陈春花管理常识.doc

从产品经理到CEO跟陈春花学管理的常识导读在创业的初期，创业者能以初生牛犊的激情，做出惊艳的产品，让人眼前一亮。但随着企业的发展，企业规模大了，竞争对手也会特别的关注。管理也变得更加艰难，此时，创业者的身份要改变。从一个产品经理向CEO转变，变成一个舵手，你才能领导愈来愈大船驶向梦想的彼岸。硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的合伙人认为，创始人成为一个真正的CEO才能够带来公司的大发展，“CEO 应该是能够设计一个庞大组织的人，应该是认识很多优秀高管并能带来最初客户关系的人，是每时每刻都清楚他们正在做的事的人。”一、做产品你可能是一流的，管理公司你可能是三流的产品已经顺利开发完成，推向市场，市场反应良好，但是你的公司管理的可能很差，具体标下如下：1）总是感觉时间不够用。原来偶尔加班，现在几乎天天加班。工作生活很不平衡，家里人意见很大，自己也很愧疚。2）花太多时间来“灭火”解决突发问题。分析下自己的时间都去哪儿了呢？大部分都是杂事儿，破事儿，没几样是自己认为值得的，但不解决又不行。3）员工不清楚别人在干什么。几乎每个人都是你直接指挥，一旦团队作战，会发现他们相互很不了解，你还需要花心思协调。4）员工不清楚企业的发展目标是什么。你心怀远大的理想，激情澎湃，但咋就传达不到员工那边呢？他们咋就没有创业的状态呢？5）企业缺少优秀的管理人员。忙，很忙，忙得都没时间招聘了，偶尔朋友推荐，或者偶遇招几个中层，发现还不太好用。其实他们也冤，认为管理太乱。6）认为“要正确地完成这件事，我必须亲自干”。信息不充分，相互不了解，要想干好只能自己亲自上了。7）大部分人认为开会是在浪费时间。开会是为了解决问题的，但问题越来越多，并且老问题时不时地冒出来。8）有计划，但是罕有计划实施，以至于工作往往不能够按时完成。年初有大计划，年末有小执行。9）一些员工对自己在公司的职位有危机感。很忙，尤其是为一堆烂事忙，就会发现自己的专业能力没有相应地提高，就会产生危机感。10）公司销售额持续增加，但利润没有增加。大家都很忙，本来想着年底有个大红包，却发现公司账上没钱。二、你，有病乱投医为了提高自己的管理水平，你学啊，努力地学，学各路门派的管理：1）学公共关系管理。小米很火，营销做的很棒。你真的发现：一个好编辑等于50个销售。2）目标管理。最近好像大家都在学Google的OKR（Object Key Result）目标管理，我也操练下。3）分权、授权管理。公司人多了，不能啥事都自己抓吧，总得让兄弟们承担点责任吧，但这个权授出去咋这么难呢？4）企业文化管理。开特斯拉，走戈壁滩的，硅谷考察的，好像人家都很有文化的样子，追求卓越，胸怀天下，咱的逼格咋就上不去呢？5）创新管理。克里斯坦森创新者的窘境几乎成为创业者的圣经，总想着找个破裂地，颠覆下别人，发现这理论听着很好，用着很难。知识学了一大堆，但情况还是那个情况，问题还是那个问题。三、你时常会半夜惊醒，感觉危机四伏有些基本问题会时不时的冒出来，困扰你，比如：1）我们的增长是否有泡沫，是否超越行业的平均增长？我们公司是增长了，但和行业增长率相比并不太高，并且越来越多的热钱往行业里砸，下面可能是一个很大的泡沫。2）我们是不是能够持续稳定地增长。和竞争对手相比：一、我们对顾客的理解，对需求的把握是否更清晰？二、我们对行业的理解，对竞争格局，未来的发展趋势是否更深刻？三、员工的培养，全行业的关键人才占有率是否够高，是否有足够的管理梯队？3）我们是否有大规模系统作战的能力。市场机会很大，未来一定是正规军，规模作战，我们是否准备好了：一、足够好的营销技巧；二、足够低的成本；三、规模化扩张的管理体系。4）我们在市场中凭什么活下来。风口很重要，机遇很重要，但是如果不能把握市场需要的关键要素，我们可能就是一代拳王，将来留下的是一个“想当年，我要是”的遗憾。5）面对跨界打劫。望远镜可能找不到对手，但不排除旁边有很多对手。6）对服务的理解。互联网免费的火已经从网上烧到了网下，是不是需要反思下：一、服务是增值的还是弥补产品不足的？二、免费就一定是好的吗？7）保持激情和创业能力的能力？当产品还没有上线的时候大家充满激情，但是加班越来越多，出错越来越多，烦恼越来越多还能够让大家继续保持激情吗？四、回归基本点，回归常识1）企业成长的动力曾经，我们以为推出了新技术、新产品，就万事大吉了，没想到企业的成长还挺复杂的。我们看一看经典是怎么说的？经济增长 = 劳动投入 + 资本投入 +全要素生产力全要素生产率来源：效率改善 + 技术进步 + 规模效应在资本投入，规模效应，劳动投入方面，创业企业和已有的成熟企业相比差距很大，尤其是做硬件相关的企业，会很快发现这些差距。2）提升管理效率是必由之路新挑战：创新带来的能量 + 效率带来的能量学习管理知识，可以跟书本学，跟大咖学，但是有一点是必须的，需要把基本概念弄清楚，需要有体系的学，否则就是四不像。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)