销售经理管理的方法.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-销售经理如何管理好一线人员在过去的工作生涯中，想必很多经理或多或少有这样一些感悟：自己劳心劳力、费尽心机，销售工作依然是原地踏步、毫无起色；常年完不成销售任务，费用却往往超标。本想施展鸿图大业，却郁不得志，真是满腹怨言一脸困惑。怨言：销售指标怎么总是完不成，困惑：不是不努力。惟有哀叹自己：生不逢时、壮志难酬。这样的销售经理真是窝囊冤枉，窝囊在于他没有参透“管理”二字，没有正确利用业务员的力量和智慧，试图仅凭一已之力打拼市场的努力最终付诸东流；冤枉是自己曾风雨兼程尽心竭力却劳而无获。常言道：业务员有如平原驰马，易放难收。销售经理以“慈悲为怀”，不念“紧箍咒”，业务员自律性又不强的话，永远会自由散漫悠哉游哉。网吧玩魔兽游戏，与陌生“女客户”QQ上神侃半天；休闲按摩中心找小姐打得火热“做客情”；宾馆招待所睡到太阳晒屁股自然醒。舞厅夜场是流连忘返之地，美称“跑市场”。商家客户却从此成了陌路之人，开单回款之类的任务早已抛到九天云外。不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，市场却无人问津；业务员漏访漏单报虚账，磨磨蹭蹭出假工；大量赊销 滥用经费；疯狂敛财 一身名牌；报假客户 报假票；做兼职 假促销；截流赠品 吃空晌（仅是举例）勤恳的销售经理，你了解自己的手下不，如果你有这样的销售团队会出销售业绩吗，这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗？业务员如此行为，销售经理也脱不了干系。做为经理，自身素养固然重要。但更需要有强势的指挥才能和高效的管理能力，要有亲和力、凝聚力和向心力。这样方能统一思想、同心协力完成销售目标。所以说指挥才能和管理艺术是衡量一个管理者的是否合格的标杆。记得有一位营销咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。面对如此懒惰而松懈的业务员队伍，面临一塌糊涂的市场状况。我们的销售经理知道如何应对如何管理吗？业务员是随着市场走来的，有市场就有了业务员。有了业务员当然就需要有人管理，管人很容易，但是要管好就难了。 我们销售经理要知道是把人管“活”，还是管“死”。 管的活，业务员就能充分发挥各自的销售魅力，业务员做的开心，做的有激情当然就会有动力，业绩自然会出来。管的死，面对业务员的只是一些框条制约，整日为规章制度所累，忙于应付 枯燥无味，也没有精力做好业务，业务员也会有逆反心里。 就管好业务员这个课题，我提出以下建议，供诸位销售经理参考：一、无规矩不成方圆首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，（也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯），使业务员懂得销售流程，清楚自己的职责。哪些必须去执行，哪些是销售“雷区”。业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度，那真是上有政策下有对策，最擅长打擦边球。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标（合理的），做好任务分解，哪些工作在什么时段完成，拜访哪些经销商，需要重点维护的客户是哪些，解决哪些问题，需要什么资源支持。然后要求业务员必须每天必须报岗，做好销售工作日志和跟进日志，每周要有工作总结，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，经理可以通过看业务员的工作日志可以提出合理化建议和指导，可以防止业务员顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。跟进日志具有跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容，要求业务员工作日志内容应该明确：每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销哪些产品、经销商利润空间如何、需要哪些营销费用支持，等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查，居安思危，把销售隐患降到最低限度，消除在萌芽状态。这样也会让业务员感到，销售经理尽管“身在千里之外”，但“法眼无处不在”。工作日志不仅有跟踪作用，还有业绩证明作用。所以写好工作日志和跟进日志是销售人员的最起码的准则。二、帮助业务员解决难题、树立信心业务员在工作中会遇到挫折和难题，有时却不好意思和销售经理沟通，担心在经理的心里留下不好的印象。这就需要我们的经理善于发现问题，关心业务员，真诚为业务员解决难题，给业务员指出前进的方向。帮助业务员树立信心，是做好销售的重要前提。现实中很多业务员在工作中缺乏自信心，不敢面对经销商，总认为自己是一个普通的业务员，人家是大老板，阶层不平等，可能会被看不起（这种现象在我司应该是大有人在，甚至有的城市经理也有如此心理）。领导者此时就要设法正确引导部下：每一个人的人格都是平等的，有钱不代表他就拥有一切，不代表他就生活的好。我们业务员拥有的是青春、朝气和丰富的知识。人不要怨天忧人，要自信乐观地生活。什么叫乐观？就是掩饰淡化自己的悲伤对生活对人微笑。孰知悲伤永远解决不了困难，只会为我们带来无穷的消极和烦恼。世上没有让人绝望的处境，只有对处境绝望的人。路再长，也只能被人踩在脚下。三、因材施教、奖罚分明设置力所能及的奖励机制，业绩优秀的业务员，销售经理要予以嘉奖，要想法鼓励业务员，让业务员自己管自己，有上进心。让核心业务员去影响其他业务员。榜样的力量是无穷的。要做到所有的让业务员追着你跑，而不是你追着他们“跑”了。而对于一直不思进取、长期屡教不改的顽徒，不管他是来自何方“神圣”，销售经理这时候都必须“挥泪斩马谡”，来个壮士断臂，杀一儆百，树立自己的威信和魄力。四、知人善任销售经理应该尽量多的了解下面业务员的情况，尤其是各个业务员不同的性格、品德、能力、履历等等；然后根据各个业务员具体情况的不同，安排在各自不同的岗位上。这是销售经理全面掌控业务员的前提。我们知道，“人无完人”，每个业务员都有自己的优点，也有自己的缺陷；业务员都渴望成功，期待用自己的辛苦劳动获得回报，赢得尊重；这是每个正常人的观点，销售经理肯定也熟知这点。但是，许多销售经理在这点上做得比较差，他们并没有“知人善任”，给业务员安排的工作也不吻合每个业务员的实际状况，一些业务员甚至被安排从事他们最不擅长的工作；这使得许多业务员的真正才能得不到发挥，当然更谈不上取得优异的销售业绩，受人尊重和施展才能也成为一个望尘莫及的梦想。销售经理必须学会“知人善任”，合理安排人力资源，给这些业务员以充分施展才能的空间；惟有业务员都取得成绩，他们才会从内心深处信服你，并遵从你这个销售经理的任何指示。五、心胸宽广 有容乃大一个开明的销售经理，眼光应该是比较远大的，胸怀也必定是比较宽广的。在日常工作中，销售经理应该有意识的鼓励业务员进行创新，避免业务员始终将眼光拘泥于眼前的一片小天地。以宽容的心态容忍业务员的缺陷，指明错误的根源，道出改正的方法。每一个人都有犯错的时候，要谅解别人，给业务员改错的机会，但是也让业务员明白尽量不要常犯同样的错误，事不过三。这可以提高业务员的业务能力，取得良好业绩，也是销售经理有效管理业务员的重要保障。一个公司的销售业绩是我们每一个销售人员发挥各自能力，辛勤劳动用汗水换来的；再好再坏的成绩也都是团队创造出来的，成绩不只是哪一个人，我们的销售经理要知道：不能因为你是“县长”“市长”或是“省长”，就高高在上歧视部下，漠视群众生活在水深火热之中。无论你是从更好的管理业务员团队的角度出发，还是从提升自己所在区域销售业绩的角度出发，你都应该尊重自己的业务员，并极力鼓励这些业务员发挥他们自身的才能和潜力。自身能力高固然可以称为“老大”，但能带领打造一个优秀的团队，你就是一个“大佬”。作为一名优秀的销售经理，我们不仅仅只考虑自己的销售业绩，同样还得考虑下属的个人发展问题。在这点上，谁能真正从业务员角度考虑，谁能让这些业务员实现人生价值，让他们收获成功的喜悦，谁就是他们最“可亲”的人。谁就能真正赢得业务员的尊重、敬佩和拥护。六、创建良好的工作氛围这里所说的工作氛围不是我们常说的工作环境（硬件设施），而是表示营销团队团结协作，携手共进的精神；更隐含有销售经理和业务员具有相当凝聚力的核心战斗团体之意；换句话说，这个良好的工作氛围是建立在以销售经理为核心的、具有相仿性格或互补性格的战斗团体。每个销售经理都有自己独特的经营风格和人格魅力；为确保整个团队的向心力和凝聚力，这个团队应该对内团结、对外齐心协力；而这种氛围的形成就有赖于销售经理有意识的加强对整个团队的文化理念灌输。 个性相仿或互补的人才聚集在一起，能够为每个在其中的人创造良好的工作氛围，最终便利销售经理对整个营销团队的掌控权。七、树立典型 以点带面模范的作用可能超过许多人的意料之外。销售经理如果能在平时的工作中，有意识的树立典型，并对这些典型人物加以推崇和宣扬，必能给其他业务员带来相当大的震撼和触动，激发他们追求荣誉的强烈欲望。最终，销售经理在不经意间轻松实现对业务员管理，这是一种“兵不血刃”的做法。例如：某酒业公司新推出一款中高端新品，主要销往星级酒店和上档次的餐饮连锁。该公司西南片区销售总监下面有一个优秀的业务员，每月不但超额完成销售任务，而且不断开发一般业务员难以进入的三星级以上酒店。该销售总监将这个业务员树立为典型，不但给予物质和精神奖励，而且在整个区域内进行宣传和学习，结果其他业务员纷纷行动起来，西南片区业绩飞速上升，销售精英层出不穷，效果之佳出乎销售总监所料。八、爱护下属 （尤其重要）销售经理作为一个区域内的“封疆大吏”，就应该将下面的业务员当成自己的“子弟兵”，“教之严而爱之深”。这种做法无疑能极大的增强销售经理与业务员的情感交流，有利于上下一心。 对下属的爱护主要体现在以下方面：A、加强情感沟通我们中国是讲究人情世故的社会，在许多场合，“情”比“法”和“理”都重要。我们销售经理和业务员交流时，尽量不要用“你怎样”“你们怎样”的称呼，而是多用“我们”的称谓进行沟通，要让业务员知道我们是一个集体、一个团队、是一家人。在感情上让他们有更多的归属感和认同度。许多优秀的业务员之所以愿意长期追随上司，放弃其他薪资待遇更好的诱惑，主要原因就在于他们的上司对他们非常爱护，在情理上他们舍不得上司。销售经理如能把握业务员的心，所做的工作也就算到位了（这一点，我想同仁们一定有同感）。B、提高业务员的福利待遇好的待遇自然更能吸引业务员，也能更好的激发他们追求更好待遇的欲望。在工资水平相当的情况下，销售经理如能提供更好的福利待遇，比如：在节假日请业务员HAPPY一番，或者是赠送点纪念意义的小礼品，而或集体参加户外活动，这些都能将业务员吸引到自己身边。当然，所有的薪资和福利都需要员工从市场中挣回来，销售经理还是应该将这个道理解释给业务员听的。C、加强纪律性，提高员工综合素质。比如：销售经理制定严格而完善的规章制度，严禁业务员私自放货或四处窜货，加强对业务员的知识培训和思想道德教养。让业务员知道，做事要“以德服人”，做好事的前提是先做好人的道理。“人”一瞥一捺很好写，但是这其中的酸甜苦辣悲欢离合是要用一生来体会，才能获得丰富的人生财富。业务员明白了销售经理用心良苦，知道销售经理对自己用心栽培，心中就会感激不尽，上刀山下火海也在所不惜。九、以身作则 勇担风险业务员钦佩的销售经理不外乎两种人：一类是战场上冲锋陷阵、勇猛无比的大将；一类是运筹策帷幄之中、决胜于千里之外的元帅。无论是前者还是后者，他们都有一个共性：以身作则、身先士卒、勇于承担责任和风险。 以身作则、身先士卒更能刺激下属的战斗意识，增强他们的自信心，拉近下属和上级之间的距离，提升销售经理在业务员心目中的形象。尤其是在业务员碰到难以解决的棘手问题时，销售经理的出面往往能更打动业务员的心。 销售经理勇于承担责任和风险则极大的消除了业务员的后顾之忧，让他们可以安心面对市场撕杀，选择最恰当的方式来赢得市场。销售经理要知道的是：业务员是最厌烦那些不敢承担责任、或推委责任的领导的。业务员如同逆水行舟，不进则退；要想让我们的业务员永葆激情，惟有让业务员有事可做，用激情干活；树立典型，以点带面刺激业务员，时刻以饱满的热情来迎接市场的挑战，这样业务员自然没有精力和心思来进行内讧或向销售经理诉苦了。总之，销售经理要想真正赢得业务员的心，让业务员安心接受自己的管理，就必须拿出自己的勇气，以自己的人格魅力来征服业务员。这是一条万古不亘的真理。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-