集团化财务管理模式探讨.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团化财务管理模式探讨企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。一、企业集团财务控制模式财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。（二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优点主要有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。实施“分权型”财务控制的缺点主要有：企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种手段合理避税。（三）、“折中型”财务控制模式的特征及其优缺点“折中型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有：在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一、纯粹的集权或分权；企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；在制度上，集团内制订统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配办法，由各子公司遵照执行，并根据自身特点加以补充；在管理上，由母公司对部分权限实行集中管理；在经营上，充分调动各子公司的积极性和创造力。实施“折中型”财务控制的优点主要有：便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，促成企业集团整体财务目标的实现；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。实施 “折中型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权， 造成企业集团没有形成“ 合力”。 二、集团内部财务集中管理是一个趋势目前的问题是权限过度集中或过度分散，最风险的倾向是财权分散，因此财务集中控制是集团公司实施财务控制的必然选择。集中控制的理论依据是不完整法人财产权理论，也就是说子公司享有的是在母公司控制下的不完整的法人财产权。集中控制的基本方法是目标设定与战略协调控制、人事参与控制、预算控制、流程延伸控制、内部结算价格控制、绩效评价控制等。在集团的规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化发展态势下，无论从集团整体发展的战略高度考虑还是从集团财务管理的具体细节考虑；无论从集团外部的适应能力和竞争能力考虑还是从集团内部的控制能力和管理能力考虑，随时掌控集团内部各成员企业的财务状况，并从集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理具有极其重要的意义。同时，互联网和信息技术的应用为集团资金集中管理提供了必要条件，尤其在集团规模和地域跨度不断扩大，经营与发展趋向全球化和多元化的现实情况下，互联网及信息技术的应用对于实行集团资金集中管理显得至关重要。借助网络工具与信息手段，加快了各成员企业与集团总部之间传递信息的速度，使集团总部能够通过网络及时了解并实时监控各成员企业的财务状况和资金流动，并可根据实际需要随时对集团资金进行适当的管理与控制。目前在国际上，大型的跨国企业集团都是通过资金集中管理的方式，随时监控集团内部的资金流动和财务状况，充分发挥资金的整体优势，实现集团整体经济利益的最大化。就我国集团而言，目前在资金管理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是势之所趋。集团资金的统一管理和集中控制，能给集团本身及其内部各企业都带来显著的好处，具体反映在如下几方面：1、从集团整体角度分析（1）通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度。集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解、掌握其下属公司正在做什么；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。（2）从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源调配优势。集团总部的资金管理人员统揽全局，能够发现许多为单个子公司所想不到的困难和机会。资金的集中管理能够保证一切决策都以追求集团整体利益的最大化为目标，能使企业集团尤其是跨国公司在法律和行政约束范围内最大程度地利用转移定价机制，增强集团盈利能力，促进集团全球化经营战略的设计和实施。（3）加速资金周转，提高资金使用效率。对下属公司的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团平时保持的总现金资产，减少银行贷款总量，从而提高集团内部资金的使用效率，降低资金成本。（4）增强集团在银行的信誉。集团内部资金统一结算后，其结算规模比以前分散结算大大提高，信誉等级相应提高，还贷能力也增强了，其融资能力必将显著增强。（5）节约财务费用。资金统结算后，方面增加集团公司资金优势，活化资金，加速资金周转，提高资金效益；另一方面资金统一结算后、可调剂出一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。这两方面均可减少财务费用。2、 从集团成员企业角度分析（1）结算方便，资金使用效率提高。到集团公司结算单位办理结算，将原来到多家银行结算缩小到只到集团公司结算单位办理结算，便于管理；也有利于将原分散到多家银行的少量资金集中起来使用，用活资金，提高资金的使用效率。（2）贷款方便，资金使用成本降低。将各成员企业和整个集团进行比较，在实力和融资优势上比较，显然，下属成员企业比整个集团规模要小很多，信贷能力相对不足。成立集团内部统一的结算单位后，可方便到集团内部结算单位申请贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。此外，需要注意的是在集团资金集中管理的情况下，各成员企业资金在集团公司结算单位的所有权并不变化，因此不用担心资金被别的企业使用。三、集成化财务管理发展的几个阶段 实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999年对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商厂商顾客价值链的管理。四、集团企业财务管理体制的构建1、 企业集团财务组织设计的目标组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。2、企业集团财务组织设计的原则。(1) 集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。(2) 权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。(3) 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。 3、企业集团财务组织结构和部门设置。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司(母公司)-子公司-孙公司（采油队）”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着”公司机关+部室(或事业部)-采油队（班组）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。具体讲，第一层级控制设在集团公司总会计师直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司，分公司，关联公司)的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)，集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。五、企业集团财务管理体制的选择。1、核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：(1)财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益;缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。 即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。2、紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。3、半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。4、松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。六、企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。1，授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。2，财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。 4，财务信息披露和监控制度。 企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。(1)资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。(2)投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。(3)资产管理权的配置。集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。(4)成本费用管理权的配置。成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.七、实现集成化财务管理需要解决的问题要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。对企业进行再造，需要经过精心的组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注意加强内部信息的沟通。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-