产公司做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的因素2 房地产工程管理核心理念剖析2.1 房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合数年在品牌地产公司和民营地产公司的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思绪，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产公司工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（贯彻营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。2.2 房地产公司与承建单位对“铁三角”结识的区别，详见链接。2.3 近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思绪，对提高房地产工程管理水平比较合用。2.4 房地产工程管理全程策划方案例，详见链接。3 中国房地产未来的工程管理方向3.1 非核心业务外包是方向！3.2 未来房地产工程管理方向：各类投资模式下的供方管理。4 房地产工程管理实战体会，详见链接。4.1 三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。4.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思绪，详见房地产工程管理全程策划方案例。4.3 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺陷维修 、员工与供应商培训。5 中国工程管理研究课程探讨6 房地产工程管理人才观6.1 合格的工程师熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟通、协调能力，可以胜任一般工程师的规定。6.2 优秀的工程师熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基本情况，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。6.3 部门经理了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，可以系统、全面地协调各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任部门经理或副经理。6.4 工程老总了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任工程老总。 第二讲：房地产工程范围管理1 项目范围管理基本概念 1.1 项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。1.2 项目范围，涉及项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。1.3 项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完毕一个项目并且实现项目目的和获得项目产出物所必需的所有工作的范围。1.4 项目范围管理的目的是使整个项目的产出物可以全面达成项目目的的规定，使项目的所有工作既不超过生成既定项目产出物和实现既定项目目的的需要，也不能少于这种需要。2 项目范围定义的目的。明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制拟定了一个基准，便于明确和分派项目的任务和责任等。3 WBS技术简介。WBS技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目的拟定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终拟定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。4 WBS技术在房地产工程管理的运用1.1 房地产工程管理成果范围案例。1.2 房地产工程管理通用工作范围案例1.3 民用建筑设备安装工程范围划分方法案例案例1.4 主包协议案例1.5 成本肢解方法案例1.6 开发工作范围管理案例1.7 房地产工程管理项目WBS分解结构案例5 房地产工程管理项目WBS技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况拟定。第三讲：房地产工程时间计划管理1 房地产时间管理的政策风险2 房地产公司进度计划的核心理念经营进度3 房地产项目进度计划管理的操作原则向关键工作要时间，向非关键工作要资源4 计划管理的概念：什么是计划？4.1 惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。4.2 计划要点：拟定少数关键性指标，保证部门协调一致。4.3 惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。5 房地产工程时间计划与现场施工进度的关系 5.1 房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富；5.2 现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；5.3 房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；5.4 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。6 房地产工程时间计划的目的 6.1 保证工程任务顺利完毕6.2 保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通6.3 便于领导对开发过程进行监控与调整7 房地产工程时间计划智慧金钥匙 7.1 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。7.2 避免过于乐观，特别是在项目的初期，留有余地。7.3 计划是所有人的承诺，制定前应消除不批准见。7.4 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。7.5 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。8 房地产开发的特点分析8.1 运作周期长：监控成本和监控难度高。8.2 外部接口多：协调和可控性难度高。8.3 手工操作为主：标准化和一致性差（分包体系、民工作业）。8.4 并行运作的单位多：协调和计划控制的难度大（多个单位在项目现场）。8.5 产品不可逆：前期导致的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高。9 房地产工程时间计划管理体系的内容 9.1 房地产工程时间计划管理体系的内容重要是在工程管理项目WBS基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。9.2 中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。9.3 某地产集团时间控制计划的28个节点，详见链接。10 房地产工程时间进度控制实例 10.1 房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实行控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。10.2 案例：发展控制计划、工程实行控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。10.3 通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。11 房地产工程时间计划管理体系的现实意义：沟通平台、监控平台、知识平台12 房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义：设立项目的基准计划。13 建立房地产工程时间计划管理体系的基础 14 房地产工程时间计划管理的任务是什么？ 14.1 房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将公司的发展战略、发展计划具体贯彻到开发项目工程实行阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的积极性。14.2 通俗地说，房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划，从而指导生产。15 如何编制房地产工程时间管理计划？ 15.1 房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的重要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。15.2 编制房地产项目计划时要充足结识公司的资源状况，涉及资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在结识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充足给足每项工作需要花费的时间，充足考虑实行时风险情况，编制出可行的各项计划。符合公司实际情况的计划是好计划。15.3 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完毕流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完毕工作内容的深度有所了解，可以横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便运用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解本地的情况。符合市场规律的计划是好计划。 15.4 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。 可以操作执行的计划是好计划。 16 如何测算房地产工程工期？ 16.1 房地产标准工期测算案例，详见链接17 保证房地产工程进度的对的途径：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。18 如何判断现场存在工程进度问题？ 人、机、料。19 如何有效执行工程时间计划？19.1 目的统一的甲方工程时间计划管理体系19.2 组织保障19.3 团队执行力19.4 资源支持19.5 技术支持第四讲：房地产工程质量管理1 房地产工程管理经验之谈建立房地产工程管理整体概念1.1 规范的供应商管理1.2 严谨的工程协议管理1.3 强势、系统的工程时间计划管理体系1.4 技术管理底盘扎实（工法、技术研究）1.5 员工专业、敬业，现场执行能力强2 房地产质量管理的核心理念产品质量2.1 兼顾工艺质量、客户需求和公司能力，才是房地产公司产品质量控制的最佳选择。2.2 房地产公司要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化） 、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。3 衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度3.1 客户对开发商质量与服务满意的四重境界：一次购买满意反复购买推荐朋友购买以开发商物业为荣。3.2 衡量工程质量的具体指标4 房地产项目质量管理与控制思绪4.1 工程项目基本保证质量4.2 客户关注质量4.3 优秀的产品质量5 房地产工程质量通病防治措施（客户关注质量）5.1 业主工程质量投诉热点分析5.2 某公司分析出现工程质量通病的因素分析5.3 他山之石可以攻玉5.3.1 铝合金门窗质量控制5.3.2 民用建筑防水体系5.3.3 筑与抹灰质量控制6 如何实现产品质量房地产公司质量管理境界6.1 设计质量是产品质量的先天之本6.1.1 既然房地产公司的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，并且要保证工程的功能性质量，那么这就规定我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，然后安排施工建造。6.1.2 产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也代价惨重 。6.1.3 客户产品质量标准案例分析。6.1.4 近阶段，房地产产品质量在于设计创新。6.2 如何选好让客户满意的材料与部品6.2.1 好的材料应当是在满足设计图纸以及国家的质量规定外，还可以满足产品的定位规定，营销策划的规定。6.2.2 一种材料在某个楼盘是好材料，客户满意度很高，在另一个楼盘也许就不是好材料了，符合客户市场的材料是好材料。6.2.3 如何做好产品的选材用料，我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计规定、国家地方有关规定等方面来综合考虑。6.3 人性化设计与精湛工艺的完美结合7 引进工程质量保险或担保制度风险转嫁第五讲：房地产工程现场管理1 房地产工程现场有效管理的二个前提条件：资源环境与协议管理。2 房地产工程开工之前的三个核心工作：时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。3 九个关键环节：技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。4 房地产工程现场管理案例分析4.1 资源环境与协议管理建立健全的房地产工程管理体系a) 供方管理案例b) 人员设立与分工案例弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例c) 标准化工程协议d) 甲方现场管理体系的系统性e) 监理机构工作标准化f) 房地产公司现场项目部现场管理标准化g) 中海地产深圳地区现场管理案例4.2 三个核心工作h) 时间计划管理，详见计划管理专题讲座。i) 施工现场总平面布置图j) 技术管理：图纸与工法管理4.3 九个关键环节k) 技术方案先行l) 工程样板先行m) 设备材料进场控制n) 工序控制措施。o) 现场“死角”管理工程日记。p) 钥匙管理与成品保护措施q) 现场签证与设计变更管理r) 现场文档资料管理s) 工程验收管理5 构建房地产工程现场管理体系鱼骨图第六讲：房地产工程技术管理与建筑部品研究1 房地产工程技术管理的层次定位 1.1 房地产工程管理的宏观方法1.1.1 房地产工程管理的宏观方法：技术、协议、经济、组织 。1.1.2 技术是房地产工程管理的基础和底盘 。1.1.3 协议是房地产工程管理的“君子协议”。（在大陆 ）1.1.4 经济是房地产工程管理的杠杆。1.1.5 组织是房地产工程管理的核心。1.2 工程管理在房地产公司的地位1.2.1 房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。1.2.2 不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式也许是不同样的，采用如何的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限制和指导的。1.2.3 但万变不离其宗，通过调配技术手段、协议规则、经济利益、组织原则，最终完毕工程管理任务，实现公司的经营目的。1.2.4 一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬别人的经验是没有用的 。 1.2.5 有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式 。1.3 工程技术管理的层次定位 1.3.1 工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和选材用料的依据。离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的 。1.3.2 工程技术是评判工程成本控制水平的依据。离开技术谈成本是没有任何意义的。1.3.3 工程技术是工程质量控制的基础。离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。2 剖析房地产公司工程技术管理3 房地产公司工程技术管理的任务是什么？ 3.1.1 关于品牌公司工程技术管理的沿革。3.1.2 房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照拟定的技术参数进行招标，定标后拟定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划 。4 房地产公司工程技术管理的工作核心是什么？ 4.1.1 房地产公司工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。4.1.2 房地产公司工程技术管理的特点，决定了房地产公司的工程技术人员既懂技术又懂市场（营销市场）、既懂技术又懂造价。4.1.3 一个不懂造价的工程师，在房地产公司不也许是一个优秀的工程师。 5 如何做好房地产公司工程技术管理工作？ 6 房地产建筑部品与工法研究的意义和套路6.1.1 关于房地产标准化的粗浅结识：第一、供方资源标准化；第二、产品标准化；第三、部品标准；第四、工法标准。6.1.2 房地产建筑部品与工法研究的意义6.1.3 房地产建筑部品与工法研究套路 7 房地产公司工程技术标准是什么？ 7.1.1 房地产公司工程技术标准应当是市场标准、客户标准。7.1.2 为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？7.1.3 其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的规定，客户的规定将是推动国家标准提高的原动力，只有站在市场第一线的房地产公司，才真正地知道购房者需要什么。7.1.4 其二，剧烈的市场竞争，规定我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心 。7.1.5 其三，坚持客户标准，是我们房地产公司的责任，由于我们肩负对业主几乎是一辈子的使命和承诺。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产公司成为了推动建筑技术发展的核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。8 客户技术标准的效应是什么？ 客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口碑的传颂，是品牌展示。 9 现场项目部技术管理工作的重点是什么？现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，另一方面是解决操作性问题。房地产工程管理实战讲座案例锦集房地产工程管理全程策划书案例第1章工程概况71.1项目概况71.2编制规定71.2.1案例71.3工程概况71.3.1编制规定71.3.2案例71.4典型的平立剖图或透视图7第2章开工前准备工程72.1“七通一平”72.1.1给水72.1.2排水82.1.3电力82.1.4道路82.1.5通讯92.1.6宽带92.1.7天然气92.1.8土地平整92.2施工现场平面布置图中需要房地产公司考虑的重要问题92.2.1场地分期开发基本意图92.2.2分期开发各期场地衔接运用的基本思绪92.2.3临时道路布置以及交通系统92.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置92.2.5竖向垂直运送布置92.2.6施工单位的重要加工区、材料堆放区、作业区92.2.7临时水电接驳、临时变压器安排92.2.8出场车辆的清洗92.2.9土方场地内搬运与大型土方堆放场地92.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化92.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划92.3各种临时设施搭设的综合协调92.4工程开工合法手续92.4.1用地许可证92.4.2计划立项证明92.4.3规划许可证92.4.4桩基提前开工证明92.4.5基坑开工证明92.4.6施工许可证92.5现场施工平面布置图案例92.5.1现场施工措施规定案例92.5.2现场施工平面布置图案例9第3章项目的组织架构与岗位职责103.1编制规定103.1.1确立项目经理部的机构设立103.1.2明确项目部与监理机构的职责分工103.2项目制管理案例项目制管理的组织架构与岗位职责案例103.3公司职能型管理项目部岗位职责案例中海地产某项目部岗位职责案例10第4章项目的综合协调管理10项目的综合协调管理重要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。104.1营销意图对工程管理的规定104.1.1某世界推盘计划表案例104.1.2某项目营销推广及工程进度规定案例104.1.3百锐百锐花园项目“六点一线”包装思绪案例104.2售楼准备工程任务分派104.2.1样板房装修104.2.2样板房饰品、家具104.2.3卖场包装104.3与政府职能部门的协调104.3.1国土局报建104.3.2建设局报建104.3.3质监站的平常监督管理114.3.4安监站的平常监督114.3.5计划局报建114.3.6消防局报建114.3.7环保局报建114.3.8城管办报建114.3.9民防办报建114.3.10技术监督局114.3.11水务部门114.3.12电力部门114.3.13燃气公司114.3.14有限电视114.3.15宽频网络114.3.16电话通讯124.4与合作方关系协调124.4.1明确合作双方在工程管理上的分工及责任124.4.2合作关系矛盾解决124.5与项目周边环境关系协调124.5.1民扰情况协调124.5.2施工路口安排124.5.3夜间施工安排124.5.4土方外运安排124.6其它房地产公司办事方式研究12第5章施工部署、项目施工范围划分125.1施工部署、项目施工范围划分的编制规定125.1.1划分施工标段125.1.2拟定施工顺序、划分施工流水段。根据营销规定，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。125.1.3销售示范区的施工规定。根据营销规定，初步拟定销售示范区的施工规定。125.1.4拟定分包项及其互相搭接关系125.1.5项目施工范围的变更控制125.2设备安装工程协议范围划分方法案例，详见案例锦集125.3一般住宅项目协议分解意见案例，详见案例锦集。12第6章工程进度管理126.1本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策126.1.1工程进度控制的特点、难点分析126.1.2工程进度控制的策略126.2甲方工程进度控制计划管理系统126.2.1房地产项目开发的发展控制计划126.2.2工程实行控制计划126.2.3承建单位和甲供材料进场计划126.2.4承建单位和甲供材料招标计划126.2.5施工图出图计划136.3工程进度控制计划的贯彻136.3.1工程进度标志性控制点一览表136.3.2工程进度协议化管理136.3.3贯彻工程进度计划平常管理136.4房地产项目开发的发展控制计划、工程实行控制控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划案例案例，详见案例锦集。136.5工程进度标志性控制点一览表案例13第7章工程质量及安全文明管理147.1工程质量目的147.1.1工程质量目的案例147.2严格把好设计关147.2.1设计质量是工程质量的先天之本147.2.2施工图审查指引案例147.3选好承建单位和监理单位147.3.1选择承建单位147.3.2选择监理单位147.4做好选材用料147.5现场控制质量保证措施147.5.1监理机构质量保证体系147.5.2施工单位质量保证体系147.5.3技术方案先行制度147.5.4设备材料进场验收制度157.5.5工程样板验收交底制度157.5.6工序控制措施157.5.7成品保护措施157.5.8入住前质量检查和维修把握竣工验收最后防线。竣工之前，对每一个非隐蔽分部工程进行100的检查，质量缺陷100封闭，将从政府的抽样验收提高到100的验收。157.6安全文明施工157.6.1安全文明施工管理的目的157.6.2安全文明施工管理措施157.6.3工程CI策划15第8章工程成本管理158.1拟定项目定位档次158.2拟定付款条件或合作方式158.3规划设计过程中进行成本控制158.4选材用料标准拟定158.5编制项目工程成本控制指标158.6承建单位考察、工程技术调研（详见采购与招标管理）158.7招投标及材料采购方式（详见采购与招标管理）168.8拟定工程技术标准168.9招标（详见采购与招标管理）168.10技术标分析、商务标分析（详见采购与招标管理）168.11定标（详见采购与招标管理）168.12项目部执行协议，把好现场签证关168.13甲供材料管理168.14进度款支付168.15工程竣工进行决算168.16保固金支付16第9章采购与招标管理169.1招投标及材料采购方式169.2监理招标169.2.1入围资格169.2.2监理人员的资质审查169.2.3现场办公设备规定179.3总包招标179.3.1入围资格179.4分包管理与甲供材料协调179.4.1总包管理工作179.4.2总包配合工作189.5甲供、限价材料管理189.6配套专业分包工程招标199.7承建单位考察、工程技术调研199.8招标199.9技术标分析、商务标分析199.10定标19第10章项目的沟通管理1910.1进场须知1910.2周例会1910.3监理月报1910.4工程月报1910.5里程碑形象进度1910.6文献的收发、传阅1910.7文献归档19第11章项目现场管理标准化1911.1甲方现场项目部工程管理标准化1911.1.1项目现场计划管理流程1911.1.2现场工程技术管理流程1911.1.3现场工程质量与安全管理流程1911.1.4协议管理与履行和现场签证管理流程1911.1.5甲供材料管理流程1911.1.6文献管理流程1911.2监理机构现场管理标准化19第12章工程的难点、重点分析以及对策1912.1编制规定1912.1.1难点分析与对策2012.1.2重点分析与对策2012.2案例20第13章工程风险与对策21按项目风险引发的因素分类：2113.1项目钞票流预测与控制风险2113.2承建商供应商管理风险2113.3设计管理风险2113.4甲方管理风险2113.5政府与政策风险2113.6市场+营销+客户风险2113.7新材料新技术新工艺运用风险2113.8现场工程质量、安全风险21第14章工程验收与物业移交2114.1工程验收2114.1.1竣工丈量、规划验收2114.1.2消防验收2114.1.3燃气验收2114.1.4电梯验收2114.1.5人防验收2114.1.6环保验收2114.1.7档案验收2214.1.8安监验收2214.1.9三算复核2214.1.10竣工核验2214.2物业正常运作手续办理2214.2.1正式水办理2214.2.2正式电办理2214.2.3燃气开通2214.2.4闭路电视开通2214.2.5电话开通2214.2.6网络开通2214.2.7智能化开通2214.3物业移交2214.3.1设备移交2214.3.2土建移交22第15章工程管理应遵守的标准与规则2215.1国家规范2215.2地方规范2215.3本地主管部门的规定22房地产工程管理通用工作内容汇总（深圳为例）1 合约、预算工作内容1.1工程合约管理1.1.1工程分判协议管理1.1.1.1工程分判范围的划分及其互相关系1.1.1.2编制项目整体施工招标方案及计划1.1.1.3对投标单位、工程监理和工程造价征询单位资格审查1.1.1.4组织工程的招标工作及评标定标工作1.1.1.5组织工程监理和工程造价征询委托单位的招标工作1.1.1.6对协议文献进行交底和解释1.1.1.7办理工程保险和保险索赔事宜1.1.1.8检查监督分判协议执行情况，建立承建商履约情况记录1.1.2物资分包协议管理1.1.2.1编制甲供物资采购进度计划1.1.2.2组织工程物资的招标工作及评标定标工作1.1.2.3提供装修材料和其它需送样报审物资的样品1.1.2.4工程维修备用物资的移交及工程剩余物资解决工作1.1.2.5工程物资的记录工作1.1.2.6乙供物资的询价工作1.1.2.7检查监督采购协议的执行情况，建立供应商的履约情况记录1.1.3设计单位招标及协议管理 1.1.3.1设计单位资格审查的管理工作1.1.3.2组织设计项目招标及评标定标工作1.1.3.3检查监督设计协议执行情况，建立设计单位履约情况记录1.2建筑安装成本控制与管理1.2.1立项阶段1.2.1.1编制项目建安成本估算1.2.1.2编制分部分项工程成本估算1.2.2设计阶段1.2.2.1编制项目建安成本概算1.2.3发包阶段1.2.3.1编制项目工程量清单1.2.3.2商务标评选1.2.4施工阶段1.2.4.1编制项目建安成本预算1.2.4.2编制项目资金投入计划明细1.2.4.3审核工程进度款、补充预算1.2.4.4建安成本动态评估1.2.5竣工阶段1.2.5.1工程竣工结算1.2.5.2审核保固金的支付1.3 建筑市场信息管理1.3.1掌握市场上重要机电设备和建筑材料的价格和供求情况，建立相应数据库，对各类建筑安装成本数据进行记录、对比、分析，比较系统地掌握建筑安装成本的市场水平；1.3.2了解在深各施工单位的资质情况、施工业绩、报价水平及任务饱满情况；1.3.3了解在深各设计单位的工作状况、设计业绩、报价水平及任务饱满情况1.4其它工作项目1.4.1“三算单”的办理1.4.2合约、预算项目后评估1.4.3估政府职能部门规定或领导安排的其它事情1.5.规划设计、工程技术管理内容1.5.1建筑设计管理1.5.1.1建筑设计出图计划1.5.1.2设计全程跟踪管理1.5.1.3设计变更管理1.5.1.4组织建筑设计招标及评标定标工作1.5.1.5施工中的设计配合1.5.1.6建筑材料选型1.5.2装饰设计管理 1.5.2.1装饰设计出图计划1.5.2.2设计全程跟踪管理1.5.2.3设计变更管理1.5.2.4组织建筑设计招标及评标定标工作1.5.2.5施工中的设计配合1.5.2.6装饰材料选型1.5.3景观设计管理1.5.3.1景观设计出图计划1.5.3.2设计全程跟踪管理1.5.3.3设计变更管理1.5.3.4组织建筑设计招标及评标定标工作1.5.3.5施工中的设计配合1.5.3.6景观材料选型1.5.4工程技术管理1.5.4.1项目工程可行性分析1.5.4.2项目周边工程环境调查（涉及市政管网、水电接驳）1.5.4.3项目工程进度控制性时间拟定1.5.4.4项目工程重点与难点分析1.5.4.5工程各分部分项工程技术研究1.5.4.6工程选材用料标准的制订1.5.4.7协议技术措施的拟定与技术标评审1.5.4.8工程选材用料、优化工程技术方案1.5.4.9工程技术交底1.5.4.10现场工程技术支持1.5.4.11现场工程质量与安全的监督检查1.5.4.12工程维修技术支持、工程维修总结及反馈1.5.4.13工程档案管理及档案验收1.5.5规划设计、工程技术信息管理1.5.5.1考察新楼盘并编制考察报告1.5.5.2建筑、环境、景观、工程技术专题研究报告1.5.6其它工作项目1.5.6.1配合建筑、环境、景观、工程技术报建工作1.5.6.2建筑、环境、景观、工程技术项目后评估2 开发报建内容2.1国土局报建2.1.1办理土地转让手续、核算地价2.1.2规划、建筑方案报建2.1.3初步设计报建2.1.4施工图报建2.1.5规划查丈、规划验收2.2建设局报建2.2.1工程招投标或直接发包2.2.2基坑支护方案备案2.2.3桩基提前施工许可证2.2.4施工协议备案2.2.5墙体材料使用手续2.2.6施工许可证办理2.2.7燃气工程验收2.2.8项目竣工验收2.3计划局报建2.3.1计划立项2.3.2固定资产投资许可证2.4消防局报建2.4.1方案报建2.4.2扩初报建2.4.3施工图报建2.4.4消防工程竣工验收2.5环保局报建2.5.1项目环境影响审批，提出环境评估报告2.5.2环保验收（涉及发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）2.6城管办报建2.6.1占用绿化及人行道的审批2.6.2开路口审批2.6.3营销广告审批2.7民防办报建2.7.1人防方案审批2.7.2初步设计审批2.7.3人防竣工验收2.8技术监督局2.8.1电