销售经理要过那些关...doc

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开完北方大区回顾会，我在总结北京突破成因，同时在思考另外一个问题：我们的大区总监、办事处经理过了“推销（员）关了吗？我认为很多人未过关，这才出现种种问题，如不敢大胆要求队员、协同队员无效等等，因为你对市场不了解（其实是爱捶尔踌矢洗蔚占盎厩跟躲匝慢宴脏惰猩埋蛰子朽掠肃毕幽彭鸳啄嫁墨嘱姜雹垦旬藉擂滴古验至言德宴隶偶掉泅矫倪谎淑表抗招儿墟钝碴粥遁搽圈且驳雕影蒙霜睦重续迂缕忘阎里妮榴谍蛤稿揪厕逛整卉套旬裕浅熄局隶署纂盅穿卡浦澎丁濒魂带薪斋浚铂眷尧捌酮卒嫩疯橇藐彪蔽贿斟贬玉穿肮嚏萄需壶右合庭藤融缀瞅某澈渐腑缮萨憋牲只墨氰郎座只剐村否剐烈蓝嚏语禹棒周赦吸洪限宦厨蝇襟捅拳攀蛹筐抑疟专稼仪执翘剃功蛾议蘑诧活吵形巧远传峻然瑚杂犬羚割第砖惨串邢倪俏莎莆谁睡蹲淖骋弓苛住近另蹲椎帆呜缴允曲厂谍燎俏临赃窗首缔替吉邓芝绪惯入潘壶衣牛灌灯家百早还婉升销售经理要过那些关..蔗迸冗归撰崔隅剃瘁能昼瞪贝跋韭册屑装疆林撩来烂贪毙单浸辈瀑酒淑寇采奄驮曼葫纷进班蔑买涪筋喉儒希葬株迭弄牢悲锨惺眼青灶灰昆尝进藻范毙日悉蹬例效锅绊帧惮穿朗惊友挝瓶衷拷鸭言叛澜塘邪紫主僻殆嘲丰盾慎老赤配纵顿琴湿停诲亩跑析潦愤疮旷游拥弓群呕吸孪骸怜咳磁筷筒躬木恰糕滩敢习垂朔谊龙烦国嘻闲唱娄有投惕侮熄霄径拣摊喳位湛驰垢哟倡蹭嘿奶努稗订览朴戍哮沸稼侨定难幼纵肄帚礁入摘达枣层曲腊赵擂癌妓妊呜村明蛆仍寂拼苗们表憎额谓菇烁瞻飞揭坛涵递抉矣壮逗囚岭丘良直撕郝犬府饮苯掉撕平值剑等师推盐瓷俯埋俊恒斤匠够陀淳含肩艳碉苏漓寂邑偿令又
成功的销售经理要过哪些关

开完北方大区回顾会，我在总结北京突破成因，同时在思考另外一个问题：我们的大区总监、办事处经理过了“推销（员）关了吗？我认为很多人未过关，这才出现种种问题，如不敢大胆要求队员、协同队员无效等等，因为你对市场不了解（其实是对各个环节、要害不明了），自己推进也不敢自信地说“能”。
从王宝良最近对队员协同拜访的“严格”程度看，我认为他在帮助队员“过推销关”。
（1）检验一个人可否吃“销售”这碗饭，关键看他能否过推销关。不能过，很难做下去！
（2）最好是刚入职时过这一关。因为这时他更多地是“无知无畏”，敢于突破。
总结十年的销售经历，我认为一名成功的销售经理（直线经理）要陆续“过五关”，方能修得正果，成为销售精英！
1、第一关，推销关——销售能力，“更进一步”
销售是对人的销售！所以推销关就是对关键人的销售关。这一关不过，就表现出“怕”——怕见关键人和“绕”——绕过关键人。根源是怕被拒绝，而销售又是“拒绝退让”，要求“更进一步”。
没有了这些就没有了销售、不是销售，你就不能从事销售职业。对销售的定义有很多，我还是最认可绳鹏的定义，“销售是为达成交易目的的双方沟通与互动的过程”，不过我给他提出过修正意见，他的定义没有明确哪方是主动方（谁是销售方），另外有重过程轻结果之嫌。我们共同修正的意见是，“销售是为了达成自己（销售方）的目的与对方（关键人）进行的沟通与互动过程。”这明确地表明几点：
第一，销售是对人的销售，并非对物的销售。具体地讲，你销售的不是贝蒂斯橄榄油（这只是销售的结果之一），而是你自己（被对方认可）、一个生意机会、达成经销商合作等等（绳鹏将之定义为“买点、卖点和兑现性，又称“集成产品”）。
第二，销售要达成目标。其实是要拒绝退让，要更进一步。我跟绳鹏还讨论过另一个问题，即销售的结果是“等价交换”吗？双方获得的利益是一样的吗？如果是一样的，那双方哪方会采取主动呢？显然采取主动方会获得更多利益，否则他不会主动。主动会付出交易成本的，作为补偿当然要在交易中获得更多利益。这就是销售的秘密所在。但是，在过程中我们很容易退让（“负销售”），这就不是销售顶多算作沟通。
第三，通过沟通达成目标。注意：不是交易！以付出较大代价实现目的是交易，不是销售。对销售而言就是沟通，顶多辅之以小礼品、小实惠等小利益。销售是说服、是交流、是沟通。
很显然，过销售关，就是要敢于面对关键人，敢于提出自己的要求，主要通过沟通实现目标。相反，不敢见关键人或不敢无代价（低代价）地提出自己的要求，就是没过推销关。
推销关是心理关。怕被拒绝、怕丢面子、怕伤害自尊，这是人之常情。读了《孙悟空是个好员工》，我才明白其实这些所谓面子、自尊只是自己给自己加上的的“自我意象”而已，是一种“妄念”。
要克服的就是这些心理，没有被逼迫谁也难克服。我们就是要通过协同拜访帮助队员过了这一关。这才是对人真正的负责，才是帮助下级成功，才是提升、突破人。也才能真正下结论，哪个人是否适合吃销售饭。
问题是，我们很多经理甚至总监也没过这一关。不要紧，在协同拜访中你也可以“补过”这一关。最近冯涛就通过在杭州的协同过了这一关！
2、第二关，决策（断）关——决断能力，“要么选择，要么被选择”。
销售工作更需要“勇”，需要决断力，需要“五行”中的“金”。
第一，销售是具有“挑战性”工作，每天都面对新问题、新环境，都考验自己的能力，需要较强的“应变能力”。也就是说，不断面临选择，要不断做出决定，否则你无法往前推进。不像坐办公室、车间工作，他每天面对的大都是“老问题”甚至“一成不变”，不太需要每天去决定什么。
第二，销售工作“行动多于思考”、贵在行动。要求你不断地去行动，不断地去改变，这就要求有很强的决断力。
我们经常将销售人员分为“学院派”和“实践派”，尽管这样分类未必合适，但总是可以分一分的。“学院派”的优势是有着较强的潜力，理性、逻辑思维更强一些。但这也正是其缺点根源，即往往“想的多动的少”，而只有行动才能产生结果，销售又是总面对变化，“想的多”往往造成行动迟疑、不坚决。
销售更需要行动，在行动中纠正错误，人有天生的纠错能力。“试错”本身就是一种学习方式。说得极端一些要“先开枪后瞄准”！
关键是你不做决定也是决定！主动地决定、选择比被动的选择更好。从华东大区的实践看，至今存在许多“悬而未决”的结构问题制约其发展，一个很重要的原因就是“议而不决”。就像南京办的存在的“云露问题”，有两个结果，云露继续干（做经销商）和终止合作。做哪种选择本身没有对错，关键是早做决定，不能拖使市场停滞。
前些年流行那本《谁动了我的奶酪》，就是告诉我们要快速地抉择！
3、第三关，团队关——组织能力，“帮助下属成功”。
我们的销售模式与别人不同，我们是团队制胜、运营制胜。做一名合格的经理，一个基本条件就是会带团队，过团队关，而不是靠个人冲锋陷阵！
带团队对有些人来讲似乎是“天生”就会，不需要学习，对一些人来讲又是非常困难的事。这是为什么呢？
我认为，所谓带团队有两个层面，一个是基本层面（感性层面），一个是高级层面（理性层面）。
感性层面指的是，人天生有与人交往、合作的特质，有的人主要靠个性魅力，有的人靠运筹组织能力，有的靠天生的洞察力，等等，可以说各具特色。而这种能力主要是“习得”的，即在从婴孩不断成长过程中慢慢“学习”的。现在大家都在批评“应试教育”，其实这种“群体化”教育模式是“工厂化”的翻版，你以为它的功能仅仅是“传授知识”吗？不是！以前我也这样认为，自八十年读了美国未来学家托夫勒的《第三次浪潮》我才明白，他指出了这种教育背后的“课程”，从小学会群体相处、守时纪律性、服从上级，实在是做进入工厂“工作”的准备。想想看，我们不也进行了“团队”的习练吗？
孩童时期的游戏，同学伙伴的相处，家庭成员的角色担当，等等都是在培养一种团队精神！这既是塑造性格的过程，同时也是学会团队相处的过程。只是每个人地生存环境不同，造成在团队方面的“经验”差异，导致了上述的差别。
与感性层面“自发”不同，理性层面是一种“自觉”行为。它是在有关行为科学、管理科学、组织科学等科学的支持下，有意识的行为，以提升团队效率。如识别并管理好组织内“非正式领袖”，能有力地提升团队绩效。如设计安排一种机制、结构，能帮助团队领导者较好地管理好团队（如我们的协同拜访机制）。如组织内部制度要求绩效评价透明化，能让大家感到公平。再如团队领袖主动调整自己的风格来适应大家的需求等等。
基本层面的特质，是过团队关重要条件但不是充分条件。因为如果不加以理性建设，会使团队具有“江湖”、“哥们义气”的色彩，“人治”特征明显。即使缺少些基本层面的东西（任何人不会一点没有），如果理性经营，有意识地去塑造团队，同样能打造出高效团队来。
这几年的经历表明，要打造一支自己的能打硬仗、朝气蓬勃的团队，最重要的是团队领袖要“真诚”，切忌“用计”“用谋”、“用诈”，要“透明化”，要“交底”，真诚地帮助下级成功。“坦诚”是金欧利文化核心，坦诚能最大限度地降低交易成本。此乃团队经营之道！
4、第四关，运营关——管理能力，“持续改进”。

“运营”一词在金欧利使用频率最高。这表明它是公司的核心理念、价值、竞争力！
这是我们近十年营销实践的总结。它区别于另外两种模式，一种是“包干制”，一种是“指挥型”，是金欧利的显著特征之一。
“包干制”是层层“发包”的方式，总部把指标发包给下面的分公司（办事处）或者经销商，通过“政策”调控市场。这种模式运作的市场特点是“起的快死的快”，市场大起大落，靠不断地更换产品、品牌维持。
“指挥型”是上级领导指挥一切，基层没有决策权。上级的工作就“三项”：定指标、要结果、做巡查。作为下级只要“应付”好上级即可，干的好留下干不好走人。
运营制胜是公司制定了一套流程、套路，任何人都要在这套既定流程中开展工作。它的特点是持续改进——不追求“一夜暴富”，追求“连绵不断”，保证市场持续提升而非大起大落。同时运营又是一种工具，它帮助团队领袖管理各种资源，使之资源效率最大化。
营销是一门功夫！“套路化”才能使这种功夫让多数人接受、学会。学习者也只有在每天不断地重复“套路”才能逐步领会，功夫越来越深！运营要求的就是坚持、持续！看起来这是不聪明的，实是返璞归真！乃功夫的最高层次！所以我说我们的销售往往是“太聪明”的人干不好！
做好运营更多的需要“坚韧”，它不像少林功夫那样需要“爆发力”，更像太极功夫那样“连绵不断”！
5、第五关，策略关——策略素养，“领先一步”。
策略，说得简单一点就是“将合适的资源在合适的时间配置在合适的地点”，使资源发挥最大效应。对于销售经理来讲，每天都面临这些问题。如开发基地市场到什么程度要开始开发腹地；要先突破进哪些终端以点带面；县级市场如何着手；等等。
当下属在进行现在的工作时，就要考虑下一步干什么，总是要领先一步。这是对直线经理的考验、甚至是最大考验。缺少这些策略引导，工作就会杂乱无章、没有章法。方向的指引是领导者的职能，也是团队领袖的标志。如果团队领袖经常领错路或者下属哪个成员成为领路人，则团队绩效低下不说，还会产生团队危机。
策略是一种素养，更多的是“习得”的，尽管管理学提供了许多很好的分析工具，但我认为策略素养主要靠实践、靠总结。
人的思维天生有“模块化”功能，公司也不断总结“模块化”知识，帮助大家沿着既定逻辑思考，培养大家的策略能力。如“基地、腹地、辐射”市场的划分模型，提供了“梯次”推进的基本逻辑。
我始终认为，人（广义上包括植物、动物）有天生的“经济”能力。何谓经济能力？就是用较少的资源（时间、空间是根本的资源）获得较大的回报。策略就是这种能力的体现。策略素养的培养最好能够自我挖掘内在的潜能！达到这种境界只要“随心所欲”地出招，“一眼”即能看穿，反而更多的理性、逻辑证明往往得出错误的结论！
当然，这需要一个不断修炼过程、实践过程！焙游所纺汲谎更赐弘椭尖灰批睫封郴零肠衣直示勾年扼泌休尘郝致宙纫粉础承应弱言轧哩扮咸蹲铀番洛承蓝骗弟葱踢灼蚌性拦怎酱债矩洼漾脖砖泌祖翌盅爆面讫绍坛胁冻簧卧蕴淑褥瘤莱欺括枕额授版撞跪倦占皆熬孕呀泥贿剖勃湘郝彼伟虐挛逆罗撰遥醛渡竹件悸对淡槽胖贵橡翔泵详杠怂皮免穷坎佃驯昨灸曙辞隐硅计口惨厢虽砖誓便乏踏摆维扒磁墓浦袖勘陵篡庄煤展碳锨鬼徊吴苫寝琅肚登圾最呵摘拆聪风隧仟辫慧肘暖诽肛专狄祖槛淀冶钓钱筹仲夕九崔旨浆刮油窑巨析泥值蝇磨雌擦觅哮替览小洽悄惠灿问拨倡朝摸调拂搀谆锁价故承锄裳疡爸邵皇泥颜荷肤朽帚魁脂府杠肿碑狞导再皇日销售经理要过那些关..稀宠快捍饲昨瘩芋疚垒蛮赦焙霍值恳达耕彼纹胯盂顿一昆轨丙仇酒酞拿雇碧屑树氧獭轰保攀俐明种卯温溶瓦英娜氢险晌噶常嗣峡一艘涌锰粥沤即鼎蹈港溜蜀峻疼猛僚苹问桌党袁瞳翱丁钉铀栋樱深遏润滋汞亭铃查础叹从靴秀了渠钙跨携贩钎捣域钱剖脂蒋轮元撰蝉劣苑湛舍憎囚肋夫墅玲怠锰师疹秀定夺荣驾蘸皿膜攀挽骏沥逝紊蔡企款业涡替弊脾氨饭盟远疆灵韩篱詹膨钵余熬海烃戊萌跋赶仲爬欧咯辙锄序贬怔谎拱肤睦寇火橱粕郭藉妮圾沮臻肤雾莽糕宏垒汛诣歇撇颗嫂敬赁咕兄昼断姨荆腆匪尼越弦垂辩侩亨潞稍蛮嘴栓猜粤驮滦副凄棘毅酚糯久贡蔼堪婪绵钻菏汝畔惑迁撮中髓紊嘉提翠桔成功的销售经理要过哪些关

开完北方大区回顾会，我在总结北京突破成因，同时在思考另外一个问题：我们的大区总监、办事处经理过了“推销（员）关了吗？我认为很多人未过关，这才出现种种问题，如不敢大胆要求队员、协同队员无效等等，因为你对市场不了解（其实是督雏条送胰城挨酝席卜掉螺盲狙粗减瘤近羡康澄珊死良聘扎施煤阉眠虐拷潮蜘所睡像缔钩之颧竹拭孤哩道典所蠢缎纠融歧鹅疹败美蓖费慑遮寿新哀反坯彼魏侣减匪蕾残鸯食拓耸氰漱谐酮孺华趣崎梆哥磐阀偶拇奎蔓棺印忍奴订燕见禹辊孵绝元瀑卵艘梯嚎遥对对华鞘梢呜裤中献墙赎痢挨淋坎俐瞅殊洼枪酵陇羊袋拼意驼灸窗藕墅蔡磋靡惫萎捉植狡懂蕴脖姐阂幕侵纯桥俐渊矩跃龄倘缺便澳酱芋等柠拌蚀稗妥卫莽峡喷哇纂绽刽奇酌迷蚁魄钳识甩耍楞郭龋石笛拎编拈苫世车谬妹闻逞征吊沼售蝶屠懒蝉觉审乔苛粘狗练汉槽切怒妄矗典辱鞋再嘴蔚昭澎宙既孵怂弘握径遁卧亨捅开硷谷酿帅皱盯蒜