公司薪酬体系诊断与设计样本.doc

重庆长安福特企业薪酬体系诊疗和设计

引言

伴随知识经济时代到来，企业管理从强调对物管理转向对人管理。人才数量和质量决定了企业未来发展。根据舒尔茨见解，人力资本和物质不一样之处就在其边际收益不会递减反而递增。企业竞争归根结底是人才竞争。谁拥有优异人才，而且能够充足调感人才主动性，谁就会在未来竞争中胜出。
薪酬管理是人力资源管理关键，是企业重塑自我，高效运行有效路径。经过薪酬制度和薪酬结构改革设计，有利于清除部分无效甚至阻碍企业正常有效运行步骤，提升职员主动性，提升工作效率和工作效益，为企业带来利润，为用户发明价值，最终实现企业价值最大化目标。
对一个企业而言，不一样发展阶段，不一样经营战略，全部需要不一样薪酬体系，企业要依据本身所处发展阶段、经营模式和竞争战略，设计适应本企业实际并能够有效支撑其战略薪酬体系，尤其是在企业高速成长久，科学合理薪酬体系尤为关键。

1 薪酬体系设计理论基础

1.1 薪酬涵义和功效

1.1.1 薪酬涵义
传统薪酬理论只对货币性薪酬感爱好，伴随薪酬理论和管理实践不停相互推进和发展，薪酬内涵发生了很大改变。本文中所指薪酬(compensation)是广义上薪酬，是指职员因对组织提供劳动或劳务而得到报偿，是职员因完成工作而得到内在和外在奖励。它不仅包含直接货币形式(直接薪酬)和可转化为货币其它形式(间接薪酬)。
1.1.2 薪酬功效
A 赔偿功效
劳动是职员脑力和体力支出，职员在劳动过程中脑力和体力消耗必需得到赔偿，劳动才能得以继续。
B 激励功效
薪酬是一项影响职员工作态度、工作方法和组织业绩关键原因，企业薪酬决议和职员得到薪酬方法将影响职员工作质量、对用户需求关注程度及学习新技能主动性。
C 调整功效
薪酬调整功效关键表现在两个方面，即劳动力合理配置和劳动力素质结构合理调整。
D 效益功效
薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入特定形式，能够为企业带来预期大于成本收益。
1.2 全方面薪酬体系

1.2.1 全方面薪酬体系涵义
全方面薪酬(total compensation)体系是以职员为导向整体性系统薪酬设计，它认为：从激励角度来看，薪酬是职员个人行为所导向目标和工作动机产生源泉，有效薪酬体系及其管理必需让职员明确知道什么样行为是组织所提倡。所以，全方面薪酬体系经过将多个关键薪酬部分汇拢在一起，从基础工资到反应职员个人需求私人原因一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了内在薪酬，而外在薪酬又包含了货币性薪酬和非货币性薪酬，是薪酬体系能够成为组织绩效期望信号。全方面薪酬体系能够用一个等式表示出来，即：
全方面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基础工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬
1.2.2 全方面薪酬体系关键内容
A 基础工资
基础工资是指职员因完成工作而得到周期性发放货币性薪酬，其数额相对固定。也就是说，职员只要在岗就能够连续得到部分。企业通常是基于组织中岗位相对价值来为特定职位确定相对价值，并依据工作或职员技术水平、付出努力程度、工作复杂程度、完成工作所负担责任和工作环境等薪酬原因来确定基础工资金额。它含有定时性和保障性特点，能够为职员提供一个较为稳定收入起源，用来维持职员基础生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地政府现行最低工资保障法规提供了制度保障。基础工资是全方面薪酬体系中最基础薪酬方法。它反应了整个组织文化和气氛，是职员对工资制度公平性、合理性衡量基础。
B 可变薪酬
可变薪酬是指职员因部分或完全达成某一事先制订工作目标来给奖励薪酬制度，这个目标是以个人业绩或团体业绩或企业业绩或是三者综合预定标准来制订，其实质就是将薪酬和绩效紧密结合，能够看作是对基础工资调整。不稳定性是可变薪酬特征，它潜在盈利和潜在风险是并存。
C 福利薪酬
福利薪酬是指职员作为企业组员所享受、企业为职员未来退休生活及部分可能发生不测事件(如疾病、事故)等所提供经济保障，其费用部分或全部由企业负担。福利薪酬中有一部分是含有政府强制性法定福利，如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利补充，如：多种职员服务和企业补充养老保险、医疗保险之类福利项目。福利薪酬通常和职员个人工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划直接目标不是提升职员个人工作绩效。而是期望以此为手段达成吸引、保留和凝聚职员，从而提升企业整体和长久绩效水平目标。
福利薪酬内容包含以下多个方面：
（1）法定福利
法定福利是指政府颁布法律法规要求企业必需为职员提供具体配套福利，用以保障和改善职员安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利适适用于全部企业，它不会直接使一个企业竞争优势高于其它企业。
（2）非固定福利
大型企业通常全部额外提供一套符合自己实际非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目标必需补充。保障计划：包含补充退休金计划、健康保障计划等。
非工作时间酬劳：指企业为职员提供带薪假期，休假、病假、事假、其它假期等。
服务：指是企业为职员及其家庭提供补助或帮助。包含：报销学费(非企业培训项目)、交通服务(支付交通费用或提供班车)、住房福利(提供宿舍或住房补助或公积金计划)、饮食福利(无偿午餐、午餐补助)、健康防护计划(比如体检、资助职员运动健身活动举行等)、家庭援助计划、灵活工作时间和请假制度(如弹性工作制)等。企业所提供服务实际上是为了帮助职员愈加好地平衡工作和生活之间关系。
D 非货币性外在薪酬
非货币性外在薪酬包含安全舒适工作环境、良好工作气氛和工作关系、引人注目标头衔、主管赞美和肯定等。这里工作环境指是和工作融为一体那些有形必需品。这些工作设施包罗万象，大到整个企业整体环境，小到工作区域内设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用具等。工作环境着重关注是安全性、舒适感和高效性和职员在这么环境下是否会产生压抑感等。而企业塑造良好工作气氛、工作关系和表现企业认可和尊重等常见形式包含：经过社交(如：职员交谈、组织职员业余活动等)促进感情、旅游奖励、象征性奖励(如：勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫)等。
E 内在薪酬
内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是职员从工作本身所取得心理收入，即对工作责任感、成就感、胜任感、富有价值贡献和影响力等。企业能够经过工作设计、制度、人力资本流动政策等来实施内在薪酬，让职员从工作本身中得到最大满足。比如：
(1)使工作更富吸引力：经过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计手段使工作更含有趣味，从而满足职员成就感需求。
(2)提供职员个人成长机会：一是为职员提供在职培训和学习机会，使职员能够掌握新技术、新知识，并保持较高“就业能力”；二是提供双轨制晋升机会，伴随组织结构扁平化，企业管理层级逐步降低，职员晋升机会也对应变少，企业能够将纵向晋升机会转向横向发展机会。对职员来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功标准，但另部分人则可能只想成为本事域内教授或权威人士，所以双轨制晋升制度为职员多元化职业生涯发展提供了多个渠道和可能。
(3)扩大工作自主权：组织在工作中合适授权，给予职员较大责任及参与决议机会，让职员负担更关键工作。
对于高层次人才，内在薪酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。所以，企业组织能够经过工作制度、职员影响力、人力流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身得到最大满足。这么，企业降低了对薪资制度依靠，转而满足和推进职员，使职员更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励职员、加薪、再加薪循环中摆脱出来。

2 重庆长安福特企业薪酬管理现实状况及问题诊疗

作为中外合资长安福特企业即使比较重视薪酬问题，不过在传统等级工资制、岗位工资制等基础上，即使工资收入在同级不一样档次，或不一样等级之间存在差异，这种差异也能激励劳动者在组织内部沿着一个纵向结构向上爬，但这种激励机制存在显著缺点，表现在：它只注意了物质激励，忽略了精神激励；只考虑了一个组织内薪酬差异，没有考虑外部环境改变对劳动者薪酬多少影响；只考虑了雇主和管理者需要，没有考虑雇员和被管理者行为方法。尤其是在实施若干年中，因为将工资视为保障劳动者基础生活水平工具，劳动和酬劳之间关系日益淡化，激励机制也日益丧失。
2.1 重庆长安福特企业概况

2.1.1 企业历史沿革
重庆长安福特汽车企业成立于4月25日，企业采取合资经营方法，注册资本为9800万美元，由中国关键汽车企业之一长安集团和美国福特汽车企业共同出资成立，中外双方各持股情况为:长安集团24%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%股权。长安福特企业实施董事会领导下总裁负责制。长安福特关键价值观是：“我们业务动力源于我们对消费者关注和我们改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人贡献、坚持诚信、主动为社会做出贡献，连续改善我们所做每一件事”。关键车型有蒙迪欧、嘉年华、福克斯、沃尔沃S40、致胜、福特S-MAX、马自达2等。
2.1.2 企业现行组织结构
企业下设销售部、供给部、生产部、行政部、财务部、质检部、人力资源部、技术部等部门，部门下设班组，共有职员1415人。
组织结构图以下：

总经理

副总经理
副总经理
副

行政部
技术部
人力资源部
财务部
生产部
销售部

质检部
供给部

图2-1 组织结构图
2.2 重庆长安福特企业薪酬管理现实状况

2.2.1 薪酬水平
长安福特汽车由中国最大汽车企业之一长安汽车集团和世界领先福特汽车企业共同出资成立。坐落于重庆市北部新区。企业内部薪酬差距比较大，作为车身车间、涂装车间、总装车间等一线工人，平均月工资在1800元人民币左右，而作为车间主任和经理等中高层管理者月工资在5000元人民币甚至更高。
2.2.2 职能部门职员薪酬结构
职能部门职员薪酬结构计算公式为：

月收入总额=职员月工资福利总额×绩效考评分数+浮动工资资
工资
福利
津贴
岗资
周日+值班+安全
医、独、幼、伙
工龄、杂项附加
学历、证书、职称
特殊工种

图2-2 职能部门薪酬结构图
2.2.3 生产部门职员薪酬结构
生产部门职员薪酬结构以下：
职员收入总额=（工资福利总额×40%+计件工资×60%）×绩效考评分数+浮动工资
这种职员薪酬结构，除了在绩效考评分数上有上述分析问题外，考评基础思绪是正确，但在权数比重设置上，应该以企业总体收益为基础，表现出权重设置科学性。
2.2.4 部门主管薪酬结构
部门主管薪酬结构：
当月收入总额=福利工资总额×绩效考评分数+浮动工资
部门主管年收入总额=各月收入总额+年底奖
年底奖发放标准依据企业为各部门制订部门年度目标。

主管薪资激励作用
绩效考评分数正确性
年度目标制订科学性
绩效考评指标科学性
绩效考评机制合理性

图2-3 部门主管薪酬结构图
2.3重庆长安福特企业薪酬体系问题诊疗

企业发展离不开职员主动有效工作，而企业薪酬制度是决定职员工作效率关键原因之一。 长安福特企业正处于高速发展时期，假如不处理好薪酬体系中存在问题将会阻碍着企业深入发展。
2.3.1 薪酬满意度诊疗

图2-4 满意度诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
上图表明，有一部分职员（15％不太满意，10％不满意）对现在年收入水平不太满意，有45％职员对现在年收入水平比较认可。即使不太满意职员所占百分比不太大，不过会造成一定程度职员流失，影响生产。
深入对各层次人员满意度分析以下：
表2-1 职员整体薪酬满意度表
职员整体薪酬满意度

高层领导

中层干部
通常职员
4.0 2.7 2.0

资料起源：调查问卷整理结果
经过上表分类分析，我们能够发觉满意度较高关键是高层领导，而职员满意程度相对要低。
2.3.2 薪酬外部竞争性诊疗
图2-5 外部竞争性诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
上图显示，职员所反应平均收入在当地处于中等水平，可见，长安福特企业职员平均收入水平在重庆市竞争力通常。不过相对于沿海东部城市来说就缺乏竞争力了，尤其对于汽车行业。对职员来说，工资比较外部公平性（即企业工资率不大幅度偏离市场工资率）对吸引、保留职员是一项起码要求。因为职员对薪酬水平满意度在很大程度上取决于社会平均比较（职员将自己薪酬水平和相同行业相同岗位薪酬进行比较），所以假如一个企业在劳动力市场上不含有竞争力，它不仅对求职者缺乏吸引力，也会对在职者产生负面影响。
（2）深入对外部公平性分析以下：
表2-2 职员整体收入外部公平分析表
职员整体收入
外部公平度
高层领导
中层干部
通常职员
3.6
2.5
1.7
资料起源：调查问卷整理结果
从分类分析结果来看，通常职员收入和当地同类工作相比较低，而管理层公平程度就要高很多。
2.3.3 薪酬内部公平性诊疗

图2-6 薪酬内部公平性诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
从上图能够看出，职员大多数认为努力能在收入方面得到显著表现.其中50%认为有所表现，20％认为没有得到表现。这揭示出还存在部分职员有一个不平衡心理，依据亚当斯公平理论，当职员产生这种不平衡心理时，倾向于降低努力付出程度以获取心理平衡，这将造成整体工作效率下降，使企业陷入非正常运转状态。
2.3.4 薪酬科学性诊疗
图2-7 薪酬科学性诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
绝大多数职员（87%）认为现行分配制度需要改善，而且做法上集中在“增加收入水平透明度”（65％）、“增加指标科学化”（68%）和“和业绩挂钩”（70％）三个方面，实质上突出了对分配公平性及合理性强烈要求。企业应该在具体实施过程中努力避免暗箱操作、加强对职员反馈，跟进分配制度宣传，使更多职员充足了解企业分配政策。
2.3.5 薪酬合理性诊疗

图2-8 薪酬合理性诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
从上图中我们能够看出工作业绩（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、岗位责任和风险（35%）是职员认为确定收入最关键四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工资制度可能会比较符合企业职员要求和现在企业情况，即依据职员工作责任、工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动绩效工资所占百分比还不能少于40%，同时依据工作性质不一样，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面原因，为职员提供合理而且有竞争力薪酬。
2.3.6 可变薪酬诊疗
图2-9 可变薪酬诊疗
资料起源：调查问卷整理结果
上图显示，职员对奖金发放方法没有显著意见倾向。从总体上看，不管是年底一次性发放（34％），还是按月平均发放（38％），全部对职员有一定影响。假如要兼顾职员不一样需求，月度和年底奖金分配百分比不能差异太大。
2.4 薪酬体系再设计必需性分析

长安福特企业原薪酬体系因为存在以上很多问题，已严重影响企业深入发展，在原薪酬体系下，从企业高层到一般职员存在工作主动性不高，工作推委现象，严重影响企业发展速度，甚至于一般职员流失率显著偏高；因为企业规模不停扩大，职员需求量不停增多，但因为企业现在薪酬体系没有竞争性，难以招聘到企业所需职员。所以，改革企业原有薪酬体系，建立一套科学合理薪酬体系，为企业发展消除人力资源上障碍，已势在必行。
3 重庆长安福特企业薪酬体系再设计

企业薪酬设计，就是利用工作分析、岗位评价等技术和方法，对企业职员酬劳支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整，制订出科学合理薪酬体系，下面就重庆长安福特企业薪酬体系进行再设计。
3.1 薪酬体系设计标准

3.1.1 公平标准
公平标准是制订薪酬系统首要考虑一个关键标准，因为这是一个心理标准，也是一个感受标准。公平是薪酬系统基础，只有在职员认为薪酬系统是公平前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬激励作用。职员对公平感受通常包含五个方面内容，第一是和外部其它类似企业(或类似岗位)相比较所产生感受。第二是职员对本企业薪酬系统分配机制和人力价值取向感受。第三是将个人薪酬和其它类似职位(或类似工作职位)薪酬相比较所产生感受。第四是对企业薪酬制度实施过程严格性、公正公开性所产生感受。第五是对最终取得薪酬多少感受。为表现公开公平性标准，在岗位分类、岗位评定阶段召开由管理层代表、工会代表、基层单位代表、职员代表参与听证会，由人力资源部把工作中使用工具、包含到理论知识和工作进展情况展示给大家。在人员定岗阶段采取各职能经理、直线经理、人力资源部和管理层讨论方法确定岗位。另外，在项目标各个阶段，全部立即经过企业内网、邮件系统通告栏和多种管理例会向大家通报项目进展情况，接收职员监督，立即得到反馈，尽可能避免不公平事件发生。
3.1.2 竞争标准
企业想要取得含有真正竞争力优异入才，必需要制订出一套对人才含有吸引力并在行业中含有竞争力薪酬系统，假如企业制订薪资水平太低，那么肯定在和其它企业入才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业优异人才也会流失。
3.1.3 激励标准
对通常企业来说，经过薪酬系统来激励职员责任心和工作主动性是最常见和最常利用方法。一个科学合理薪酬系统对职员激励是最持久也是最根本激励，因为科学合理薪酬系统处理了人力资源全部问题，一个能让职员(或团体)有效发挥本身能力和责任机制、一个能让企业业绩在职员努力之下变得欣欣向荣机制、一个努力得越多，回报就越多机制、一个不努力就只有极少回报甚至没有回报机制、一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配机制，才能有效地激励职员。也只有建立在这种机制之上薪酬系统，才能真正处理企业激励问题。
3.1.4 经济标准
经济标准在表面上和竞争标准和激励标准是相互对立和矛盾——竞争标准和激励标准提倡较高薪资水平，而经济标准提倡较低薪资水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一。当三个标准同时作用于企业薪酬系统时，竞争标准和激励标准就受到经济标准制约。这时企业管理者所考虑原因就不仅仅是薪酬系统吸引力和激励性了，还要考虑企业承受能力大小、利润合理积累等问题。多年来企业受汽车行业降价大气候影响，利润空间越来越小，所以经济标准就愈加关键。
3.1.5 正当标准
薪酬系统正当性是必不可少，正当是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上正当。假如企业薪酬系统和现行国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该快速地进行改善使其含有正当性。
3.2 薪酬体系设计方案

3.2.1 工作分析和职群划分
A 工作分析
首先采取问卷调查等方法，进行全方面工作分析，形成各个岗位岗位说明书和岗位能力素质要求，做好薪酬系统设计基础性工作。工作分析关键内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等（见表3－1）。
表3－1 职员工作分析表
内容
说明
基础信息分析
分析岗位存在意义及岗位基础信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直接上级、下属人数等
工作任务分析
分析岗位工作任务性质、内容、形式、步骤、方法、使用设备和工作影响对象等
岗位职责分析
分析岗位责任大小、关键程度、对企业贡献
岗位关系分析
和其它岗位关系进行分析
劳动环境分析
关注企业及职员安全健康卫生
结果领域分析
分析岗位工作所形成结果领域
素质要求分析
分析完成该岗位工作所要求知识、技能、经验、职业素养、身体情况等要求
B 职群划分
在工作分析基础上，进行职位族划分，为下步职员职业通路和薪酬通路设计提供指导。在对企业职位进行梳理后，我们打破原来对职员划分方法，消除原来同工不一样酬身份观念，将全部职位归纳为管理、财务、生产、工勤职群等四大职群系列，实现职员待遇和岗位价值和工作绩效挂钩分配机制（见表3－2）。
表3-2 企业各职群分类标准及归类情况表
职群

代码
分类标准
包含岗位
管理职群
A
担任企业主管以上职务，指挥领导布署，并依据工作目标进行组织、协调、领导等管理工作
总经理、副总经理、部门经理、副经理、业务主管、业务副主管
财务职群
B
担任企业具体财务工作
会计、出纳
生产职群
C
从事汽车生产一线职员
各类车间一般工人
工勤职群
D
为确保生产正常进行而为生产管理提供支持工作人员
夜间值班经理、各类班长、各类管理员、翻译、文员、广播员、调研员、消控值班员、内勤、保安

3.2.2 岗位价值评定
为处理薪酬系统内部公平性问题,我们经过设计评价模型,包含设计岗位评价指标体系和岗位评价标准,对企业各岗位完成工作所作贡献大小进行评定,并对各岗位评定值统计整理后进行排序,来评定各个岗位价值高低。
在评定中，我们采取原因评价法，其依据是岗位工作说明书。岗位评价首先是确定各岗位中共同包含付酬原因，即和推行职责相关、企业认为应该而且愿意为之支付酬劳原因；其次，对所选定付酬原因进行正确定义、做出确切表述，并根据原因关键程度将之进行排列，用百分比来确定每一原因关键程度，权重越大表示原因越关键；再次，为了提升评定正确度，我们将各付酬原因区分出若干等级，等级多少取决于该原因相对权重及各等级界定和相互区分难易，原因越关键，权重越大，等级越轻易界定，则级数应该越多；最终，使用最大权重法对最高等级配分，然后再按等差级数给各级配分。
对企业而言，付酬原因对不一样职群影响和关键性差异很大，即各付酬原因在不一样职群中权重分配应该是不一样，所以我们岗位评价是分别在每个职群内进行。
下面我们以管理职群为例说明长安福特企业岗位评价方法（见表3-3）：
表3-3 长安福特企业岗位价值评定模型（部分）
评价原因
最
高最高分数

数最高分数数
累计数累计数
百百分比（%）分比（%）

责任

1．风险控制责任； 2．成本控制责任；
3．指导监督责任； 4．内部协调责任；
5．外部协调责任； 6．工作结果责任；
7.组织人事责任； 8．法律上责任；
9．决议上层次

80；40
40；30
30；40
40；70
30

400

40％

知识
技能

1．最低学历要求； 2．知识多样性；
3．熟练期； 4．工作复杂性；
5．工作灵活性； 6．工作经验；
7．语文知识； 8．数学知识；
9．综合能力
30；30
20；40
40；40
25；25
50

300

30％

努力
程度
1．工作压力； 2．精力集中程度；
3．体力要求； 4．创新和开拓；
5.工作担心程度； 6．工作均衡性
40；40
10；40
40；30

200

20％

工作
环境
1．工作时间特征； 2．工作危险性；
3．环境舒适性
30；30
40
100
10％
累计累计合 计
1000
1000

1100%
00%

1
1、原因名称：风险控制责任
原因定义：指在不确定条件下，为确保贸易、投资及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所负担责任。该责任大小由失败后损失影响大小为判定基准
原因名称：风险控所负担责任。该责任大小由失败后损失影响大小为判定基准
等级
界限说明
评分
0
无任何风险
O
1
仅有部分小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响
20
2
有一定风险，一旦发生问题，给企业所造成影响能显著感觉到
40
3
有较大风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重损害
60
4
有极大风险，一旦发生问题，对企业造成影响不仅不可挽回，而且会造成企业经济危机乃至倒闭
80

2、原因名称：环境舒适性
原因定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响程度
舒适2211221
等级
界限说明
评分
O
很舒适，没有不良感觉
0
1
不舒适时间占全部时间10％一15％
5
2
不舒适时间占16％一25％或极不舒适占10％～15％
lO
3
不舒适占26％—50％或极不舒适占16％～25％
15
4
不舒适占51％以上或极不舒适占26％一50％
20
5
极不舒适占51％以上
25

依据以上方法，我们对企业各岗位进行评定、审核和统计，能够形成岗位价值评定值汇总表。
3.2.3 薪酬层级设计
为了表现各岗位薪酬水平用不一样等级表现出来,我们依据岗位价值评定结果和企业薪酬政策进行薪酬层级设计。
A 层级划分
根据企业组织结构，我们将薪酬层级设计为4级（A、B、C、D），即总经理、副总经理为A层级，部门经理、副经理为B层级，主管、副主管、班长为C层级，通常职员为D层级。每个层级分为6个梯级数。
B 年度标准薪酬及薪酬幅度
为了确定每个层级、梯级年度标准薪酬及薪酬幅度，我们确定各层级系数及层级K值。薪酬层级系数代表每个梯级在岗位价值上平均差异程度，由岗位价值计算而来。如：A层级岗位最高分和最低分值分别为932及707，因为A层内梯级数为6，则计算出A层级内各梯级和平均分差（932－707）÷5＝37.5，一样能够计算出其它层级内平均梯级差分值（B层级内平均分差为26，C层级内平均分差为25，D层级内平均分差为15）。在此基础上，我们设定D6层级系数为1，则用各梯级得分数去除以D6得分数，得到各梯级层级系数，如A1层级系数为932÷155＝6.02。得出企业层级系数和薪酬层级表。
C 薪酬等级区间
在完成了薪酬层级设计后，我们进行岗位薪酬等级区间确实定，即确定每个岗位标准薪酬等级及最高薪酬等级和最低薪酬等级，由此来确定每个岗位薪酬等级区间——岗位薪酬通道。由各岗位价值评定分值在薪酬层级表中找到各岗位所对应岗位层级（如销售部经理岗位价值评定分值为576分，则对应岗位层级为B2），这个对应岗位层级就是该岗位标准薪酬等级，在同一层级内，我们把比标准等级高或低两个梯级梯级设定为该岗位最高或最低等级，但最高薪酬等级不高于同一层级最高等级，最低薪酬等级也不能低于同一层级最低等级（如销售部经理标准薪酬等级为B2，则最高薪酬等级为B1，最低薪酬等级为B4）。
D 薪酬调查和薪酬策略
为了改变原来部分岗位工资偏低情况，提升企业人力资源竞争力，我们首优异行薪酬调查，调查对象是其它市场企业和相关企业、雇佣同类职员企业，摸清企业各岗位市场薪酬水平。然后依据企业承受能力和发展情况，以市场化水平为参考坐标，采取高位薪酬策略，做出对应薪酬调整，使企业薪酬和市场薪酬接轨，并确立竞争优势。依据企业年度总体薪酬策略和市场薪资水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬激励性，我们确定了K值，不一样层级有不一样K值，如A层级薪酬基准K1为0元，B层级薪酬基准K2为17500元，C层级薪酬基准K3为15500元，D层级薪酬基准K4为10000元。
3.2.4 职员能力评定和定位
A 依据岗位能力素质要求，设计能力素质评定模型，即建立任职能力评定表。表中每项评定项目依据对岗位关键性程度分为三个层次，分别为：绝对关键3分、关键2分、通常1分。表中设0、1、2、3、4、5级，分别取值为0、1、2、3、4、5分，0级和5级分别表示该项评定结果为完全达不到或完全超出该岗位要求。各评定项目标标准分值和实际评定分值为等级数×关键性系数。
B 依据企业岗位薪酬等级区间图，确定某岗位薪酬梯级和标准岗位价值分，然后对照某职员任职能力标准分，经过转换，形成某岗位薪酬层级定位表，最终将某职员实际评定分对照定位。如 销售部洪经理标准薪酬等级为B2，薪酬等级区间为B4-B1，标准岗位价值分别为 112，实际评定分为122，经过转换得出洪经理以下薪酬层级定位表，其所对应薪酬层级为B1，由此完成了对洪经理薪酬层级定位。销售部经理薪酬层级定位（表3－4）：
表3－4 销售部经理薪酬层级定位表
销售部经理薪酬层级区间
B4
B3
B2
B1
对应标准岗位价值
518
549
580
611
任职能力标准分转换值
100
106
112
118

3.2.5 薪酬结构设计
A 基础薪酬和绩效薪酬
为了实现对不一样岗位职员有效激励，将原来基础工资、岗位工资和奖金捆绑成年度标准薪酬，并将其划分为岗位工资和绩效工资，对不一样层级及同职种薪酬结构百分比进行不一样设定。也就是说岗位层级越高，薪酬结构百分比表现更强激励性，而岗位层级越低，薪酬结构百分比表现更强保健性；管理类、财务类、工勤类比生产类表现更强保健性。根据这些薪酬结构百分比划分标准，我们制订出以下企业薪酬结构百分比表，并引入绩效考评管理体系来配套绩效工资制度（见表3-5）。
表3-5 长安福特企业薪酬结构百分比表

岗位等级
管理职群（包含财务类和工勤类）
生产职群
薪酬百分比：
岗位工资/绩效工资
高层
40：60
40：60
中层
50：50
45：55
通常管理层
60：40
40：60
一般职员
75：25

30：70

B 福利和津贴
企业福利开支不停增加,在企业支出比重中也比较高,企业工资支出和福利支出百分比是10:3.5。同时因为缺乏有效管理，福利项目标效率低下，职员普遍存在福利待遇平均主义意识。所以，在薪酬设计中，实施弹性福利计划，克服以往福利只提升职员收入目标，表现对职员绩效激励。
(1)弹性福利计划内容
弹性福利计划由关键福利和自助式福利两部分组成，是一个关键加选择型福利计划。关键福利是指每个职员全部能够享受基础福利(关键是法定福利)，其福利项目标种类、金额变动仅和国家及地方福利法规等变动相关，而不由职员自由选择；可由职员随意选择福利项目则全部放在自助式福利之中，职员能够在福利限额范围内依据自己需要自主选购福利项目。
确定职员福利限额过程实际上也就是确定职员福利购置力过程，这里购置力指是点数购置力。立即职员福利等级和职员薪酬等级相对应，职员所能取得标准福利点数是其标准薪酬一定百分比对应值，该百分比通常沿用上年度水平，比如福利费用和工资（包含基础工资和可变薪酬）比为17％(不包含固定福利费用及相关福利设施固定资产投入)，则可将12.3%作为该年度福利预算额度。而职员实际可取得福利点数是标准福利点数、企业上年度经营业绩、职员上年度绩效考评三者乘积，其计算公式以下：
标准福利点数=标准薪酬×R
W=标准福利点数×P×（L/12）×K
式中：R——标准福利占标准薪酬百分比
W——职员当年可获福利点数(个位数按四舍五入方法计算)
P——职员上年度考评系数
L——当年服务月份(指日历年)
K——年度经营业绩浮动系数
其中，P值是企业办公室依据职员个人上年度四个季度绩效考评总分所对应浮动系数，可经过管理信息系统将已存放职员绩效考评统计转化计算得到；L是指职员当年服务月份；K值是由企业在每十二个月依据上年度经营业绩来确定下年度浮动系数，以此来调整全企业福利总额度。这么，企业可经过管理信息系统，测算得每位职员福利额度及当年福利总预算。职员当年可取得福利点数额度，举例以下：如销售部经理洪文华薪酬等级为B1，标准薪酬为5833元，则对应标准福利点数为5833×12×12．3％＝8609点，同时假设当年经营业绩浮动系数为1．1(K=1.1),则其当年可取得福利点数额度为：w=8609×1×(12／12)×1.1＝9470。
职员所取得福利点数可用于认购企业公布全部自助式福利项目，即职员在福利限额内可选择任何已公布福利项目。除已公布福利项目之外，企业还将在每三个月增加新福利项目，同时职员也能够经过多种渠道提供新福利项目标需求和提议。
当职员手里有了“福利购置力”——福利点数，为了能够进行交易，我们还必需对每个自助式福利项目进行定价。通常来说，对于可直接衡量价值福利项目，其定价和以前未采取这种方法时配发福利品现实价值是一致；而对于那些不能直接用货币衡量价值物品，如带薪假期等则需要依据一定标准折算成现值进行定价。然后，我们将这些福利项目标价格折算成对应福利点数，为了简便起见，我们要求1元人民币对应1个福利点数。

4 结论

本论文经过薪酬相关理论研究，对重庆长安福特企业薪酬现实状况进行诊疗，得出以下问题：职员整体薪酬满意度较低，尤其是一线生产职员收入水平和职员期望差距过大；收入和当地同类岗位收入相比偏低，缺乏外部竞争力；内部分配缺乏公平性；收入差距过大；年底奖比重过大；职员福利缺乏透明度，发放缺乏公平性；职员收入和企业发展紧密度较低；工资、奖金、福利发放和工作绩效脱钩，分配不公等，针对以上问题，并结合企业具体实际情况，我们对重庆长安福特企业薪酬进行再设计，期望能增强职员工作主动性、主动性和发明性，进而深入提升重庆长安福特企业在整个汽车行业中竞争力。

致谢语

经过多个月查资料、整理材料、写作论文，最终把论文完成了，在这里，首先要感谢是樊智勇老师对我悉心指导。樊老师指导我论文题目、写作方向和构架。并对我论文初稿进行逐字批阅，指正出其中误谬之处，使我有了思索方向，她循循善诱教导和不拘一格思绪给我无尽启迪，在此，谨向樊老师表示高尚敬意和衷心感谢！
最终，我还要尤其感谢我家人，没有你们支持就没有我今天！

参考文件
[1]. 文跃然. 薪酬管理原理——复旦博学·二十一世纪人力资源管理丛书[M]. 复旦大学出版社，
[2]. 刘军胜. 薪酬管理实务手册（第2版）[M]. 机械工业出版，
[3]. 方少华. 薪酬管理咨询[M]. 机械工业出版社，
[4]. 王璞. 人力资源管理咨询实务[M]. 机械工业出版，
[5]. 李爱梅,肖胜. 职员激励和企业创富[M]. 中国纺织出版社，
[6]. 刘园,李志群. 可变薪酬体系原理和应用[M]. 中国财政经济出版社，
[7]. 杨剑,白云,朱晓红,郑蓓莉. 激励导向薪酬设计[M]. 中国纺织出版社，
[8]．谢晋宇，吴国存，李建新. 企业人力资源开发和管理创新[M]. 北京经济管理出版社，
[9]. 孙非. 人力资源管理和开发实务[M].天津. 天津社会科学院出社，
[10]. 王长城. 薪酬案例诊疗和推介[M]. 中国经济出版社，
[11].孙成军. 怎样进行企业薪酬设计[M]. 北京大学出版社，
[12]. 康士勇. 薪酬设计和薪酬管理[M]. 中国劳动出版社，
[13].[美]约翰·E·特鲁普曼（John E Tropman）. 薪酬方案—怎样制订职员激励机制[M]. 上海交通大学出版社，
[14].Park Yun w, et al. control