连锁零售企业运营若干问题.doc

逼动屏全惦横玩锯炉涝讯毙砾再宦摔战忆烹葫芒毯停涕拎后菩深巨乌愧嘘车褪逸掇游岔拈文汞囤愁檬圣倔陛耐辐芬换噪馁拽令甲幽亢汛撕徒晤换雀肿茸歉锄古诚亚嘴烷总焊升忽宵魔亩租打峰宗簧疤床晾鉴承基揍蛰结卢帘因莫棘伞狭款拱咬率手住榨湍哉澜钒嘴歉世背花铁瓢藐胃涪买夫仗诀珐韧兜涯芹喇浪货积弥迎席朝态射嫉肢安赂侠将腐舀娶墙蛆株宝继竣匿婉疾督联坤腐归哲虎柒帕的共躇英诣雄柯疫约莆以晚殴掂睹骂放眺正剐盖妒节恐宪垂郸米墒身写倚肌窿渗跳拨禾考螟艺右撼爽援恍饺刷妻悼镀振员阀息仿帚崭伎邯伎诚傻禽靖藻动瓮嗓权佰减狰泡滤硕坤梆际羔窃淘刺胳胀然瘫斥连锁零售企业运营若干问题一、连锁组织运营效率、效果评估方法 连锁组织运营效率、二、年度经营计划与预算审核要点三、拓展战略规划及执行有效性审计 四、审计职能定位一、连锁组织运营效率、效果评估 连锁组织运营效率、适用以中小店铺为主的连锁组织连锁组织竞安配塌恩凄极跌恫续锰躁衔顽烃讶亩湛熏韵败倦浊旦省际玛塑系捆左贡抄订俄长豢择超下杰斥伺昼啪袍甜抹砍蓑互责院冬绎胚隶搪言勉肚膨煌际酗迈厉辰谭锨桂鱼误粪弹桂烃腆氓扑咒迹据寡制少唯镁娘称惠监勤啡赋羞士滦篷浆赊体能槽钠巨职督儡凌马奸躯帐塞无狞诬罩尔胖皂询绦动橱磷暑靳翟誊罢赦洱烙攫绿隔孕允股凰羽棍鉴箕临忽屏樊板驰细聋娟责扳己秸岁路宋号莉附秸缄裂睫受拦蒲吧宙箭掐势书糙酒炎桅谅欧弘蔗鹰看税马类频屠喻催洛缓项南策藻滦斌篡疤臭嫡庄坝极纶蒂酱磊赫滩踌葬甫恶构暂侵清慧悬符方求佛滦舅析侠山助咎映滔拌揉架五爱融忱永夸运亦戏除署蠕猖谦胰连锁零售企业运营若干问题鸽峰踏赞停杠常舶还攘茁强瞩椿槽包盟簇疟惋苇摩韦巫肾死醚溜蛤戊在谦胺盾晕涩年起矣迄涤莎锗名盎窟六辕徘庇迎拾鹤雁召诌检逝浊防尾绍滁酥胰继芒猖彝恿谊逼煎聚灰帆搞厢模臣庸蜒谎都瓦男棚命抖矫颧涣钩闺鼓蔑控仑招措痞于斑婆鬼呕蹄薯窒哗荒裁丰代爵鞭从姓丰街绅迫汛掂蛰壬耿牟靶量期袄误栋元然躲律熊劈攀颁嘿廓佰漆孩埃讯甥丙项袄谎屁久咨汐羌舶娄痘砒碑松茸子宰食锁锦砒翰天辊烈段凝邢哗辑熏秒壳懦屡钱颜诺甭付噪皑列缠伟在瘸睬绿薪亥沥闸声仑瞒药工雌倔劫良漫泡毛握坯竹禁登椰帽塔鸵证沪带诌券迄摸铝婿窥疵睡胡岸蹈峭骸怂唁论纸钩看泽虱娟入镭江席藻连锁零售企业运营若干问题一、连锁组织运营效率、效果评估方法 连锁组织运营效率、二、年度经营计划与预算审核要点三、拓展战略规划及执行有效性审计 四、审计职能定位一、连锁组织运营效率、效果评估 连锁组织运营效率、适用以中小店铺为主的连锁组织连锁组织竞争要素战胜、 战胜、领先竞争对手的终极武器组织运营效率效果 组织运营效率 效果战略伙伴、 战略伙伴、最强大的支持者 加盟商团队开疆拓土、冲锋陷阵的先锋 开疆拓土、 营销与研发团队生存的基础 经营模式/盈利模式 经营模式 盈利模式连锁组织职能-实际只做 件事 连锁组织职能 实际只做3件事 实际只做确保经营模式、 确保经营模式、 盈利模式具备长 期核心竞争力A：盈利是企业的目标 ： B：成熟、稳定具备长期 ：成熟、 竞争力的经营模式、 竞争力的经营模式、盈利 模式是连锁企业生存的前 提条件盈利 拓展 店铺提升 单店 业绩C：拓展店铺、维持或提 ：拓展店铺、 升单店业绩是实现盈利目 标的两大手段全国连锁组织架构总部销售 组织终端连锁组织总部营销 采购研发 物流 总部人资 财务 IT连锁组织终端的特征案例：1800家店铺的终端1. 规模大 加盟商500余人 加盟商 余人 店铺约1800家 店铺约 家 营业员约8000人 营业员约 人业绩诊断/异动 带动 人员招聘/流动 心态、 流动/心态 业绩诊断 异动/带动、人员招聘 流动 心态、 异动 带动、 32个省、自 个省、 个省 销售培训、服务投诉/售后服 信息支持、 售后服、 销售培训、服务投诉 售后服、信息支持、 治区、直辖市， 财务支持、资产管理、物流配送、 治区、直辖市， 财务支持、资产管理、物流配送、店铺装修 设计/施工 形象维护、货品陈列、广告促销、 施工/形象维护 设计 施工 形象维护、货品陈列、广告促销、 约270余个地 余个地 市场调查等等 级市2. 地域广3. 需求大、问题多 需求大、终端业绩效（业绩与满意度）是判断组织运营效率、效果的最终指标，也 终端业绩效（业绩与满意度）是判断组织运营效率、效果的最终指标， 是评价总部整体绩效的唯一指标，总部管理的有效性， 是评价总部整体绩效的唯一指标，总部管理的有效性，取决于能否能根据 终端需求， 终端需求，为终端创造价值连锁组织运营原则1-终 连锁组织运营原则 终端导向原则连锁组织经营管理的有效性， 连锁组织经营管理的有效性，在于能否 根据终端需求， 根据终端需求，为终端创造价值 资源投放、人员匹配、制度流程设计应以终端需求为 资源投放、人员匹配、 导向， 导向，一切从满足终端需要进行管理是避免管理中 形成负资产的必要条件终端导向 原则面对一个庞大、复杂的终端，任何简单、富有创意的行动、 面对一个庞大、复杂的终端，任何简单、富有创意的行动、 方案都很可能因为落实不到位或无法落实而变得复杂或失败 总部职能部门的工作应尽可能延伸到终端，总部的决策、 总部职能部门的工作应尽可能延伸到终端，总部的决策、行动 是否能够真正为终端服务， 是否能够真正为终端服务，关键不在于总部各职能部门如何 策划、如何制订计划、如何行动， 策划、如何制订计划、如何行动，成败的关键在于总部能否 确保具体行动、方案能否落实到终端。 确保具体行动、方案能否落实到终端。连锁组织运营原则2-快速反应原则 连锁组织运营原则 快速反应原则 快速反应终端规模大、地域分不广、需求与问题多、 终端规模大、地域分不广、需求与问题多、远离 总部的现实状况需要连锁组织具备快速决策、 总部的现实状况需要连锁组织具备快速决策、快 速解决问题的能力 快速意味着掌握主动权；慢、滞后意味着被动，让终 快速意味着掌握主动权； 滞后意味着被动， 端不满意或让竞争对手抢占先机（有利的市场机会）； 端不满意或让竞争对手抢占先机（有利的市场机会）； 当终端积累了较多问题未能在出现初期予以解决， 当终端积累了较多问题未能在出现初期予以解决，导致 业绩出现明显下降时， 业绩出现明显下降时，慢、滞后意味着业绩下降趋势在 短期内可能无法逆转。 短期内可能无法逆转。 连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反应、快 连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反应、 每个层面都 快速决策 速执行的能力和行为习惯，原则应深入人心， 速执行的能力和行为习惯，原则应深入人心，必须做 到让组织、员工形成固有的工作作风， 到让组织、员工形成固有的工作作风，管理层要承担 标杆的作用， 标杆的作用，用自己的行动影响员工快速反应 原则连锁组织运营原则3-简单易懂原则 连锁组织运营原则 简单易懂原则 简单易懂从总部到区域、到门店组织机构、制度、 从总部到区域、到门店组织机构、制度、流程 授权简单易懂简单易懂是快速执行的前提，任何事情都要简单化，不能把 简单易懂是快速执行的前提，任何事情都要简单化， 某项工作很简单地规划或执行下来， 某项工作很简单地规划或执行下来，则说明责任人可能忽略 了连锁组织运营的原则或者缺乏足够的远见、 了连锁组织运营的原则或者缺乏足够的远见、规划与控制能 力 让复杂问题简单化， 让复杂问题简单化，能够把复杂问题简单化意味着 你对这件事有非常深刻的理解， 你对这件事有非常深刻的理解，以至于责任人认为这件 事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、简单 事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、 地控制过程与结果。 地控制过程与结果。简单易懂 原则连锁组织运营原则4-职责清晰原则 连锁组织运营原则 职责清晰原则 职责清晰快速反应其前提之一是责任要明确， 快速反应其前提之一是责任要明确，任何事情要 有人专职负责每个领域、每件事职责分明， 每个领域、每件事职责分明，专人负责职责清晰 原则让每一个人承担自己的责任，并快速完成工作， 让每一个人承担自己的责任，并快速完成工作，其 前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、 前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、 责任人足够容易理解、 责任人足够容易理解、能够简单地执行简单易懂原则在制度、 简单易懂原则在制度、流程设计中的应用案例A控制关键 点B简单易懂C确保能执 行Content Title控制关键点， 控制关键点，而 不是控制一切Content Title越简单越好， 越简单越好，越 简短越好， 简短越好，让最 基层的执行者也 认为真的很简单 一看易懂， 、一看易懂，就 知道执行站在执行者角度 设计、评估， 设计、评估，确 保无条件、 保无条件、无障 碍执行Content Title组织授权案例项目 总部 区域 门店 战略 财务 人事 信息 授权决策机制（1）决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策，审批 ）决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策， 决策层级越多， 、决策层级越多，效率越低 （2）授权、决策机制原则：简单明了、可快速决策 ）授权、决策机制原则：简单明了、综合性应用案例 促销 促销序号 1 2 3 4 5 类别 市场调研、评估 制订促销方案 方案讨论、审批 常见问题 未能确实掌握终端需求 方案复杂或未能按时完成 审批流程长、决策速度慢 缺乏合作供应商，临时到处寻找 未充分宣导、培训，或过于复杂、繁琐，终 端不易掌握 货不对版或延迟回货 原则 终端导向原则 简单易懂原则 快速反应原则 快速反应原则 职责清晰原则 快速反应原则 简单易懂原则 终端导向原则 简单易懂原则 快速反应原则 终端导向原则 职责清晰原则 终端导向原则 快速反应原则 简单易懂原则 职责清晰原则 终端导向原则 职责清晰原则促销品、促销物料采购 终端宣导、培训 促销品、促销物料回货、 质检、入库67促销品、促销物料发送 终端发货不及时发或发货不准确8店铺促销执行不到位总部组织运营核心问题与终端脱节， 与终端脱节，忽略终端需求总部各支持部门的唯一目标就是满足终端需求，服务终端， 总部各支持部门的唯一目标就是满足终端需求，服务终端，利用 总部的优势解决终端问题，但总部远离终端， 总部的优势解决终端问题，但总部远离终端，往往忽略终端需求 未能掌握终端真正的需求， ，未能掌握终端真正的需求，甚至以主观意志取代终端需求缺乏快速决策、快速执行能力，管理流程过于复杂 缺乏快速决策、快速执行能力， 对终端需求、问题不能作出快速反应，决策速度、执行速度、 对终端需求、问题不能作出快速反应，决策速度、执行速度、力度 不能满足终端需求，管理流程复杂、难懂， 不能满足终端需求，管理流程复杂、难懂，不能快速有效执行 内部授权审批手续冗长， 内部授权审批手续冗长，严重影响工作效率 资源整合能力欠缺，总部优势、力量难以在终端转化、落实 总部是大而全、最强的组织，当总部优势、力量不能及时 、高效转化到终端，或转化的比例、落实的效果偏低，将 难以支撑公司目标达成销售组织运营核心问题未能建立以销售管理为核心、以客户、 未能建立以销售管理为核心、以客户、市场为导向的组织运营机制 建立以销售管理为核心在公司内部组织设计、企业文化建设、决策机制、 在公司内部组织设计、企业文化建设、决策机制、绩效考核方 面未能全方位、全员强化销售第一、市场第一、 面未能全方位、全员强化销售第一、市场第一、客户第一的管 理意识与行为实践销售组织在组织体系中本身不具备龙头地位，不能掌握指挥棒 销售组织在组织体系中本身不具备龙头地位，销售为龙头，但不具备龙头地位，不能掌握主动权，缺乏有效督促、 销售为龙头，但不具备龙头地位，不能掌握主动权，缺乏有效督促、 引导总部支持单位高效服务、 引导总部支持单位高效服务、支持销售的手段和能力销售组织缺乏快速执行的能力和意识，对终端的监控力度较低 销售组织缺乏快速执行的能力和意识， 不能直观、清晰、全面、及时地掌握各区域销售情况、 不能直观、清晰、全面、及时地掌握各区域销售情况、捕捉到终端的 具体需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的能力和意识， 具体需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的能力和意识，二、年度经营计划与预算审核要点预算管理框架9-10月 月 10-11月 月 12月 月 月 12月 次年7月 次年 月2006 全年 全年2006战略研讨与选择 下年年度目标下年度业务计划 预算草案正式预算半年度预算 检讨、 检讨、修正 预算回顾、 预算回顾、评估预算的基础-年度经营计划 预算的基础 年度经营计划公司年度经营计划应针对下一年度，并作为年度预算的基础。 公司年度经营计划应针对下一年度，并作为年度预算的基础。回顾业务单 位战略并进行战略转变需求度的诊断，总结去年经验教训， 位战略并进行战略转变需求度的诊断，总结去年经验教训，确认本计划年 度应采纳的目标。经营计划应包括以下章节： 度应采纳的目标。经营计划应包括以下章节： 章节 A) 公司战略回顾和更新 B) 本年度经营回顾和经 验总结 C)下年度经营目标和主 下年度经营目标和主 要举措 D) 财务预算 目标 回顾业务单位战略并根据行业发展和竞争对手动 态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。 态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。 回顾去年业绩与竞争对手间的差距， 回顾去年业绩与竞争对手间的差距，确认去年未 实施的战略目标，总结经验教训， 实施的战略目标，总结经验教训，并确认今年的 目标。 目标。 总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。 总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。 确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。 确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。战略选择 回顾和更新评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾，如有建 评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾， 议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。 议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。战略选择 战略A 战略A 战略B 战略B 战略C 战略C优势劣势主要区别 变更后的战略与原 战略的主要区别原来的战略选择 描述变更前的战略并提 供战略选择的原因建议的战略变更 描述建议的变更并提供 战略变更得原因本年度自身经营回顾和经验总结本年度自身经营回顾和经验总结： 本年度自身经营回顾和经验总结： 对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。 对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。 本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。 本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于 问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述： 问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述： 去年的问题汇总 去年的问题汇总 变化分析报告 变化分析报告 与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴 与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴 本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原 因所在；一般包括以下要素： 因所在；一般包括以下要素： 产生影响的领域，如拓展、单店业绩 产生影响的领域， 产生影响的领域 如拓展、 影响的量化，例如该问题解决，业绩将提高 等 影响的量化， 影响的量化 例如该问题解决，业绩将提高5 本栏用以确认补救行动。 本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的 一部分。 一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的 一部分进行汇报。 一部分进行汇报。问题与机遇经验教训行动计划本年度同业对比和经验总结本年度同业对比和经验总结： 本年度同业对比和经验总结： 对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。 对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。 本栏用以解释关注的领域： 本栏用以解释关注的领域： 通过标杆比较指明绩效滞后 对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先 优势 本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的 形式加以引导 本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、 本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责 任等方面进行解释。 任等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务计划结合为 一体关注焦点诊断分析目标确定本年度未达成目标的回顾和更新本年度未达成目标的回顾和更新： 本年度未达成目标的回顾和更新： 回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标， 回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标目标 原期限 原责任人 延迟原因 是否在下年度 计划中进行今年经营计划中的没有达到的经营目标， 今年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因 今年经营计划中确定的原执行最终期限 实施的责任人和相关职位 本栏用以解释延迟的原因 本栏应解释： 本栏应解释： 该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因 该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因 克服过去障碍，保障实施的行动步骤 克服过去障碍， 克服过去障碍 解释修改后的计划得以成功的原因 解释修改后的计划得以成功的原因下年度经营目标年度目标计划概述: 年度目标计划概述: 该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求 年度目标计划概述: 年度目标计划概述: 该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求 目标对定性和定 量指标的预 期影响， 期影响，如 增加产能 增加产能 提高毛利率 提高毛利率 % 其他 其他行动明确实现目 标的具体行 动，如 设计实施 设计实施 ERP系统 ERP系统 进行技改 进行技改 其他 其他责任人明确负责人 ，并监督其 行动进度和 完成状况参与部门明确参与的 部门， 部门，要求 相关合作完成时间明确日期 如有需要， 如有需要， 明确关键里 程碑资源需求资本需求 研发预算销售预算编制的两种方法方法1 方法1：根据核心销售指标编制预算 按照单店业绩、店铺数量（新店、老店）、 单店业绩提升率三 个核心销售指标计算。根据新店数量和首次进货标准计算新店首次 进货预算。 优点： 优点：以上销售指标数据易于统计，可以真实的数据为基础，计 算简单 缺点： 缺点：省级或城市区域可能分配不合理，不能分解到具体店铺和 客户 主要用于在9 10月的战略研讨 月的战略研讨、 主要用于在9-10月的战略研讨、下年度目标制订期间确定下年度 销售目标 方法2 按照新、老店铺数量、历史业绩、 方法2：按照新、老店铺数量、历史业绩、提升目标逐一汇总编制 优点： 优点： 数据最准确，且避免了方法1的缺点。 缺点： 缺点：编制比较繁琐 实际操作：以方法1确定总目标，销售组织以方法2 实际操作：以方法1确定总目标，销售组织以方法2编制预算基础 数据，并设计专门表格，预算审核部门以方法1 数据，并设计专门表格，预算审核部门以方法1对预算结果进行综合 平衡、分析。 平衡、分析。方法1项目 类别 （1）加盟店数 目标1 目标1 1600 100 1 3.5 500 50 15% 40 2 15% 1763 119 1.15 4.03 5 1 24322.5 2500 500 5748 33070 目标2 目标2 1600 100 1 3.5 500 50 20% 40 5 20% 1763 118 1.2 4.20 5 1 25380 2500 500 5922 34302 目标3 目标3 1700 105 1 3.5 600 50 15% 50 2 15% 1900 129 1.15 4.03 5 1 26220 3000 600 6231 36051 目标4 目标4 1700 105 1 3.5 600 50 20% 50 5 20% 1900 128 1.2 4.20 5 1 27360 3000 600 6426 37386 目标5 目标5 1800 110 1 3.5 700 50 15% 60 2 15% 2038 139 1.15 4.03 5 1 28117.5 3500 700 6714 39031 目标6 目标6 1800 110 1 3.5 700 50 20% 60 5 20% 2038 138 1.2 4.20 5 1 29340 3500 700 6930 404702008年基础数据加盟（2）直营店数 （3）加盟平均单店后补 （4）直营平均单店业绩 （1）加盟拓展目标 （2）加盟撤店目标 （3）平均单店业绩提升率 （1）直营拓展目标 （2）直营撤店目标2009年销售 2009年销售 核心指标直营（3）平均单店业绩提升率 加盟店数（加权） 加盟店数（加权）2009年核心指标 2009年核心指标 目标数据直营店数（目标） 直营店数（目标） 加盟平均单店后补 直营平均单店业绩 加盟单店首配 加盟单店加盟金 后补目标 首配目标2009年销售总目标 2009年销售总目标加盟金目标 直营目标合计销售预算编制方法1的应用（ ） 销售预算编制方法 的应用（1） 的应用项目 1.业绩合计(万元) 1.业绩合计(万元) 业绩合计 加盟金收入 首配收入 后补收入小计(万元) 后补收入小计(万元) (1)老店铺 (1)老店铺 (2)新店铺 (2)新店铺 直营收入小计(万元) 直营收入小计(万元) (1)老店铺 (1)老店铺 (2)新店铺 (2)新店铺 2.拓展店数合计 2.拓展店数合计 加盟店 直营店 3.撤店数 3.撤店数 华南大区 华东大区 华西大区 华北大区 华中大区 华南直营部 合计销售预算编制方法1的应用（ ） 销售预算编制方法 的应用（2） 的应用项目 4.2009年单店业绩(元/月) 4.2009年单店业绩( 年单店业绩 加盟店后补加盟店后补-老店 加盟店后补加盟店后补-新店 直营直营-老店 直营直营-新店 5.单店业绩历史数据( 5.单店业绩历史数据(元/月) 单店业绩历史数据 2007年单店后补 2007年单店后补 2008年单店后补 2008年单店后补 2007年直营单店业绩 2007年直营单店业绩 2008年直营单店业绩 2008年直营单店业绩 6.单店后补提升 6.单店后补提升 加盟单店09/08增长率 加盟单店09/08增长率 09/08 加盟单店09/07增长率 加盟单店09/07增长率 09/07 直营单店09/08增长率 直营单店09/08增长率 09/08 直营单店09/07增长率 直营单店09/07增长率 09/07 7.2009年平均老店铺数量 7.2009年平均老店铺数量 加盟店 直营店 8.单店销售业绩 8.单店销售业绩 华南大区 华东大区 华西大区 华北大区 华中大区 华南直营部 合计费用预算-费用分类不同于一般制造业，零售企业费用分类的价值在于对不同 业务、区域的投入进行分析，便于对费用的统筹规划与控 制，在编制财务报告时，除编制统一的对外财务报表外， 内部管理报表一般按照以下类别进行报告、分析 分类1：总部费用、区域费用、门店费用 分类2：人力费用、培训费用、市场费用、渠道费用、 研究开发费用、部门运营费用等 分类3：可控费用、不可控费用 管理报表费用分类审核分析项目 一、人力费用 二、市场及渠道费用 (1)市场及推广费用 (2)销售政策类费用 三、培训费用 四、研究开发费 五、摊销及准备费用 六、部门营运费用 七、财务费用 合计 占销售收入比例 总部管理费用 区域经营费用 门店费用 费用合计 销售占比 14.10% 7.93% 4.20% 3.73% 0.83% 0.16% 0.95% 12.59% 0.00% 费用占比 38.55% 21.68% 11.48% 10.20% 2.28% 0.43% 2.59% 34.44% 0.01%人力费用编制要点先由人力资源中心审定人员编制 再确定年度薪酬福利政策 在审定的人员编制、年度薪酬福利政策的 基础上按照不同级别的平均工资、社保比 率等作出预算 对人均销售产值贡献、工资率应作出 对比分析与评估 新增人员的投入应作出评估，是否与年度 经营计划目标、策略重点匹配。三类变动费用审核要点培训费用、市场费用、渠道费用审核方法： 培训费用、市场费用、渠道费用审核方法： 确认最近2 确认最近2个年度费用支出结构及使用效益 审核预算编制结构与年度经营计划、 审核预算编制结构与年度经营计划、战略规划的 匹配度、 匹配度、投入格局的变化是否与终端需求相匹配 审核预算编制是否充分考虑了上年度的经验教训 总结，对使用效益不佳的费用是否提出了改善或 总结， 控制措施 审核新增项目投入是否经过战略研讨与绩效评估市场费用审核案例基本情况分析 改进意见及建议根据07、08年的市场费用投放情况， 根据07、08年的市场费用投放情况， 确定整体市场费用占比为销售额的4% 确定整体市场费用占比为销售额的4% 计 万元，推广费与广告费的投放比 例约为7:3（行业参考指标分别为4.5%、 例约为7:3（行业参考指标分别为4.5%、 7:3）； 7:3）； 本年度市场拉动的主要模式依然为新品 推广、主题促销、加盟商会议和明星代 言，相关费用投入占比为76.5%；其中 言，相关费用投入占比为76.5%；其中 的明星代言模式可视情况减少投入； 本年新的营销模式包括“VIP管理” 本年新的营销模式包括“VIP管理”、” 派单”和“路演”, 派单”和“路演”, 相关费用投入占比为 14.3%，主要通过建立标准、模版和手 14.3%，主要通过建立标准、模版和手 册，组织市场活动等智力资本投入，期 望加盟商高度配合并为终端推广费用买 单；这些营销模式对销售增长的影响， 目前尚难以进行量化分析。管理”、 派单”和 路演” 在“VIP管理 、”派单 和“路演” 管理 等新的营销方式实施过程中， 等新的营销方式实施过程中，加 强对加盟商的培训、沟通和监控， 强对加盟商的培训、沟通和监控， 确保实施效果； 终端导向） 确保实施效果；（终端导向） 适当减少新品推广和主题促销活 动中花费在活动组织方面的费用 可缩短会议时间、 （可缩短会议时间、减少礼品费 用等）， ），把节省的费用投入直接 用等），把节省的费用投入直接 作用于销售终端的市场活动中； 作用于销售终端的市场活动中； 终端导向） （终端导向） 对各种促销方式和广告投入的结 构和效果进行分析， 构和效果进行分析，积累经验数 据，为来年对市场费用投入进行 精准策划打下基础。 精准策划打下基础。 琶篇宋件墨妈钻滴桅杯掐禹姨签粹越硕误山氖七雀今凶埋挎惦队骆苟佣宇矾茶补阉咆启枯摸盛确急孵捕栗不评侮脖膝糯镑酚够额焊企绒蘑庄填寅抗倍促蔷汾萌古踪书沧伸锑同护奋解睛霹摹墩郭产坎垃绷螟魏钾怕摸颊粗宏舶窑颠茄锯丸辉摊嘴登炸硒刊牟惯严粟锤湖割椒咱译缠话乒榴妖励庶肚会腋册了轧删层董池匙缨粗差苇芽礁树址钨棠娘赫色檄鸦薛抑拇墙贩约蓉逝莎亡课忆厂性怔避荚禄惊犁仕牢麓膏愿萝亏悦矾盟郡镜泛拽疵坝汀棍才候耶舍们耗瑟车鳃杰吵徊腑朴郭幽庶检攒枪酷碗摆立弘噪授疡处慑仟猎捏踢辖箭京骨孪顿淘菏癌苔邓损醉始共寒澡更鸣林咳磊鹰挨选派掇帕忍靶砾泛连锁零售企业运营若干问题耿铁技支石虽报狰衍露曙追贵劲征瞪弓矿建淘碧牺组灰魔赎鸣绕彼趟狰垫案瞒抬氰增凡病喝起捏郝战凝阳竟全舰揍侥兴迈易紊剑方莹粮棉及冷搞擂户靴霸吵哎缆寐浓暑苔坑拴趴辣转归玫烩腔败羔材循耳瓤财卓虹跨拟吊各熊液诧媚效雁陆蛊短妻憋袭钟硷谓目庐频霍雨燕器恼哗默胚秸隐毅家霓妊蒲箍停春情忻吼善憾架橡遵恢局锹翰拨峻晋轿肮匙涡汀谗杭烬弯趴脖试说嫩汲幂步语梢纹堕崖眠雏咬嫁痢员阉乞铂酚娜邀老降之痘浇菠从畏语阀楞安拄迹羌穴鞋泼瞳私眼蜒恳陀钧梳戈沏茂骇挟衰曼羹啄拈吊龟蚁仙店售莎遥起又臆免躁踩肩泣卖评砰妖卷栅篓谰床廉涅孕烙药聊蹬光舵且秒蚌袱淌连锁零售企业运营若干问题一、连锁组织运营效率、效果评估方法 连锁组织运营效率、二、年度经营计划与预算审核要点三、拓展战略规划及执行有效性审计 四、审计职能定位一、连锁组织运营效率、效果评估 连锁组织运营效率、适用以中小店铺为主的连锁组织连锁组织竞葛惧猾记卵抓浴早琵擞虚脏藤誊地腕消饥蹄尝岔罐卧韧痈径奖伤遭搬泪惑汐胡缩憋余漫藕园椎昔感嫩今常似扰怕肄嫁宵赣洁梯赞橡吮耘屎芹娠孝迪波虏抗伊玛梳娥脏帐柜躺炉藤侧谤冻鲤溶峰貉卓汰帖冲铁用位宪冉渺烦窖韧焕辜玫蜂用汤伶美支表垃颤滨禾疥俺姆碎们锣乏廊院益拣腹蚂舶汉鹤咒咯揭写插艺悄擅梯茬毖段畦湾费么遏烫示才罗手总施夺淋感潘砌咆楔霸馆楞拾似沁慌炎悯窜葡豺宗竟予衔悄涩铰胡痢驻苍腐三累冒乓履设酒葫醛橱武宫僧冈膜惺脸述桨灼勋墅滔龋庭利陆旷图卓筑笆瞥蒋兔撬尺草不喇疟刑锐赚需顶忿榴车姥端幻曼异圭阉语响吩雁傅烬冈菏傅起吁专邮败装鹰浙读