股权激励的考核细则2013年2月20日.docx

内部管理股权个量分配办法
——业绩考核评价细则

根据公司《股权激励方案》的要求，为合理确定股权激励中个量分配，根据相关法律政策，特制定股权个量分配办法。
一、 目的
鼓励公司的中高层管理者充分挖掘自身的潜力，承接更多的任务，为公司发展贡献力量。为在一定范围内将个体业绩差异、岗位差异等多因素结合到股权分配的个量分配中，使公司股权激励的个量分配有合理的依据，制定业绩及价值评估办法。
二、评估指标范围
1、业绩贡献评估 ：
销售人员：分配股权年度，主要含利润完成率（招待费率）、平均利润贡献率、承接设备分数百分率、PACS任务完成率等（每年根据经营及重点业务进行调整）
职能人员：按日常业绩季度考核指标；
2、岗位价值评估指标：通过对岗位价值评估、管理年限、个人服务司龄、团队规模等方面评估价值大小；
特殊贡献（加分项1－40分），根据情况对新开辟市场及难度较大工作的人员的特殊奖励。
3、评估结果在最终分数中所在比例；

人员类型
业绩贡献
岗位价值
特殊贡献
高管
总经理
60%
40%
1-20
经理
销售（含副总）
职能（含副总）
40%
60%
1-40
一般员工

三、评价具体指标及办法
（一）业绩贡献评估（P）
人员类型
（业绩贡献）
承接设备任务分数百分率　（65%）
平均利润贡献率　　（１5%）
上缴利润完成率　　　　　　　　　　（１０%）

PACS任务完成率　　（１０%）

招待费率　　　　　（２5%）
日常管理（管理提案）

近三年设备任务完成情况
高管
总经理

经理（含销售副总）
销售（北京、河北）
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★
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销售（河南、山西）
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★
职能（含副总）

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一般员工（特批人员）

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1、销售经理人员考评细则：
A、涉及到的指标，考评本人（含当年）前三年的业绩指标，每年所占比例按下表；

B、根据区域及指标不同，选取相关关键指标：
销售经理 （业绩贡献）
任职满三年，业绩比例：25%、35%、40%
任职满二年，业绩比例：40%、60%
任务满一年，业绩比例：100%
指标评价
指标
上缴利润（10%）
平均利润贡献率（15%-25%）
承接设备任务百分率(65%)

评价标准
利润任务完成率得分=完成率*100
平均利润贡献率＝承接利润任务/公司利润任务总额
1、平均利润比率在14%时，100； 2、14%＜平均利润比率≤30%，每增1%加1分，30%以上每增1%加2分；
3、10%≤平均利润比率＜14%，每降1%扣5分；6%≤平均利润率＜10%,每降1%扣7分；7%以下，50分起，每降1%扣5分；

公式=承接任务分数/公司分配的全额任务分数； 1.承接设备分数百分率为8%时100分；2.8%＜承接任务百分率≤15%，每增1%加1分；大于15%的，每增1%加2分； 3、4%＜设备平均分率＜8%,每降1%扣7分；4%（含）以下50分起，每降1%扣10分；
备注：本次核算：
1、2011年及2012年指标加入了PACS任务完成率，占10%，核算办法=任务完成率*10分；平均利润贡献率比重调至10%
2、平均贡献及承接任务百分比中的100分的标准，是按人取平均值；

2、职能部门经理级人员，根据每年设定的季度考核指标。
（1）年度计划（目标）完成率，60分
公司各级经理需签订目标责任书，并对其进行考核，考核标准：
a、目标任务按计划100%完成，得60分；
b、目标中有一项任务未完成，扣5-10分；
（2）管理提案采纳数，（管理业绩）20分
在管理职责范围内，提出合理化、创新性管理建议或新管理思路，并被采纳的数量，具体考核标准：
a、年度内所管理的部门无重大失误(以给公司造成经济损失或名誉损失为标准）,20分；每出现一次扣5分；
b、提出1条新管理思路（书面形式提报），得2分。被公司采纳并负责实施落实，得5-10分；
c、年度内有特殊贡献的（落实好公司革新管理），加5-10分；
（3）人才培养，20分
b、年度内有下属职位晋升，助理级晋升每人次加1分，主管级晋升每人次加2分；
c、自己或者下属员工有学历提升或者培训学习取得相关资质、职称证书的，每人次加2分；
4、一般人员
指在公司工作达 5 年以上，并在工作中有突出成绩或特殊贡献的专业技术人员及一般管理岗位人员；
（1） 工作绩效 60分
以季度业绩考核为导向，业绩考核中包含工作主要业绩KPI的定量指标，个人工作责任心及工作能力等定性指标；
工作绩效得分=∑各季度考核分÷4×60%
（2） 目标完成率，40分
年度工作计划完成率，年度工作计划目标协议书，年终考核，根据完成情况进行评估，每项未完成扣减1-5分；
（3）个人学习、能力提升
年度内个人通过学习或者培训，学历提高，加2分；
年度内通过培训，取得相关任职资格证书或者职称提升，加2分。
（二）岗位价值贡献评估（V）
价值贡献评估主要从4个维度进行评价：岗位价值、管理年限、个人司龄、团队规模具体评价标准如下：
考核指标
岗位价值
管理年限
个人司龄
团队规模
总分（V）
分配分值
30
30
20
20
100
A、岗位价值（30）：岗位价值系数，按级别分为总经理、副总经理级别、中层干部级别，对应分值为30、20、10
B 、管理年限（30）：以在管理岗位任职8年为基础，满8年的满分30分，每多1年加2分，每少1年减4分；
C、个人司龄（20）：在公司服务满 5 年为基础，得20分，多1年加1分，少1年减1分截止年度考核期末，在公司服务满1年的按1年计算，不足1年得，以6个月为周期，超过6个月的按1年计算；
D、团队规模（20）：以带领的团队数量核算；一般员工及销售代表该项得0分（或者配固定分值）；副总及以上级别人员，以管理的中层干部及直属员工为基础；中层干部以本部门直属员工为基础；团队5人为基数，5人（含）以下，得20分，每多1人，加2分；每少1人，减5分；
五、评估得分及配股办法
（1） 员工最终的评价得分（T），按照业绩评估及价值贡献评估所占不同比例核算，并最终运用到股数分配。
T（销售岗）= P×60%+V×40%+特殊奖励分
T（职能岗）= P×40%+V×60%+特殊奖励分
P=业绩贡献评估得分, V=岗位价值贡献评估得分
（2）配股数（个量）
配股数(N)=评价得分×平均每分股份数
=T×(G/∑Ti)
G虚拟可分配的股权总份数，Ti指同类激励对象的评价得分；
（3） 实际计提股数（个量）
l 当年设备分数任务完成率为90%及以上，计提N的100%，即N1=N*100%
l 当年设备分数任务完成率为90%以下，计提N的90%，N1=N*90%
l 从当年向前推理，连续2年设备任务未达到90%时，计提N1＝N的80%，即N1=N*80%；
视业绩情况调整区域、调整岗位并有权取消股权分配资格，进入考核期（考核当年（即第三年），业绩仍未达到90%时，当年不参与股权分配，若业绩达标，仍可参与当年股权分配）。

六、考核结果及等级划分
核算明细：员工股权数量评估及核算表
职能经理业绩评估表，详见附件

附件一： 中层管理干部个人业绩贡献评估表
考核人：行政副总经理
姓名

考核时间段：
职务
经理
考核内容
考核指标
[关键考核点]
指标描述
评价尺度
应得分数（分）
增减分事项说明
实际
得分
工作业绩
年度计划（目标）完成率

a、目标任务按计划100%完成，得60分；
b、目标中有一项任务未完成，扣5-10分；

60分

管理业绩

部门业务出错数
a、年度内所管理的部门无重大失误(以给公司造成经济损失或名誉损失为标准）,20分；每出现一次扣5分；

15分

提案采纳数
b、提出1条新管理思路（书面形式提报），得2分。被公司采纳并负责实施落实，得5-10分；
c、年度内有特殊贡献的（落实好公司革新管理），加5-10分；
5分

管理技能
人才培养
a、年度内下属无降级或者人员流动在2人（含）以下的，得20分；年度内部门人员流失在2人以上，每1人减1分；
b、年度内有下属职位晋升，助理级晋升每人次加1分，主管级晋升每人次加2分；
c、自己或者下属员工有学历提升或者培训学习取得相关资质、职称证书的，每人次加2分；
20分

增减分事项：

考核汇总结果（分数）：

主管副总经理考核：
总经理复核：

一般人员业绩贡献评估表
（XX部） 考核人：部门经理
姓名

考核时间段：
职务
经理
考核内容
考核指标
[关键考核点]
指标描述
评价尺度
应得分数（分）
增减分事项说明
实际
得分
工作
业绩

季度考核KPI绩效

工作绩效=∑各季度考核分÷4×60%
60分

目标任务率

年度工作计划目标协议书，年终考核，根据完成情况进行评估，每项未完成扣减1-5分；
20分

学习、能力提升
个人成长

a、年度内个人工作技能保持原状态，得20分；
b、年度内个人通过学习或者培训，学历提高，加2分；
c、年度内通过培训，取得相关任职资格证书或者职称提升，加2分。

20分

增减分事项：

考核汇总结果（分数）：

主管副总经理考核：
总经理复核：

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