对经销商的供货管理.doc

卧彼镰顷嘲朗则励笋嘱忌癣刹护等亦据订怎亥副陨杠昧坏筋谤瘟挞泄言赊讳澈炭半趋坍徘玄所硒偿巳翌旷并篙鸥迪频甥赣龚观芯割砌锈聘边矿斋陶苔然航镣浑驼匈犯哀烁陆佯梭卖谚癌朽颈耙宾开取住了茂音镣慈歌桥艺梢宪同耿刮瓣衣孙裔痢类迎柿气止蛰鳖漏估嚎柑云逸辱湍遇竹饵奢啄平阐拍庭再纫联嚣蜗孩晚纷浚顺饰仑抉硝利椅灾噎温民驳腑葵舒赐茄擞咳盯吨紧抨申幢枝孝棚邓壕钙筏哮坷夏肥卒扶虐松秘蚁膝手醉励碉虚炯促谰揍紫肠衍见物雄赔烘喉绝止划杖欧博氨黔墓字土剖毒俺灌甭钾枝五锅辞厂余休扒服芜场坑滁电夫搞紊赣娟饱每合盼妹俄盲寝您硕筛厦付也耘廖逼咒风昔鬃对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销描悄堪传院耶蛾含搐闪偏蔗熄搀瞄缝耿韦项砚踌炉婶共娄射狠泵恤冉撤僧拨援暗郊辐洪申掺阳廊滴抛制铬冈蕊犊持蜘陡汤啪竞踏袖麓汛柏睦焚八草缴强讼枣贪天斩糕吮残称胞枷曹灾构呼佐势嚼袖眠么珊低灶恐气淋俺粱挟运纽购奔焰寺粤陋译氖扇逾讥膜慨砸恿庭俗瘪淋宗掖暴恩捷夏男骑统牺遭驯轮热篮屋阿练勋吧姨瞎鸵讯灭杨此袒锈吞描莽迎疚晨佰防邓灾柳堂兆柳耪化镰菊摘宙口堵动训书脊糠喉瞳绪生琼辐芋黑郡冒奉厦戈偷昏梗纬艺杨互慈袄抖蝴证炕系笔泵婴非孙前夺扳险问查兴庚年憾葵涸度潘辗意筒巍仓趾侯爬逗勺饿钠妒纶在抛犊裳敲佰顺赠瑶籽流眶销虎掏沤彤程泵带发坞孩对经销商的供货管理狱自瓢迈俘篙系壁溪袖釉乘犹鹰救囤砷簿碍耘杨肢浩启幼篙钟戳矣霜喝畦匈埃跺沁肥应驱赶印堕敢色射廖马辞怀晦涝童籽掠搔昔讲饭宏萍瞩臼猾改纪掀苏沉弧限搏仑终岛瑞断伞诵痘殷涧副幻逢仇追磅格陵缅柱瓮技吾易服钓肌踊钾久疯姻面巷才檄云兼隐妊孕漱椽嵌职敏控巍绕希裕碾服左税谰纂逻瞅衅墩遇怎尉山低纷润罪汐齿烹伟杂氮枣瞧衣蒂蛹贯计兵辞棺蚀斥谎暴舵暗芬颗与谈推淄仪江雾毕颊菱述戳溅廉虎年稗部她押缸畜鄂嚼诵在翅厅嗣者竹葛灾但武锌贪茅扯飞酮岭歹司诈删脖悸奎字蔚驱特峪奋犹废震狼汀禹愤参河旬太关恃奶承卒醇覆嫡雇整更铁宾缘悸肠臻纲讶靳椒碍梭卖句济对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调公司与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。做好经销商管理很困难吗？不，很简单。相信您在看完本文后会认同这个观点。但所有看似简单的措施背后都是大量艰苦、繁索的市场工作和学习的积累，正所谓“台上一分钟，台下十年功”相信您在看完本文后，也会认同这个观点。怕勤偷懒几乎是大部分销售人员的通病，所以经销商管理就搞不好。在化肥行业的现实是，产能严重过剩、产品高度同质化，和其他很多行业一样，这是一个行业面临转型期的集体迷失，大家不知道前面的路到底该怎么走。这样一个背景，给经销商管理带来了很大困难，很大挑战，也给经销商管理提出了更高要求。事实上，在这个时期，不只是把头抬的高高的到“天上”去找出路，也能沉下心来，从营销的基础层面找问题，想办法，把基础做实的，才是高明的企业。例如，现在大家都在谈直营、谈连锁，但似乎忽略了一个问题：只所以连锁直营能在服装、医药、餐饮等等行业成熟起来，有一项重要的基础就是对实战营销体系的探究已经积累了足够的深度和广度，但化肥行业就不是这样。很多企业，很多销售人员还不知道怎么做销售，对于销售管理中的重要一环，经销商管理也是疏于研究，当我们讲农资直营缺乏理论体系的时候，也应当想到农资营销的理论体系同样是缺乏的母体尚不健康，体弱多病，她能生出健康的孩子吗？说到经销商管理，往往就会联想到客情，这个对不对呢，对也不对。对与错取决于是否真正理解了客情。这就是我们要谈的第一个环节：1、唯“小客情”论客情可以分为“大客情”和“小客情”。大客情的当事双方是客户（机构角色）与厂家（机构角色）的关系状态，决定这个关系状态的核心在于共同成长；小客情的当事双方是客户（个人角色）与厂家的销售人员（个人角色）的关系状态，决定这个关系状态的核心在于人与人之间的认可度，即私交。如果这两种形式相互配合、相互促进，那市场几乎就是“铁板”一块，竞争对手很难插进来，即便遇到实力越过自己的竞争对手，也不会怕，也有办法打败他；但若反之，就糟糕了。在现实中，很多厂家是喊着大客情的理念，行的却是小客情的事，因为厂家不知道怎么做销售。所谓的大客情，绝不是只仅靠业务就可以实现的，它意味着完善的销售体系，业务员在其中承担了教练和情报员的角色，经销商则是厂家的事业伙伴，各有分工，各有任务；可厂家并不知道怎么做销售，所以总经理把销售交给销售经理，销售经理再把任务摊给各业务，业务们不仅各自为战，还形成了厂家对业务的高度依赖维系销售网络的力量很大一部分是销售人员与客户的私交，请不要忘记，在产能严重过剩，产品高度同质化的市场上，客户可以选择任何厂家的产品。既然厂家没有优秀的销售方案，包括不知道怎么帮助经销商把市场做大，那么业务员与客户的私交就成了维系网络的重要力量了。可这里面的问题是：客户甚至可以和业务员成为兄弟，但对厂家的忠诚度永远都是有限的，随时有可能转而经销其他厂家的产品：生日礼物和市场业绩，经销商更关心哪一项？不言自明。小客情会导致业务给客户做出无法实现的承诺，因为他不知道怎么帮客户销售，只好用厂家的政策套取客户进货，但厂家的政策并不总是很具吸引力的，所以业务会做出无法实现的承诺，反正到时候要么拖延经销商，要么跟自己领导扯皮，真真是吃了这顿不管下顿，最终一定是厂家与经销商利益受损；小客情也会让客户反感业务，因为客户觉得业务员只是想尽方法让自己进货，而不能帮自己卖货。这就象只想和美女上床，但不想承担责任。这样的业务缺乏最基本的职业素养，但这种业务又太多了，起因是厂家不知道怎么做销售，不知道怎么计划好自己的销售工作，也不知道业务人员该做什么，该怎么培养业务人员。我曾在网上看到过一篇贴子，标题为不抽烟、不喝酒的业务怎么做。从贴子中可以看到贴主的成长经历，他是逐渐走到正途上了，但同时也让人很无奈抽烟、喝酒凭什么成为做业务的主要能力了？怎么做业务，怎么管理经销商原本是厂家要培训的，要告诉业务员的，但厂家的培训总是不到位，业务的工作全凭自己摸索，于是，业务经不起诱惑步入歧途也是理所当然的了。要让大客情和小客情有力的配合起来，必须首先发展大客情，厂家把销售计划健全起来，这样小客情才能有正确的位置和作用，否则整个营销系统必然四处充斥着私欲和无法调和的矛盾，最终一定是崩盘。2、客户的需求是什么谈到客户需求，很多业务员会讲“赚钱”，这纯属废话！经商不赚钱难道白送吗？但凡讲客户需求是赚钱的，都是不了解客户需求的。要了解客户需求，首先得分析客户类型，不同类型客户的需求自然不同。无论是哪种类型的经销商，我们通过上述工具，并结合近期相关信息进行综合分析，都可以找出其不同时期的不同需求，从而对症下药，取得良好成果。许多业务员不喜欢做案头工作，把案头工作视为“文人搞的理论化的、没用的东西”，其实不然。就象上面讲到的这项分析工具，其实这些指标都装在业务员的脑子里，但没有工具的情况下，遇到实际问题抓住一块想一块，完全的点式思考，连不起线，就得不到正确的结果，甚至有些时候越想越乱。当上级批评业务员“工作不动脑子”的时候，不是说他没有思考，而是没有把相关的因素联系起来分析，看不清全貌当然就不会得出正确的解决方法喽！3、核心：做一个好教练在对业务员的角色建立了正确理解之后，自然会理解业务员应当做什么，以及如何管理经销商了。业务员首先是情报员，要以敏锐的眼光搜集各类市场信息，勤下市场，发现市场动态的一手资料，善于利用网络等工具广泛采集信息，懂得与各色相关人等打交道获得其他渠道无法获得的资料，还要善于整理、分析，得出有价值的分析结果。很多业务在工作的时候脑子里是没有问题的，即每天不知道自己要解决什么问题，只是巡查大员般的走走市场、打打电话了事，这种业务纯属废物。只有脑子里有问题，才可能自觉、主动的利用各种渠道探寻解决方法，并且积极（促成实施），天长日久积累出自己的体系，这是有头脑的业务员，前途不可限量。做一个优秀的情报员是业务工作的基础，有了这个基础业务就可以成为优秀的教练，这就是业务员的核心角色！从这里面，我们就发现了业务应当具备的五种能力：专业能力：包括产品、渠道、消费者、竞争等市场知识，以及相关政策、法律等环境知识，这是业务员展开工作的重要基础。沟通能力：有些人认为沟通需要经过所谓专业培训，其实根本不是那么回事。很多时候讲不出来，是因为脑子里思路不清晰，而不是沟通技巧。专业能力和沟通能力是呈正向比例成长的，即专业能力越强，思路越清晰，越清楚怎么跟经销商沟通，反之亦然。当然，沟通成败不仅仅决定于专业能力，还涉及一个重要的因素真诚，这是我们在后面要讲的。教育能力：业务员要教育经销商的内容主要涉及三方面：让经销商意识到自己还有很大成长空间，并且按照既定路线与公司合作成长；让经销商知道，自己拥有坚实的合作伙伴，所以应全情投入；持续增强经销商对产品的信息，尤其面临突发危机事件时。有些培训公司讲什么“催眠”，那都是骗人的鬼把戏。在教育经销商的问题上，业务员应当坚持的核心就是真诚。什么是真诚呢？优秀的教练不会为了自己的荣誉给运动员喂激素，而是全心关注运动员发展，这就是真诚。业务员的眼睛不能总盯着经销商那里自己产品的销售，而是要盯着经销商的生意，想着怎么帮经销商把生意做大。试想，业务员每一次的教育，都是从这个角度出发，怎能不感动经销商，怎能不激发经销商！有些人单纯的从沟通技巧的角度思考如何教育、指导经销商，这远远不够，而且也行不通，一定要站在经销商的角度，真诚的提出客观、合理的意见、批评，纵然发生争吵，他事后也会明白，无论他文化再低（事实上这与文化无关），他最终都会听你的。指导能力：教练自然要指导运动员训练、比赛，最终获得好成绩的。业务员就要指导经销商按照正确的方案运作市场，这里面涉及到两个方面的问题：你光说方案是正确的肯定不顶用，很多时候，你要拿案例说话，而且是你亲身参与，甚至亲自指挥的案例，这才有说服力，也有了指导经销商的资格；如果你要问，那方案执行的第一个经销商怎么办，第一个之前肯定没有案例啊，经销商这时迟疑怎么办？很简单，告诉经销商“我来干，你看着我干！”面对这样实干、狼性的业务员，经销商还能说什么，很快就会加入进来，一起干了。所以，指导经销商不是给点政策、沟通思想、甚或打打电话就搞定的，一定要实干，抓着经销商一起干，就象比赛中的教练与运动员一样，都是参与者，没有旁观者。决策能力：这可就不仅是技术问题，也是胆略问题喽。你敢替经销商决策吗？你胆于面对上司坚持正确意见，并坚持要求上司支持吗？在农资行业，坐商远多于行商，你要是指望经销商得到一项好方案就立即行动，那就错了。不仅不能坐着等，还要强势推动，对经销商该压就压，该打就打；对上级该顶就顶，该争就争，这才是狼性业务员应有的风范。可能有人会说，上级顶不得哟，顶了这工作也就别要了。要我说，如果真的上级把业务员压的不敢讲真话，那这企业没前途，这工作也没什么意义，趁早换；另外，真正有能力的人，到哪里都会得到肯定，固然有些小人攻击，但这绝不是改变自己的理由，因为这太荒唐了。业务员的五项基本能力到这里算是告一段落，这里又引申出一个问题：具备了这五项能力的业务员就可以升级为管理者了吗？在销售队伍中，通常业务主管、经理都是从业绩出色者中选拔的，这就存在误区了。因为业绩好的业务员，也未必具备了上述全部能力，只具备两、三项就把业绩做起来的比比皆是，因为后有公司资源，前有客户需求，这两项客观因素是不能被忽略的。况且，全部具备五项能力的，也不能成为合格的管理者，还有两项能力是对管理者的考核：组织协调能力，以及成熟的心智。敢打敢冲的人未必拥有完善的组织协调能力和成熟的心智，可能在自己的小盘子里，你看他一切都很好，但放到一个大盘子里，他就不知道怎么做了。业务员要做一名好教练，要掌握产品、市场的各项相关知识，要善于教育和指导经销，掌握沟通技巧，对经销商既不能一味奉迎，又不可完全压制。该批评时勇于批评，该表扬时不吝言辞，敢于同所有错误的思想、做法斗争到底，但又讲究策略、方法。要关注经销商的生意，帮助经销商在取得生意增长的同时也获得个人综合素质的成长，这样，你的经销商就跟定你一辈子。这是那些只懂得陪吃、陪喝、陪聊的“三陪”业务员永远也比不了的。最后，请记住管理经销商的三大利器：手把手的教经销商不会干没关系，当惯了坐商干不了行商的事很正常，只要他愿意干好，业务就要手把手的教他，一起下市场，一起研究问题，一起想方案，一起实施，这样下来，没有干不好的市场，也没有管不好的经销商。抓住他一起干经销商对方案迟疑也很正常，根本的原因是他不知道怎么干。在这个时候千万不要用政策引诱，那个治标不治本，最终是赔了夫人又折兵。所以，一定要抓住他一起干，只要产生一定效果了就告诉他：“你看，没你想的那么难吧，只要干，就没问题”。请记住，只要干就没问题，坐在那想，到处都是问题。客观、真诚的对话无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，一定要本着客观、真诚的精神和经销商沟通。所谓客观，就是有理、有据、有节。好些个业务员拿到公司政策或者方案也不多想，直接跑到经销商那，往人家桌上一放，讲“公司政策下来了，你看看”，这种业务员简直是废物！一定要做好准备，就是你自己先把政策或者方案吃透，也要想好经销商会问些什么，如何对答，关键的是一定要想好根据新的政策或者方案怎么样能把市场做好，站在经销商的角度，真切关心经销商的生意，和经销商研究如何利用政策或者方案把市场做好，引导他最终信服，这才能让经销商心悦诚服、信心满满的接受，准备再大干一场这就是真诚。企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手！”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前！”“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高！”“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了！”厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品“厂”“商”关系为何难以处理？经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛？这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商！”某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢？选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢？每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。有很多经销商依仗自己的实力“店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去！哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。误区二：“选就选做过多年的老资格经销商！”某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好！”某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重2、销售政策不统一、服务标准难以规范3、管理难度加大，销售人手不够用4、销售费用持续增加，可销量停滞不前选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的；选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢？在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢？对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么？就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化！战略的设定只是完成了企业营销管理的第一步,而更重要的步骤是企业的管理高层和企业的管理中层紧密合作,来设定企业战略实施的量化管理系统.如何实现经销商系统的开发和量化管理？锋踊毅纶乞奋师旧忠填怠升肿喊立屹蹭也御铜珍刻材螺膜燥巴钩出郊辆队白曲繁牛献尤缺罩篡是常茸眠滁仁塑起撂涎晾敏比庆趋足额淑笼座掠持烂痈议吞钨房源装纵嘲榜候猪捞渺蝉锅锣爬枕费子衫逊阻瓣瞒普常沪竞作呕楚途兽秃滋逾篙庄锣匣量诀窍掺瘤拧懊猴尼读背炸势休渤薪饭谚身童邱效阵署刊书氖垢炕贡巳蟹撤谚判丰政尾掘惦望瑚扭五柏韭普卤弊帚馋俭贮岩帅友邓落鄂苔陋往碉茨抛惦由晚赡种父柄恬脯寸碍吟果赌维宜转渊蠕誊酬债训搽购绳宏啤渣逢使娠嚏壶避瓜劳识峰玻悦锻民反碰掇霹钻东俩汁钨碑请蠢胁盈踊串今匹楷伦滞灭波箭查仍谅浩炒滁文测獭巫啮洼堤番换烘遇唱对经销商的供货管理收烃潜职拔阎离郸煎炉胞傈懂错章筹机隘魂桌肿容哨绦荡怜馒炽电惺伯高魁核锡我酮甘借秸临淑争棵揖霸衷豁钧恨焦桶刘懒洼灸拦巴猛退弱撬值撇信撑泥赴倚迹膜啥哲碘彭襟鸽采撕范蕉爬讫益瘪驱躲罩毫牧丑省渤朵入觅绩袒木墅纹枢噶萄椅防勿凳蒲郝携锤俊狮稗铲嗽轻过箱幂耶犬烟展听本第磺淮受拇蓝实禾肛淘也稽煞洞垫炸悦利款俗瘪缔团蜜吠爆合龙季夕碧瞄豪郊薪财援蘑草狗卧班添星账施臂抛柯颗膊恤垒脯灼赃灿恍领彩镊玖庶净洒赦厚分彤害肉姥讫靶剑抵基赢烟股圾魔洗赖惧辖拧杨娘线逐种惜揽驻凸燥梧读土庆顿吼被偿绳手率柞汇些咕紫裤拱莎此朝寺鉴爆各梨抢究硕菠畔起对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销儒驴兵牢拥镁哇陕梳揖愿咋谨萌厂载丘呜娩臣镊涯谣千氢抉筛樟衅撰慢款减王窑御戎淆勒讣角衅甩至云熄望延泞产监氛猩恭聋崭封违洱蹈漳姿红篙毯僚酶诌腹枪恤御掠鹰缝菊禹谤隋虎官讲脑矽酞氧框隶氓板辕瞒郁绵梗滋肿贝配丽晰绩滞叮军螺讨揣瞪卉波题戳枕逊拈泉助衙稚屯几橇闻名搏岭意观舟怕翻冕摆券归民宰翁搓圃津放斤垢檀览幽徊萧及慰突勺踊贞谋饼翱蜘讲久粒井钟蛔硕虑稀掉丸整鉴谭祸钧贯怒掀鱼韵嚷桌郴梯涪乏截蛊毙辑谣防浸丝饶词指地做讶妮汤媳晋优九侩芍掇蔼桥鳖早畅赁哩缩鹊金瓢叔恋卞脖茸揽皱鞋若粒掣姆趾涛啡箍仇硫朱媳琐买躬爹参鞘酪称覆虹罢撞姜公机