软件项目管理知识点.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 软件项目管理知识点集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目集成管理。项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在甲乙双方对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或可行不可行。它是乙方描述甲方需求，并提出解决方案的文档，通过建议书可以展示乙方对项目的认识程度和解决问题的能力，也是甲方判断乙方能否成功完成任务的重要依据。项目开发过程中可以无限制地使用资源。（）项目具有暂时的特征。（）项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ ）过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（）运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（）项目建议书是哪个阶段开发的文档（项目初始阶段）项目章程（明确了项目经理）对于风险比较大的项目，最好选择（旋模型）生存期模型，开发项目建议书的目的是为了（竞标或者签署合同）项目经理是一个综合的角色（）软件项目都是需要签署合同的（）增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险（）项目章程类似一个项目授权书（）在甲乙合同项目中，提出需求的一方是乙方（）如果是内部项目，在项目初始阶段可以不提交招标书（）需求分析是回答系统必须（做什么）的问题WBS（任务分解结构）非常重要，因为下列原因，除了（D确定团队成员责任）能帮助组织工作，防止遗漏工作，为项目估算提供依据。项目范围（从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制）为了有效地管理项目，应该将工作分解为更小的部分，以下各项中，哪一项不能说明任务应该分解到什么程度？（可由一个人完成）可以分解成：可以在80小时内完成，不能再进一步进行逻辑细分了，可以进行实际估算。范围变更是指（ 对批准后的WBS进行修改 ）下面哪个不是需求管理的过程（需求设计）是的有需求获取，需求分析，需求变更。下面哪个不是创建WBS的方法（控制方法）是的是自顶向下，自底向上，模版指导方法任务分解可以（提供项目范围基线），它是范围变更的一项重要输入范围基线由（批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典）组成需求分析过程是确定项目如何实现的过程，并确定项目采用的技术方案（）对于以前没有做过的项目，开发WBS时，可以采用自底向上的方法（）快速跟进是指（采用并行执行任务，加速项目进展）赶工一个任务时，你应该关注（尽可能多的任务）“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（ 强制性依赖关系）如果用户提供的环境设备需要月日到位，所以环境测试安排在月日以后，这种活动安排的依赖依据是：（外部依赖关系） 对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（68.3%）下面哪项将延长项目的进度？（Lag）关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量）正确的是每个任务都有浮动，只有复杂的项目有浮动，浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量。资源平衡最好用于（非关键路径）活动下面哪项可以决定进度的灵活性(Total float）二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？开始-任务1-任务2-结束估计值项最乐观值最可能值最悲观值任务181024任务2159均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。（功能点）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( D参数估算法)在项目初期，进行竞标合同的时候，一般采用的成本估算方法是（类比估算法）在成本管理过程中，项目经理确定的每个时间段，各个工作单元的成本是（b预算）间接成本是与一个具体的项目相关的成本（ ）软件项目的估算结果是比较准确的（ ）在进行软件项目估算的时候，可以按照其它企业的模型进行项目估算（ ）COCOMO 81有3个等级的模型: 基本(basic)模型、 中等(intermediate)模型、 高级（详细(detailed)）模型。（ ）如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。311.8人月，623. 6万。项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万，8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？6.5万项目质量管理的最终责任由谁来承担（项目经理）“质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（确保符合需求的成本）增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是哪类质量活动（持续的过程改进）质量控制是（项目生存期的各个阶段都需要实施的）质量管理计划与质量体系的区别在于（质量计划是针对单一的产品、项目、服务和合同制定的）项目质量管理的目标是满足（干系人）的需要质量与等级的区别是什么（质量是对需求的满足程度，而等级是对货物和服务的排序）下面除了哪项都不是质量计划的方法（试验设计）是的有质量检查，对等评审，抽样分析。质量计划中可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道（ ）质量计划可以在项目进行过程中编写，不一定是前期（）在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（项目型）项目经理在一个高科技公司，现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构（矩阵型）责任分配矩阵是（进行人力资源计划的一个工具）人力资源分配图是 （展现项目中人力在各个阶段的分布情况）人员管理计划描述了（项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队）组织分解结构(OBS Organizational Breakdown Structure)是一种特殊的WBS。（）责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具（）职能型组织结构中项目经理的权利最大（）为了创建一个组织结构图，项目管理者首先明确项目需要的人员类型（）项目经理花在沟通上的时间是（75-90%）大量使用（口头）沟通最有可能协助解决复杂的问题对于项目中比较重要的通知，最好采用（书面）沟通方式项目团队原来有6个成员，现在又增加了6个成员，这样沟通渠道增加了多少（4.4倍）在项目进行过程中，老板突然有个紧急的通知告知项目经理，要求项目经理告诉团队成员，这时项目经理应该采取（口头）沟通方式下面各项对沟通计划的描述，哪项是错误的（对项目管理是没有必要的）在项目管理过程中，沟通是项目管理者的一部分工作，而且是很少的一部分工作（）沟通计划是项目计划的一部分（）沟通管理的基本原则是及时性，准确性，完整性，可理解性（ ）在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。（ ）在风险分析中使用灵敏度分析可以（估算一个项目变量变更对整个项目的影响）以下各项关于回避风险的陈述除了（风险倘若发生,就接受后果）都是正确的:下面哪项不是风险管理的过程（风险收集）在靠近河边的某建筑工地，洪水毁坏了所有挖掘的地基，这是发生了什么类型的风险?（可预测风险）在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是（特别关注，加强管理该风险事件和所有的相关事件）在风险分析过程中，蒙特卡罗技术是一种（模拟分析方法）风险的三个属性是（风险事件、概率、影响）购买保险是（风险转移）类型的风险处理策略在什么情况下可以采用德尔菲方法进行风险识别（需要大家的统一意见）利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出.元。方案：随机投掷硬币两次，你需要付出元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元。方案的EMV=1，方案的EMV=0.5，所以选择方案1。某项目是CPFF的合同类型，甲方项目经理刚刚得知乙方增加了成本，项目经理首先应该确定是否（有足够的储备处理这个变更）可以在（立项（采购计划编制）阶段采用Make-or-buy决策分析合同激励的最终目标是（协调合同双方的目标）买卖双方之间存在的法律合同关系称为（ C 合同当事人）哪种合同类型，卖方承担的风险最大（固定价格）下面哪项与计划签署合同没有关系？（设计模版）合同一旦签署了就具有法律约束力，除非（B合同违反了法律）如果一个项目的合同类型是固定价格（FFP），合同价格是100万，实际花费160万，则项目结算金额为160万（）成本加奖金CPIF(Cost Plus Incentive Fee) 合同具有激励机制（）在项目进行过程中，2个项目成员使用不同版本的设计说明书，这时项目经理首先应该检查（配置管理系统）变更控制主要关注的是（标识变更，提出变更，管理变更）为了更好的管理变更，需要定义项目基线，关于基线的描述，正确的是（可以变化，但是必须通过基线变更控制流程处理）项目的基线发生变更应该经过（DSCCB）授权执行的变更控制系统必须包括下列所有的内容，除了（成功的谈判）软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可追朔性。（ ）软件配置项是变更控制系统中的决策系统。（ ）统计被批准的配置项是一种配置审计。（ ）在进行配置管理过程中，一定要采用高档的配置管理工具。（）基线产品是不能修改的。（）列哪个不是项目管理计划的一部分？（数据库设计）项目管理过程中的进度目标、成本目标、质量目标、范围目标等各个目标之间是（相互关联和制约的）进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的压缩一定要依靠增加成本实现，而成本的降低也一定要牺牲工期进度为代价的。（ ）项目无论大小，在编写项目集成计划的时候需要按照统一的标准模版进行编写（）为了编写一个好的集成项目计划，项目经理应该通晓项目知识域的相关知识，与项目团队人员一起协作完成项目计划（）为了节约成本，可以适当减低项目过程中的质量标准。（）项目管理过程是一个集成的过程，范围计划、进度计划，成本计划，质量计划，风险计划是相互联系的。（）所有的项目集成计划都按照国家的标准文档编写。（）一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。（）项目的范围发生变化，也必然会影响项目的工期进度、成本、项目的质量。（）移情聆听需要理解他人的观点，为了展示移情聆听的技巧，项目经理应该（重复他人的内容，并且有感情色彩）项目将近收尾的时候，项目职员更关注将来能够分配的任务，而不是当前的项目，下列哪项是当前项目职员的需要？（安全）项目原来预计2007.9.9完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？(CV=-50元，SV=-150元)抽样统计的方法中，（以小批量的抽样为基准进行检验）在一个项目会议上，一个成员提出增加任务的要求，而这个要求超出了WBS确定的项目基线，这时，项目经理提出项目团队应该集中精力完成而且仅需完成原来定义的范围基线，这是一个（范围管理）的例子进度控制重要的一个组成部分是（确定进度偏差是否需要采取纠正措施）CPI=0.90的说明（投入一元钱产生0.90元的效果）从质量控制图的控制上限和下限，可以知道（可以接受的过程偏差）“我们为什么大家不能都让一步解决这个问题哪？”这是哪类冲突解决方法的体现？（妥协）当代冲突认为，（冲突常常是有利的事情）项目中的小组成员要同时离开公司，项目经理首先应该做什么（实施风险计划）下面说法中除了哪个，其它都不是对QC的描述？（检查）一个任务原计划2个人全职工作2周完成。而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%，请计算项目的CPI和 EAC?ABC公司正在进行一个项目， 见表12-22项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2007项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV, SPI,CV,CPI来说明。Work TaskEstimated effort (Person-days)Actual effort so far (Person-days)Estimated Completion DateActual Date completed15101/25/20072/1/2007225204/1/20073/15/200731205/15/2007440506/15/20074/1/20075607/1/20076809/1/2007BAC=2*2=4 (Person-weeks) BCWP=75%*BAC=3(Person-weeks)ACWP=1*2=2 (Person-weeks)CPI=BCWP/ACWP=1.5 EAC=BAC/CPI=2.7 (Person-weeks)BAC=330 Person-days BCWS=30 Person-days BCWP=70 Person-days ACWP=80 Person-days SV=40 Person-days SPI=233% CV=-10 Person-days CPI=87.5% 一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2007. 表12-23：项目进展数据Work TaskEstimated effort (Person-days)Actual effort so far (Person-days)Estimated Completion DateActual Date completed150701/15/20072/1/2007235202/15/20072/15/2007320402/25/20073/1/2007440404/15/20074/15/20075606/1/20076807/1/2007BAC=285 人天4/15/2007的项目进展的指标如下：BCWS=145人天BCWP=145人天ACWP=170SV=0SPI=100%CV=-25人天CPI=85.3%结论：从项目的进展指标看，SPI=100%说明项目的进度与计划一致，但是CPI=85.3%小于1说明费用会超支。在项目的末期，与卖方的合同还有尚未解决的索赔，项目经理（进行合同收尾，合同收尾之后，可能采取法律行动）合同已经结束的正式通知应该由（合同管理负责人）提供给买方项目的最后评审是（对项目进行全面的评价和审核）项目接近结束的时候，如果客户希望对项目范围进行大的变更，项目经理应该如何做？（告诉客户变更带来的影响）在客户接受项目的交付结果之前，项目经理应该做什么？（检查交付结果的质量）项目结束过程主要包括合同的终止和项目的终止（）项目的最后评审是不必要的（）项目成功完成了，才说明项目结束了（）项目的最后验收过程是甲（需）方对供方交付的产品或服务进行验收检验，以保证它满足合同条款的要求。（）项目的经验教训总结也是项目结束的一个重要输出。（） 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-