项目管理协会标准体系.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-简析项目管理协会（PMI）标准体系一提到项目管理协会（PMI）的标准体系，很多人就会马上想到“项目管理的圣经”PMBOK（项目管理知识体系指南）。在最新颁布的PMBOK第三版的引论中，有一段话提到了PMI的标准体系：PMBOK只讨论单个的项目和公认良好作法的项目管理过程。另外有其他标准讨论组织项目管理能力的成熟、项目经理的胜任能力，以及涉及这些领域哪些方面属于公认为良好作法的其他标准。除了众所周知的PMBOK外，PMI拥有一套完整的标准体系，包括各种标准的术语汇编在内，一共有11个标准文件（两个草案）。本文将对这个标准体系进行简要的分析。一、PMI标准体系最重要的“基石”描述单个项目管理的PMBOK项目管理知识体系最重要的基础是PMBOK。PMBOK主要侧重于跨行业普遍适用的单个项目的知识体系指南，规范了单个项目的管理过程和方法。这也是整个PMI项目管理标准体系中最早建立和完善的规范性文件。PMBOK目前更新的第三版在PMI网站上一共提供了英语、阿拉伯语、简体中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、葡萄牙语、俄语、西班牙语等11种语言的版本供自己的会员下载。由于国际标准化组织（ISO）根据PMBOK的内容制定了ISO10006的标准，加上PMI 用PMBOK为主要内容推出了ISO认可的全球统一PMP认证考试，所以目前PMBOK在全球项目管理的规范体系中扮演着一个“宪章”性质的角色。PMI标准体系中后面的标准大都围绕着这一规范性文件，根据实际的需要延伸发展出来的，主要在以下几个方向有令人关注的发展：1、不同行业的PMBOK扩展2、不同层次的项目管理扩展3、不同方法技术的实际应用4、项目经理个人能力的发展5、组织项目管理能力的发展二、不同行业的PMBOK扩展（PMBOK Extension）标准因为PMBOK是一个跨行业普遍适用的项目管理知识体系指南，为了兼顾通用性，PMBOK对不同行业的项目管理特点无法体现。所以PMI又针对特定行业制定了PMBOK扩展（PMBOK Extension）作为补充和完善。目前在PMI的标准体系中，一共有三个不同领域的PMBOK扩展标准。(1) 项目管理知识体系指南在政府部门的扩展（Government Extension for PMBOK Guide - 2000 Edition）(2) 项目管理知识体系指南在建筑领域的扩展（Construction Extension to the PMBOK Guide - 2000 Edition）(3) 项目管理知识体系指南在美国国防部的扩展（U.S. DoD Extension to the PMBOK Guide）三、不同层次的项目管理扩展标准在PMBOK中已经定义了不同的项目管理层次：单个项目（Project）的管理、项目群（Program）管理、项目组合（Portfolio）管理。根据PMI的定义，项目就是有确定期限的，交付独特产品和服务的临时性努力；项目群是指一组有关联的项目，需要对它们进行统一协调和管理以便获取单独管理时无法取得的效益；项目组合指的是项目、项目群以及其它工作所形成的一个集合，通过形成这样的集合以便于有效的管理，从而达成组织的战略目标，项目组合中的项目或项目群之间可能是不直接相关的。单个项目管理是战术层面的事情，而项目群和项目组合管理涉及战略层面的问题。随着项目管理在企业管理中的深入发展，项目群、项目组合的管理越来越成为影响战略目标实现的重要因素。PMI对此发布了两个标准草案征求意见。 （1） 项目群管理标准草案（The Exposure Draft for Program Management）项目群管理标准草案和PMBOK的结构非常类似，按照5大过程组和9大知识领域的相互作用，将项目群的管理分解为41个标准过程。与PMBOK表达风格不同的地方在于，项目群管理标准草案是按照逐个过程组而不是知识领域的形式来介绍每个过程的具体内容。此外，还详细介绍了项目群的生命周期、项目群和项目、项目组合的关系。项目群管理标准的推出，有利于推动大部分企业高层的项目管理水平。因为大部分高层分管着不只一个项目，过去企业高层学习PMBOK的收获在于体会单个项目管理的过程，从而为所属项目经理开展工作提供合适的环境和支持。但是如何提高自己的项目群管理水平，PMBOK并没有提供更加具体的指导，项目群管理标准草案的颁布解决了这个问题。目前项目群的管理标准只是征求意见稿，相信PMI很快会把反馈意见汇总后推出最终的项目群管理标准。（2）项目组合管理标准的草案（The Exposure Draft for Portfolio Management）项目组合管理标准的草案中，将项目组合管理划分为定位过程组、监管和控制过程群组两大过程组，项目确认、项目分类、项目评估、项目选择、项目优先排序、项目组合平衡、项目授权、项目组合周期报告与考核和战略变更等9个具体的过程。项目组合管理标准的推出，有利于推动大公司、集团的决策管理层提高项目管理水平，特别适合实施多元化战略发展的大公司、集团，以及对许多不同性质项目进行管理的投资公司、风险管理公司。和项目群管理标准一样，目前项目组合的管理标准也只是征求意见稿，相信PMI很快会把反馈意见汇总后推出最终的标准。四、PMBOK中不同方法技术的实际应用标准PMBOK中包括了许多项目管理中独特的工具和方法，比如范围管理中的工作分解结构（WBS）、时间管理中的关键路径法（CPM）、成本管理中的挣值管理（EVM）等。即使一些系统学习了PMBOK，并且考出PMP证书的项目管理人员，对于其中所涉及的WBS、EVM等应用工具，往往不能很好的结合到实践中去。光在实践中摸索，没有具体的实践指导标准，也会降低工作效率。因为这些工具和方法是项目管理的专有技术，所以在实际应用中需要有一些具体的操作说明和补充内容。所以，PMI在标准体系中，还制定了相关应用领域的实践标准，目前主要包括以下两个实践标准：（1） 工作分解结构（WBS）的实践标准（Practice Standard for Work Breakdown Structures）工作分解结构（WBS）的实践标准主要包括三部分内容：什么是工作分解结构（WBS）；为什么要使用工作分解结构（WBS）；如何创建工作分解结构（WBS）。在PMBOK中只用了几页表述的WBS内容，在这个实践标准中用了70页的篇幅。对实践中如何应用WBS的进行了结构化的细致说明和解释。以如何创建工作分解结构（WBS）为例，标准中包含了WBS准备工作的指导方针、创建WBS基本的假设和考虑因素、考虑事项的量度方法、如何决定细节程度、基于WBS的生命周期考虑、创建WBS时的风险评估以及如何考虑资源规划的限制等指导意见。此外，在附录中还提供了11个不同类型的WBS模板，包括油、气、石化项目、能源管理项目、过程改进项目、药品开发项目、设备安装项目、服务外包项目、网页设计项目、电信项目、精炼厂T/A项目、政府设计招标建设项目、软件实施等项目的WBS模板，这对于相关行业和项目管理人员是非常实用的工具。（2） 挣值管理（EVM）的实践标准（Practice Standard of Earned Value Management）挣值管理（EVM）的实践标准中介绍了挣值管理的基本要素（EV、PV、AC）以及如何在项目进行中获取这些数据的方法和步骤、如何运用挣值的基本要素具体进行时间和成本的效率分析（SV、SPI、CV、CPI）以及未来发展预测（EAC、VAC、ETC）、关键的挣值实践的应用指南等内容。在PMBOK中只用了几页表述的EVM内容，在这个实践标准中用了30页、20个图表进行阐述说明。而且，还补充了PMBOK中没有强调的内容，比如成本预测的指标中，补充了To-CPI这个指标来说明我们应该如何更有效率的运用剩下的资源。在挣值实践的应用指南中，标准提出了一些具体的应用技巧：将工作范围分解到可以管理的程度、分配明确的工作职责、为每一项工作建立按时间分段的预算计划、为所有的任务选择合适的挣值测量工具、在项目全过程中保持挣值测量的一致性、在项目执行中记录资源的使用情况、客观测量实际工作的进展、根据挣值工具测量挣值、提出绩效问题并采取行动等等。五、项目经理个人的能力发展标准在PMI的知识体系中，大部分都是描述项目经理应该如何运作不同的标准、不同的技术方法去管理不同行业、不同领域的项目、项目群或项目组合，然而项目经理这个项目管理的主体应该具备怎样的能力和素质，以及如何发展这样的能力和素质的问题，是具体的项目能够获得成功的重要因素之一。2002年10月才颁布的项目经理胜任能力发展框架(Project Management Competency Development Framework,简称PMCD Framework)很好的填补了这个空白，这个标准也成为PMI标准体系中重要的基石之一。它根据PMBOK的九大知识领域设计项目经理的知识领域，并创造性的提出了执行能力和个人能力，PMCD Framework和PMBOK一起，构成了一个项目要获得成功的两个重要因素：人和方法。PMCD Framework给项目经理个人以及组织机构提供了一个管理项目经理职业发展的标准。该框架详细地描述了项目经理应具备的职业能力。PMCD Framework定义了项目经理职业能力的三个关键维度，分别是项目经理知识能力（Knowledge Competence）、项目经理执行能力(Performance Competence)、项目经理个人能力(Personal Competence)。其中，项目经理知识能力来自于项目管理九大知识体系；项目经理执行能力展现项目经理在实际项目管理工作中运用知识和技能的能力；项目经理个人能力分为六个不同的单元来描述项目经理的个人素质与能力，分别为行动力、客户服务意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。在PMCD Framework中，描述项目经理能力的标准体系结构包括：能力分类（Unit of Competence）、能力群组（Competence Cluster）、针对能力群组的要素（Element, specific to each Competence Cluster）、评价要素的准则（Criteria, specific to each Element）。Unit of competence Competence clusterElement, specific to each competence clusterCriteria specific to each element六、组织项目管理的能力发展标准成熟度模型（OPM3）如果说前面的PMCD Framework是描述项目经理个人的能力发展，那么PMI标准体系中另一个重要的基石组织项目管理成熟度模型（OPM3）就是用来说明组织项目管理能力发展的。它从组织层次描述了发展单个项目、项目群、项目组合各层次项目管理的能力要求和最佳实践。在OPM3中，成熟度的改进过程有几个纬度，根据最佳实践与改进步骤所处阶段分为：标准化、衡量、控制、持续改进。OPM3可以通过专门设计的问卷调查，评估组织通过管理单个项目、项目群和项目组合的能力水平高低，进而总结出组织中项目管理的最佳实践和改进方法，从而增强组织实施战略目标的能力。所以OPM3是帮助组织提高市场竞争力的有效工具。PMI目前已经将OPM3和企业诊断、咨询的工具进行整合，推出更为成熟的OPM3套装（Suite），并对测评和咨询人员进行专门培训和认证。所以，可以预期OPM3对于推动企业运用项目管理的作用可能会超过PMBOK。七、术语汇编（Combined Standards Glossary）此外，在PMI的标准体系中，还有一个各种标准的术语汇编第二版（Combined Standards Glossary Second Edition），把PMI颁布的各种项目管理标准的术语按照字母顺序进行了汇编和整理。总结PMI的标准体系，可以用一个基础（PMBOK）、两块基石（个人能力和组织能力发展）、三个扩展（不同行业、层次、技术）来概括。各个标准间的关系如图1所示。正如PMBOK第三版在引论中所强调的那样，PMI的各个标准对项目成功都有影响，应当在需要另外了解信息，加深对项目所处的复杂环境理解时加以利用。只有系统掌握PMI完整的项目管理标准体系，才能在面对更复杂的项目管理问题时找到理论依据和基础，从而提高自己的项目管理能力和水平。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-