公司预算编制管理制度样本.doc

预算管理制度第一章 总则第一条 为了有效地组织和协调四川宏华石油设备(以下简称“宏华企业”或“企业”)和所属各控股子企业多种经营管理活动，对企业财务和非财务资源进行分配、控制和考评，完成既定经营目标，特制订本制度。第二条 本制度适用宏华企业和所属各控股子企业（宏天、友信、科贸等）。分企业若未尤其提及，等同于子企业利用本制度。第三条 宏华企业实施预算管理目标（1） 协调宏华企业各职能部门、各下属子企业工作；（2） 明确各单位奋斗目标；（3） 控制各经营单位经济活动；（4） 考评各部门工作成绩。第四条 预算实施统一计划、逐层管理管理体制（1） 企业预算目标统一计划、逐层分解；（2） 经下达预算指标由宏华企业各职能部门及下属子企业负责落实；（3） 由宏华企业统一对预算实施情况分析考评。第二章 预算组织体系第五条 预算管理组织机构包含：预算领导机构、预算管理部门和预算实施部门。第六条 预算领导机构宏华企业董事会是宏华企业预算决议机构。董事会职责（1） 依据宏华企业发展战略和年度经营计划，决定宏华企业年度预算基础假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算实施监控方法；（2） 审议同意宏华企业预算草案和各部门年度预算草案。宏华企业总经理办公会预算会议是宏华企业预算管理机构，为很设机构。预算会议人员组成：宏华企业总经理、副总经理、财务总监、各职能部门责任人、下属子企业总经理、下属子企业财务责任人、实施部门相关人员。（1） 审议同意预算管理部门提交宏华企业预算草案和各部门年度预算草案；（2） 审议同意预算管理部门提交预算调整草案。（3） 协调、裁定宏华企业预算重大冲突。第七条 预算管理部门宏华企业财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对企业预算工作进行管理，其职责以下：（1） 预算管理制度编撰；（2） 预算组织和汇总编制；（3） 预算任务下达；（4） 预算实施监督；（5） 预算实施结果分析评价等工作。第八条 预算实施部门预算实施部门是各级预算实施主体，即责任中心，它是宏华企业内部含有一定权限，并能负担对应经济责任各级部门和各下属子企业。责任中心负责本部门及分管业务预算编制、实施、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成宏华企业总预算综合平衡。第九条 责任中心划分责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。（1） 利润中心：利润中心为负有利润责任下属子企业，其决议能够决定本责任中心利润、收入、成本费用等关键原因，控制目标是特定预算年度利润及其相关指标；（2） 费用中心：费用中心为负有期间费用责任部门，控制目标是特定预算年度各明细费用指标。第十条 宏华企业各预算责任中心划分（1） 利润中心：宏华企业、各下属子企业；（2） 费用中心：宏华企业各职能部门。第三章 预算编制第十一条 预算编制基础标准（1） 以战略为指导、和经营计划相匹配；（2） 预算目标确实定要实事求是，含有实现可能性；（3） 各责任中心预算管理关键是能够控制；（4） 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁负担。第十二条 预算编制基础方法预算编制要在预算会议同意编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总预算编制方法。第十三条 年度预算编制程序（1） 预算编制准备：宏华企业财务部、其它各部门做好预算各项准备工作，包含搜集信息，总结本预算年度经营计划及预算实施情况，测算相关指标数据，分析研究下一预算年度发展趋势，估计下一预算年度预算总体情况。（2） 年度预算编制程序1) 每十二个月 -月-日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度预算目标；2) 依据下一预算年度预算目标和企业初步分解经营计划目标，财务部负责具体分解预算目标；3) 财务部制订具体预算指导文件，在-月-日前下发到各部门；4) 预算指导文件具体包含：企业预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；5) 各职能部门及下属子企业在全方面分析以前年度、估计预算年度业务情况基础上，依据预算年度经营环境改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件要求及经营计划，编制预算年度预算草案，交职能部门主任及子企业总经理初审，提出意见并进行修改确定；6) -月-日之前，宏华企业各职能部门及子企业将审核后预算草案上报宏华企业财务部。财务部审核上报预算草案是否符合企业总体方针、目标，讨论经过预算草案或返回重编；7) 在预算会议统一领导下，宏华企业财务部负责对讨论经过预算草案汇总平衡，编制宏华预算草案，包含估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表及其它相关资料，提交预算会议审议；8) -月-日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议经过各子企业及宏华企业整体预算草案；9) -月-日由财务部组织各职能部门及子企业依据年度预算质询会决议，修改预算草案，并报宏华企业预算会议审批；10) -月-日财务部将预算会议同意预算方案正式下达给各职能部门及子企业实施。第十四条 预算编制关键内容及编制职责：（1） 经营预算1) 各下属子企业以经营收入、成本、期间费用和利润为关键内容编制经营和财务预算，由财务部审核、调整。（2） 宏华企业期间费用预算1) 人力资源费用（包含职员工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制；2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制；3) 多种摊销费用由财务部负责编制；4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总；5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制；6) 其它各项期间费用由各职能部门依据年度估计发生情况进行编制。（3） 资本性预算1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动资金起源财务安排，关键包含内部资金起源预算和融资预算；a) 内部资金起源预算是对预算期内税后利润、折旧财务安排，由财务部负责编制；b) 融资预算是在预算期内需新借入长短期借款、经同意发行债券等财务安排，由财务部负责编制；2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动估计产生现金支付财务安排，包含固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预算；a) 固定资产投资预算包含固定资产购置预算，由资产物业部和子企业负责编制；b) 权益性投资预算管理包含股权投资预算、债权投资预算，由投资部门帮助财务部负责编制；c) 借款还本付息预算由财务部负责编制；d) 债券还本付息预算由财务部负责编制；e) 其它资本性支出关键包含处理重大事故、自然灾难所需恢复性投入，依据国家政策给援助性资本投入等，由对应责任中心负责。3) 在预算编制期无法估计发生新投资项目，在项目确定时编制专题投资预算，包含和此项投资相关全部收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和估计财务报表。专题投资预算编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专题投资预算必需经宏华企业预算会议同意。第十五条 财务预算报表编制财务部负责编制企业损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。第十六条 预算预备费预算编制时，企业预留一定预备费作为不可预见支出准备，预备费总额为企业年度成本费用总额一定百分比。（1） 每十二个月编制年度预算时，依据预算编制和实施经验、对预算年度基础假设信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境改变，和其它不确定原因等，由财务部提议年度预算预备费提留百分比，经预算会议审批经过；（2） 在企业预算工作实施有一定积累、预算数据较正确前提下，或当估计预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留百分比能够略低；当估计到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费提留百分比能够适度提升。第十七条 预算期和预算编制期预算期指预算编制覆盖经营期间。和会计年度相一致，为每十二个月1月1日至12月31日；预算编制期指预算实际编制时间。企业在每十二个月11月（暂定）开始着手编制下一预算年度年度预算。第四章 预算实施、控制和分析第十八条 企业年度预算方案和分劈月度预算方案一经同意下达，即含有指令性，各责任中心必需根据预算方案要求，认真组织实施，以确保预算目标实现。第十九条 预算实施部门（1） 各责任中心是预算实施机构（2） 预算实施直接责任人1) 主管具体业务和部门宏华企业经营层对于其负责责任中心预算实施负相关键责任；2) 各责任中心责任人是责任中心预算实施直接责任人。第二十条 预算实施控制体系（1） 责任中心责任人：各责任中心责任人依据本责任中心预算目标，负责本责任中心具体业务活动领导和监督，根据预算目标控制资金及成本支出，完成指定工作目标；（2） 企业职能部门：依据预算目标对责任中心多种经济行为实施过程控制，确保预算实施部门在预算目标框架下运行；（3） 宏华企业总经理：对各责任中心预算外行为进行审批控制。第二十一条 预算资金控制（1） 预算内资金控制：1) 预算内支出，依据不一样审批权限由企业各责任中心责任人、分管领导、宏华企业总经理审批；2) 需要使用资金预算责任中心，根据批复年度预算编制月度预算，提报资金支出申请表，并附相关文件、协议或资料，按企业授权审批权限审批后，送财务部审核；3) 预算责任中心，根据审批同意月度预算资金支出申请表，编制“周用款计划”，企业财务部依据资金周转情况和资金需求情况和资金支出申请表和“周用款计划”办理拨付手续；4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算实施台帐，每三个月末和财务部查对；5) 对于不可预见支出，各责任中心依据业务实际需要，提出资金使用申请，经分管领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费实际使用。同意预算预备费使用由财务部统一管理，预备费使用考评和预算内费用考评相同。（2） 预算外资金控制：1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包含使用目标、使用责任中心和责任人、使用目标、使用方法等内容。总经理对各责任中心预算外行为进行审批控制；2) 预算外资金实际使用应在其影响当期及后期预算表中做出清楚标志，预算外资金使用由财务部统一管理，预算外资金使用考评根据申请中明确使用目标单独进行。第二十二条 预算实施信息反馈表单：由各级责任部门定时填制、并逐层汇总上报一系列表单，用来全方面、系统地汇报每个责任中心及整个企业预算实施进度和结果。第二十三条 预算反馈汇报预算实施情况汇报采取两种形式：预算实施分析汇报和专题反馈汇报。（1） 预算实施分析汇报是定时编制汇报，用来全方面、系统地汇报每个责任中心预算实施进度和结果。（2） 专题汇报是对重大预算差异调研汇报，不定时编制。第二十四条 预算会议组员应定时地收到预算实施情况反馈汇报，以了解和掌握预算实施进程。当预算实施差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈汇报。第二十五条 总经理办公会预算会议（1） 预算会议依据财务总监报请审议内容，定时、不定时召开会议；（2） 预算会议由宏华企业总经理确定会议议程，召集并主持；（3） 预算会议应该由四分之三以上组员出席方可举行；（4） 预算会议做出决议，必需经全体组员三分之二以上表决经过方为有效。总经理含有一票否决权。第二十六条 预算管理例会制度企业经过预算管理例会制度确保预算和考评衔接。（1） 预算管理例会分月度/季度/年度例会，目标是对前一月/季/年各部门预算目标完成情况进行分析、评价、考评，立即发觉和处理经营中潜在问题，确定改善方法，明确下阶段工作关键，确保预算完成，或必需时修正预算，以适应外部环境改变。对完成或超额完成预算指标各单位，由企业依据相关要求对该单位及其责任人给表彰和奖励；对完不成年度预算指标企业各部门，依据不一样情节，对该单位及其关键责任人给对应处罚，追究其经济或行政责任。（2） 预算管理例会细则：1) 会议准备：财务部在每个月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出关键问题；各单位提前十天做出本单位预算完成情况差异分析和处理问题拟用方法；2) 参会人员：预算会议组员、各单位相关人员视情况参与；3) 召开时间：月度/季度例会在每个月15日以前，年度例会在2月；4) 会议议程：a) 责任中心责任人汇报上月/季/年部门工作完成情况；b) 分管领导总结主管工作预算实施情况及存在关键问题；c) 财务总监介绍上月/季/年企业总体预算实施情况，关键预算差异及其原因；d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考评，揭示存在问题，明确改善目标；e) 讨论各部门草拟改善方法，经过或令其修改；f) 总经理宣告闭会。5) 会后事项：a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成处理事项，落实责任部门；b) 财务部负责督促落实会议决议；c) 财务部跟踪以上事项完成情况，立即和相关部门沟通并向总经理汇报；d) 人力资源部统计、统计考评结果。第二十七条 预算差异分析（1） 预算差异分析在预算实施过程中，财务部及各责任中心全部要对差异进行分析，发觉问题，找出原因，并提出改善方法，对整个经营活动加强控制。（2） 负责分析差异责任部门1) 预算会议a) 审批财务部提交重大差异分析汇报；b) 确定造成差异原因，并提出处理意见。2) 财务部a) 分析预算实施情况，汇总各单位提供差异分析汇报，并加以综合分析，出具企业总预算差异分析汇报，并上报预算会议；b) 确定造成差异原因；c) 确定应对差异负责责任部门，提出处理意见，并上报预算会议；d) 向相关责任部门提供差异用数据，协调差异分析工作。3) 各责任中心a) 统计本单位预算实施情况，找出问题，分析本单位差异产生原因，提出改善提议；b) 出具预算差异分析汇报，上报企业财务部；c) 落实由本单位负责改善方法。（3） 预算差异分析程序1) 预算实施过程中，各责任中心要立即检验、追踪预算实施情况，形成预算分析汇报，于每个月-日前将上月预算分析汇报交财务部；2) 财务部依据自己统计和各单位预算分析汇报进行查对，纠正偏差，分析差异产生原因，落实责任部门，不利差异改善方法和有利差异以后进行巩固、推广方法提议，并提出处理提议，于每个月-日前，形成每个月总预算分析汇报，出具初步预算考评意见；3) 每个月-日前，开预算月度例会，对前一月各部门预算目标完成情况进行分析、评价、考评，形成正式企业预算分析汇报、预算考评意见，交预算会议审批，为预算实施进行动态控制提供依据；4) 每个月-日前，财务部依据审批后企业预算分析汇报，由财务总监召集，组织相关责任部门落实各项不利差异改善方法，和有利差异以后进行巩固、推广方法，将每个月预算考评意见提交人力资源部，由人力资源部依据企业相关制度要求，对相关责任部门、责任人进行考评。（4） 预算差异分析内容1) 各责任中心预算差异分析内容a) 将预算实施进度和结果计量数据和预算指标加以比较，找出本责任部门存在差异，列示产生差异项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；b) 对差异额进行分析：产生不利差异原因、责任归属、改善方法和形成有利差异原因以后进行巩固、推广提议。2) 财务部预算差异分析内容a) 分析汇总各责任中心预算分析汇报，找出企业存在差异，列示产生差异项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；b) 由财务总监召集，在各责任中心配合下，对差异进行全方面、具体、深入分析，以确定造成差异原因。造成不利差异原因有很多个，比如：i. 现行相关管理制度，业务步骤要求或操作要求不合理或过于复杂难以使用；ii. 管理人员和职员工作没有遵守相关要求；iii. 企业外部环境原因造成（预算编制时考虑不全方面，预算编制时所假设环境原因发生了重大改变）；c) 确定不利差异责任归属、改善方法，和形成有利差异原因，以后进行巩固、推广提议；d) 提出对预算实施不利差异相关责任部门处理意见。第二十八条 预算冲突和仲裁（1） 当实施预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将相关事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁；（2） 预算会议做出仲裁决议后，经过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位；（3） 仲裁决议一经形成，各单位须无条件实施。第五章 预算调整第二十九条 预算调整标准（1） 企业预算调整权属于企业总经理办公会预算会议；（2） 预算调整原因：预算实施中发生下列情况之一时，能够调整预算：1) 调整企业发展战略，需重新制订企业经营计划；2) 市场形势发生重大改变，需要调整对应预算；3) 国家相关政策发生重大改变；4) 生产经营条件发生重大改变；5) 不可抗力作用；6) 预算会议认为应该调整其它事项。第三十条 由上而下预算调整（1） 当某一项或几项原因向着有利方向改变，而且含有中长久稳定趋势，总经理办公会能够在预算年度内进行企业经营目标调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必需包含：1) 企业经营目标调整原因；2) 调整后预算（2） 由上而下预算调整程序1) 总经理办公会提出企业经营目标调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预算会议下达给企业财务部；2) 财务部组织对企业年度及当期预算进行调整，将调整预算，报预算会议审批；3) 预算会议对调整预算同意后，由财务部下达各部门实施，同时存留预算调整方案。第三十一条 由下而上预算调整（1） 当某一项或几项原因向着劣势方向改变，影响预算实施时，应首先挖掘和预算目标相关其它原因潜力，或采取其它方法来填补，只有在无法填补情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必需包含：1) 造成无法实现预算原因；2) 已经采取其它填补方法和效果；3) 和该项预算调整相关业绩调整；4) 调整后预算。（2） 由下而上预算调整程序1) 当碰到特殊情况需要调整预算时，由对应责任中心填写预算调整申请表，提交预算调整分析汇报，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策改变情况说明、变更前后经营计划、企业下达追加（或缩减）任务、项目可行性提议书等），交宏华企业分管领导审批；2) 宏华企业分管领导签字同意预算调整申请表上交企业财务部；3) 财务部对预算调整申请表及相关汇报进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报预算调整申请表及相关汇报，上报预算会议；4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部；5) 财务部留存预算调整申请表，并依据审批意见，编写“预算调整通知书”，和调整后预算方案下达给相关责任中心。第六章 附则第三十二条 本制度由宏华企业财务部负责制订、修改并解释。以前宏华企业相关管理要求，凡和本制度有抵触，均依据本制度实施。第三十三条 本制度未尽事宜，实施国家相关法律、法规和企业相关要求。第三十四条 本制度经宏华企业董事会审议经过后生效实施。附件一预算实施信息反馈表附件二预算调整申请表附件三预算调整通知单附件四仲裁决议书附件一预算实施信息反馈表宏华企业预算实施信息反馈表职能部门： 预算项目： 日期：序号企业（部门）预算计划实际完成盈超（+/-）备注本期累计本期累计本期累计1234567891011121314151617181920合计预算责任人： 复核人： 制表人：附件二预算调整申请表预算调整申请表单位（部门）：日期：申请单位责任人申请单位经办人调整内容原因采取方法及效果相关业绩调整调整后预算预算职能部门意见宏华分管领导意见宏华财务部意见预算会议审批意见附件三预算调整通知单预算调整通知单_单位(部门)：你部预算申请已经预算会议审议同意，从年月起按同意后预算计划实施，特此通知。宏华财务部二00年月日附件四仲裁决议书预算仲裁决议书宏华裁字第号申诉方：被诉方：事由：查明：本预算会议认为：本裁决为最终仲裁结论。宏华财务部二00年月日