夯实项目管理的基石.doc

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　　 夯实项目管理的基石
工程项目既是施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。
　　2009年，中国建筑整体打包成功上市，“中国建筑”作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新形势下规范施工项目管理中的重点和关键点，真正把施工项目管理完善规范工作落到实处。随着生产规模的提升，地域化发展呈显著态势，如何完善规范项目管理已成为当前施工企业的软肋,个人以为应从以下几方面工作来入手:一是协调处理三层关系;二是强化两制建设;三是推行三位一体;四是改善综合运行，同时还迫切需要运行主体实现“三升级”。
　　协调“三层关系”是重点
　　三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。“企业层次”代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次是生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。“项目层次”的组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等。项目经理是项目层次的代表。“作业层次”以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。
　　三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系。对于建筑企业来说，项目利润是企业追求的最终经济目标，而利润的实现，又依靠对项目成本的有效控制，三个管理层次的关系又是怎样的呢?大凡施工企业，离不开这样的定位法则：企业是项目的成本决策中心，决定项目的管理模式和资源配置，项目经理部是成本的执行中心，作业层是成本的实施主体。公司负责成本测定→项目经理部编制项目成本计划→项目部实施成本计划→进行成本核算→进行成本分析并编制月度项目成本报告→编制项目成本资料。
　　强化“两制建设”是关键
　　两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是项目管理体制的核心，是前述三层关系的支撑点。
　　项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。企业通过市场竞争承揽的工程项目，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。中建五局广东公司为了圆满实现项目合同目标，从项目开工进场就给项目经理组建相应的项目管理班子。这种确定项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。它对项目起到控制、把关和服务的作用，架起公司与项目建设方、监理联系有效沟通的桥梁。公司在承接到项目后，包括对联营项目强力推行自营管理模式，所有项目必须坚持做好工程策划、资金策划、成本策划和结算策划，从质量安全、资金、成本和结算四个方面严格把关,很好地处理好了质量与进度、效益之间的关系。
　　项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的、独立的项目成本核算制。项目从开工进场到过程施工，公司开展的资金策划和商务策划，结合项目实际条件进行预算开支，公司近年来承接的项目体量越来越大，复杂性强，资金和商务策划为项目缩减成本提供了有力的指导方向，同时也为项目施工过程中对成本的预算提供了有力的支撑。这项制度是对过去按行政层次组织施工生产的否定，是提高施工项目管理经济效益的有效制度。它以责任成本为最高控制限额而进行项目收支核算，使单个项目的成本控制得以实现，为企业整体经济效益目标的实现打下了基础。如今在中建五局广东公司，项目开工一个月内，就要算出制造成本。在条件允许的情况下，项目经理在前期投标中就开始介入。干不如算，广东公司的项目经理个个会算帐，而且算得很清楚。一层楼板打完了，就能知道用了多少水泥，哪些环节上多用了材料。实行成本核算，广东公司第一年就降低工程造价的3%。
　　完善管理模式，推行“三位一体”是核心
　　中建五局广东公司在项目实施的三位一体指的是“过程精品、标价分离、CI形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求。转自项目管理者联盟
　　“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”的质量安全线。只有把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序都做成精品，以“过程精品”铸“精品工程”。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量通病和质量隐患。“节点考核”中的节点是网络计划中的进度要求，这就把质量和进度统一起来了，这也是对我国施工企业这些年来项目管理特色的总结。第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”的成本合约线。第三条线是“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”的文化形象线。实行CI战略，搞好文明施工和安全生产，树立企业品牌，提升经营理念和经营质量，体现企业素质具有重要作用和积极意义。
　　改善“综合运行”是根本
　　综合运行就是围绕“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题，一是企业层面的运行，二是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。
我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制：一是以经营理念为支撑的市场开拓机制。坚持“业主、业主、再业主;客户、客户、再客户”的经营理念;细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策;实施品牌经营战略，不断提升服务水平。二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制。通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格筛选，优胜劣汰;进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化;坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。三是以人为本注重素质的用人机制。积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化;建立有效的人才激励机制，造就人才成长的环境和氛围，同时充分利用社会的人才资源优势;以人才结构的不断优化，才能大力提升企业的技术和管理含量。五局广东公司变“相马”为“赛马”激发员工工作热情。自2001年开始实施两年一次的机关全员下岗，重新竞聘制，评分透明，并当场公布分数，公司拿出真实项目，不定期实行项目经理竞聘，挑选优秀的项目经理。自2009年开始实施项目经理预选制，公司设置模拟项目供近三年新进员工竞聘，挑选前3-5名安排到公司重要项目重点岗位重点培养，加大培养项目经理后备力度。项目经理
圈子运行主体实现“三升级”是必要条件
　　新形势下规范施工项目管理技术含量越来越大，对管理水平要求越来越高，如何提升自身管理，适应市场变化和需求，那么运行主体实现“三升级”是必要条件。运行主体的“三个升级”指的是：技术进步和科学管理的升级;总承包和融投资功能力的升级;智力结构和资本运营能力的升级。随着中国建筑整体改制上市和特级资质重新就位,企业特别重视“三个升级”的的管理工作：首先是加大科技活动经费投入力度。确保每年经费支出不少于有限公司当年营业额的 0.5%，研发企业十大新技术，到 2010 年，公司的科技进步效益率总体保持为年产值的 1.5%以上。其次是整合高端资源。把以投资带动建造作为企业介入城市基础设施建设主要手段。通过与银行建立战略合作伙伴关系等途径，借助资本纽带，拓宽融资渠道，采用BT、FC等方式，发挥地方行政资源等优势，以投资者、城市建设合作伙伴方的身份对接各级政府，通过加强与政府各方面的的沟通、交流与合作，推进城市建设，带动业务开展，形成“政企互动，投资兴业”的经营氛围。其三是依托资本性投入拉动生产性增长，依托总承包业务增长拉动专业承包能力提升。一是立足本土市场，依靠资本性投入拉动生产性增长合作为样板，重点拓展本土市场的基础设施建设市场。以获得利润的最大化。项

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