厂生产部出现的部份问题及改善建议对策13.pdf

盈泰厂生产部出现的部份问题及改善建议对策 一 作业方法的部份问题 1 现有的作业指导书不健全，有新磨浆机未编制好作业指导书(有出现打烂齿轮现象)。改善方法：健全作业指导书。2 遍制好的作业指导书未贴在机台上。改善方法：将作业指导书贴在机台上。3 很少作业指导书的培训，员工作业大多数凭经验，作业指导书未起到真实的作用。改善方法：加强作业指导书的培训和培训考核。4 作业记录表格也有填错现象，提供数据不准确。改善方法：加强培训和培训考核。5 公司先前建立的作业管理文件，结构不清晰,后续在编写中一一完善.二 安全生产的问题 1 生产部缺乏现场安全生产作业培训，缺少安全提示牌。改善方法：加强培训和培训考核。2 滤水池上内侧无扶手栏，如水池放完水时高达数米，万一员工不小心掉下去后果不堪设想。改善方法：及时装上围栏，挂上警示牌。三 机台的问题 1 设备无保养记录，难以监督机台真实保养状况。改善方法：编制好机台保养记录表，及时培训实施。2 机台上无安全警告牌及作业指导书。改善方法：及时挂上。四 现场管理的问题 1 7S 的执行力度有待加强监督检查。五 人的问题 1 生产部的员工大多数都未受过高等教育，工作自主意识低，工作态度有待加强改变。2 班组长的沟通、执行、管理能力有待加强培训。改善方法：每星期组织培训至少一次。综述：以上种种问题都体现在制度不健全(我公司现有的制度有的太多漏洞，有的太简单，有的太过于繁琐，有的与环境失真，有的如同虚设等，以经走进了制度陷井)，没有实施好所导致的问题，由此可见建立好和实施好一套科学化、标准化、完善化、可操作性强的运行制度的重要性。快步走上企业经营的根本之道 中小企业经营发展，在新创阶段是以业务发展为导向的，即管理以人治、便利为主导，但是在成长阶段由于业务拓展迅速，管理的制度化如果跟不上企业的发展，企业内部管理就会显得紊乱。企业如果没有制度，在某个时期、某个阶段、某件事情也许能混得下去，甚至有时还会显得更有效率，但是从长远和整体上显然是不行的。制度是决定企业所有活动的基础，有没有完善的制度，对一个企业而言不只是好、坏之分而是成、败之分，没有制度一定要失败的，建立完善的企业管理制度是企业发展的必经之路。管理制度是以文本为载体的即书面化，为了使公司管理制度体系建设能行之有效，必须让员工尤其是各级管理干部明确制度建设的重要性并且深入学习制度及企业管理知识、掌握管理技能或方法。制度化管理的特点及其优势在于建立一套清晰的流程、完善的管理制度，使每位员工都能各司其职，各负其责，同时依靠制度的科学性、严密性、连续性和操作性，使企业管理理念、方式不因人而变，最大限度地减少人为因素对企业管理绩效的影响。通过健全完善各项管理制度，进一步落实责任，规范行为，依靠制度的规范性、权威性，把企业各项经营活动纳入安全可靠的轨道中。管理制度体系建设，对于每位员工都是全新的挑战，尤其是中高阶干部。我们的员工来自四面八方、五湖四海，有着各式各样的个性、想法、习惯，如果不把他们统一、协调到一起，企业就会如同五马分尸，一定会出问题。企业可以进步晚一点，可以丧失一些机会，但决不能失败。所有管理者一定要非常投入地建设制度体系，并亲自去维护这个体系。管理制度是双刃剑，制度不够科学和完善时，可能会出错，但是如果没有学习领会好，没有严格地执行，就无法发现制度的漏洞，就不能够将制度更加完善。制度不仅仅是老板的事，也是每位员工的事，全体员工都应全心投入。制度不能够解决所有的问题，但是可以维持企业的稳定发展，解决 80%的问题，余下的问题就要靠创新和文化。创新的大敌是什么？是官僚主义，而制度化也是避免官僚主义的有力保障，当管理者的目标、流程、品质、沟通联系、责任和义务等都有规范时，管理透明性高，官僚主义几乎没有发展的可能。企业文化首先就在制度里面：企业的制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度也是企业文化的重要内容。制度实际上是文化的凝固：制度内涵被员工心理接受并自觉遵守与维护、形成习惯化。一个符合企业价值观的制度环境是至关重要的。企业经营的根本之道是：投资经营合法化、运筹帷幄组织化、管理控制制度化、制度推行务实化，通过大家的努力，我们一定会快步走上企业经营的根本之道。ISO9001:2000体系推行计划 序号 项目 工作内容 负责人 参加人员 日期 1 成立 ISO9001.2000 工作机构 1 成立由总经理直接领导的推进委员会(人员、职责);2 成立 ISO 办公室(人员.职责)3 其它准备工作：收集现有文件.资料.表格；标语宣传及写字楼.总经理 管理者代表 每 周四 生产现场.仓库现场清理整顿。2 动员大会 召开动员大会的主要议题：1 推行 ISO9001:2000认证目的.意义.目标要求;(宣导横幅一条)2.宣布成立推行会及推行小组(人员职责)总经理 全体员工 3 现有品质管理体系诊断 1 对现有品质管理体系进行调研.诊断.找出差距，对尚不具有的软件部分进行指导性补充 2 初部讨论组织机构图 ISO 办公室 各部门负责人 4 品质管理体系方针征集 1 组织收集公司的品质与环境方针并组织讨论 2 确定 ISO9001.ISO140001组织构架图 总经理 管理者代表 各部门负责人 5 ISO9001:2000基础知识及标准培训 1 培训内容：(1)ISO9001:2000 标准的理解与实施(2)确定程序文件和表格编写清单(3)程序文件和表格编写要求 2 确定体系要素与各职能部门相互关系 ISO 办公室 中层以上干部 7 指导建立品质目标.指标.管理方案 1 进行职能分配，明确品质与环境职责 2 制定品质与环境职责 ISO 办公室 中层以上干部 8 程序文件和表格的编写计划 1 ISO 办公室制定程 序文件和表格编写及会审计划(含编写人员.配和部门.完成期限)2 对文件编写人员进行编写培训 ISO 办公室 程序文件编写人员及各部门负责人 9 程序文件和表格的编写 1 编写程序文件顺序：(1)起草程序文件初稿(2)设计表格 2 由顾问师进行程序文件和表格编写.答疑指导 3 文件和表格初稿交相关部门负责讨论修改(ISO 办公室主持会审)4 修改稿再次经相关部门负责人会审后，交ISO办公室打印(初稿定稿)ISO 办公室 编写小组成员及各部门负责人 10 程序文件和表格的初稿审查 1ISO办公室将定稿程序文件和表格送交顾问师审查、审查内容为：（1）评定是否符和标准要求；（2）评定程序文件和表格可操作性；（3）评定各部门之间衔接关系；ISO 办公室 编写小组成员及各部门负责人 11 程序文件和表格的初稿定稿 顾问师提出修改意见后，ISO办公室重新将文件打印并装订成册。ISO 办公室 编写小组成员及各部门负责人 12 三阶文件编写培训计划 1三阶文件的编写要求；2确定编写清单；3编写及会审计划（含文件名称、责任编写人、配合部门完成期限）。ISO 办公室 编写小组成员及各部门负责人 13 三阶文件的编写 1编写三阶文件顺序，起草三阶文件初稿；2由顾问师进行三阶文件编写、答疑指导；3文件初稿交相关部门负责讨论修改（ISO 办公室主持会审）；4、改稿再次经相关部门负责人会审后，交ISO 办公室打印（初稿定稿）ISO 办公室 编写小组成员及各部门负责人 14 体系文件定稿 体系文件初稿要全面定稿 ISO 办公室 15 体 系 文 件 培训、试运行 1 总经理、管理者代表、部门经理签发相关体系文件；2 体系文件的学习、培训；3 体系文件正式运行前的各项准备工作 ISO 办公室 全体员工 16 体系文件正式运行 1 收集各部门建议，对体系文件进行修改；2 召开动员大会，体系文件正式运行 ISO 办公室 各部门负责人 17 内部审核员培训 1 确定 ISO 9001:2000内审员名单（十名内审证书）2顾问公司负责组织培训 总经理管理者代表 内审员 18 第一次内部品质与审核 顾问师指导公司内审组进行审核：1 编制审核计划和审核清单；2 实施审核。ISO 办公室 内审员及各部门负责人 19 纠正措施实施及跟进 针对第一次内审发现的不合格项采取纠正措施及跟进。ISO 办公室 各部门人员 20 第二次内部品质审核 内审组在管理者代表及 ISO 办公室组织下开展第二次内审 ISO 办公室 内审组及各部门成员 21 纠正措施及跟进 针对第二次内审发现的不合格项采取纠正措施及跟进 ISO 办公室 各部门负责人 22 递交文件给认证机构 1 体系文件的修改、打印、整理（最终定稿）2 向认证机构递交品质管理手册及程序文件；3 认证机构进行文件评审；4 对文件评审报告中问题点进行纠正或做澄清。ISO 办公室 各部门负责人 23 管理评审 1 制定管理评审计划；2 指导管理层实施管理评审；总经理 各部门负责人 3 发出管理评审报告、并纠正不合格事项。ISO 办公室 24 正审前的准备 1 应答技巧；2 后勤准备；ISO 办公室 全体职员工 25 ISO9001：2000评审后纠正行动 对认证审核通过后轻微不合格项采取措施予以纠正或预防。管理者代表 全体职员工 26 ISO9001：2000品质体系正式评审 1 顾问师同贵厂一道迎接 ISO9001：2000 体系审核；2 对审核发现的问题落实到人，按期追踪；ISO 办公室 全体职员工 27 ISO9001评审后纠正行动 对认证审核通过后轻微不合格项采取措施予以纠正或预防；管理者代表 各部门负责人 28 ISO14001第二阶段评审 1 顾问师同贵厂一道迎接审核；2 对审核发现的问题落实到人，按期追踪；全体职员工 29 跟进直至证书签发 ISO9001：2000 品质管理体系证书 ISO 办公室 30 颁证大会 ISO9001：2000 证书颁发仪式，并总结经验提出持续改进目标；总经理 全体职员工 注：此表为一级计划，必要时可针对没一阶段项目进行细化，及时制定切实可行的二级计划。制定人：汪爱君 2005-8-28