德鲁克管理思想研讨系列之一.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-德鲁克管理思想研讨系列之一 卓有成效的管理者 时间：2007年3月24日 地点：山东大学科学会堂 主讲人：黄建东教授 主持人：“细雨迎贵宾，思想会泉城”各位来宾大家上午好！请允许我代表泰山管理论坛对各位来宾以及专家、学者、媒体等的到来表示最由衷地感谢！ （掌声） 今天我们再次举办泰山管理论坛德鲁克思想研讨系列一，主题为“卓有成效的管理者”。本次活动由山东省工商业联合会宣调处、泰山管理学院等机构联合主办，同时由济南时报，山东科技报等媒体协办的大型高层管理论坛。本次论坛得到了社会各界，政府以及企业的大力支持和关注，并取得了良好的社会影响。本次到场的嘉宾、领导有： 山东省政协科教文卫副主任郝铁柱同志； 山东省政协经济委员会副主任于树杰同志； 山东省政协宣教处处长华为同志； 山东省工商联秘书长曹元同志； 山东省工商联宣调处刘兴东同志； 山东省国资委部分领导； 山东省女企业家协会副会长黄淑玲同志； 济南市消费者协会秘书长冯京凯同志； 山东省手机通信业商会会长徐桂琴同志； 山东省五金机电商会副会长张雪忠先生； 到会的学者有： 德鲁克管理学院黄建东教授； 泰山管理学院院长刘靖民教授； 泰山管理学院执行院长马方校长。 到会的媒体有： 都市女报总编赵林云； 经济导报主任牟德鸿； 山东省商业集团总经济师，山东省商报社长张奎林先生；总编韩源泉先生。 请为我们以上来宾的到来表示热烈的欢迎！ 同时我们也感谢所有支持的媒体以及中国移动“全球通”品牌，百度搜索引擎对本次大会的支持。同时，我们对所有的来宾再次表示热烈的欢迎！ （掌声） 下面有请主办方代表山东省工商联宣调处处长刘兴东同志致词，大家欢迎！ 刘兴东处长：各位，本次论坛的主办单位之一山东省工商联宣传教研处的处长，我能够和各位领导、各位嘉宾、各位老师、各位朋友今天在这里一起聆听我们黄教授的教诲感到非常容幸。黄教授是中国著名的管理学者，是中国德鲁克管理研究协会的会长，我们有这么一个机会是非常难得的。首先我提议让我们以热烈的掌声对黄教授的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！ （掌声） 2007年中国有许多特点，其中之一就是“教育培训年”。前不久，全国政协副主席、中央统战部部长刘延东曾经指出，2007年是教育培训年。就全国各行各业来说，2007年教育培训的任务相当严峻，对于我们的企业家、企业管理的研究者来说，加强培训是更加重要的一年。所以称为“教育培训年”，从很大意义上来说，第一，各党委政府、人大政协、人民团体、各民主党派都进行换届，换届之后会有一些新人爬上领导岗位，这就需要加强培训。第二个可以说更重要的原因，我们国家的社会转型也处于关键时刻，改革也处于关键时刻，在这个时候加强教育培训尤为重要。泰山管理学院为我们搭建了这么一个教育培训的平台，我提议我们对泰山管理学院的领导和同志们也表示衷心的感谢！ （掌声） 今天参加会议的从山东省工商联的角度来说，我们直属商会的同志，我们直属会员当中的优秀民营企业家，今天听课以后我对我们这些领导和企业家朋友提一个小建议：第一，对泰山管理论坛有什么意见和建议可以直接找马院长、刘凯同志以及其他同志及时沟通，也可以通过我进行沟通。有什么意见、建议、要求、有什么想法可以直接和管理学院的同志进行联系、沟通，以取得以最小的成本获得最大的效益这样一个效果。泰山管理学院和我们所有学员取得双赢这样一个好结果。我就讲这么几句，谢谢大家！ （掌声） 主持人：刘处长的发言非常精采，也博得了我们的掌声。下面邀请主办方“泰山管理学院”院长马方先生为大家致发言词。 马方：尊敬的各位领导、各位来宾、各位同学、校友大家上午好！泰山管理学院前身是山东大学和山东省经贸委合作成立的山大华特经济学院，是一所致力于高层管理者教育和培训的高等学府。截止到目前我们学院举办了九届MBA班，两届工商管理博士班，还有六届经理认证培训班。从目前情况来看是我省规模最大的管理高层者教育机构之一，同时去年也获得了我们国家山东省唯一一家全国指定品牌培训机构。今年我们根据德鲁克先生的管理思想，以及当前管理者的现状专门开设了“高级经理人实战研修课程”。这个课程的目的就是让我们管理者迅速的突破管理瓶颈，迅速的掌握企业的运行规律。它的设置和传统课程设置不一样，传统课程以分科分类，这个课程以功能导向为目的的。 泰山管理学院联合单位发起，它的目的是为了给我们管理者提供一个传播视角，分享成功经验的高端平台。目前是我省比较有规模的高层管理论坛之一，目前我们在济南市每个月主办一次，以后逐渐在其他地市开始推广。泰山管理论坛邀请的嘉宾都是国内乃至国际一流的管理学家以及企业家，包括我们本次邀请的是德鲁克管理学院的副院长黄建东教授，以及4月21号我们邀请的是沃尔沃全球集团总裁吴瑜章先生到济南传道。 通过这几次报告会，泰山管理论坛越来越成为高层管理者推崇的管理论坛之一。传统的管理理论都是强调如何管理他人和组织，今天的论坛谈的是“卓有成效的管理者”，谈的是管理者如何管自己，这是德鲁克先生独到的见解。管理者就是应该先管理好自己，所以我们今天非常容幸的请到了黄建东教授，和我们共同来分享德鲁克先生的智慧。我相信通过黄建东先生的讲述，我们大家对管理会有一个更深的认识，会使我们今后的管理更有效。 谢谢大家！ （掌声） 主持人：非常感谢马院长的致辞，那么同时在今天我们在准备过程中，有一个同学问我一个问题，他问的问题很简单：他问德鲁克是个什么样的人？我用了科特勒先生的一句话，我问他科特勒先生你知不知道？他说知道，我说假定科特勒是营销之父的话，那德鲁克就是营销之祖。可以说，德鲁克思想已经深入到我们心中，虽然在2005年11月11日这位老人已经离我们而去，但他的思想永远在我们身边。他最早提出了“知识经济”，“知识管理”以及“知识人才领域”等等的若干概念，以及他对管理学和计算机时代到来的语言等等，如今都在我们身边兑现。可能我们在面对这些问题的时候不会思索：是谁在我们未知的领域探索出来？下面我们将通过一段短篇来认识这个老人，为了表示对老人的肃静，我希望各位来宾再次将您的手机处于关闭或静音状态。 （掌声） 下面我们 主持人：只有中国人才能建设中国，让我们用热烈的掌声对这位老人表示由衷地尊敬！现在我们邀请德鲁克学院副院长黄建东教授为我们作报告，请我们用热烈的掌声邀请黄教授。 黄教授在国家某部委国际司司长等职务，在企业教育等政府的领域有非常深厚的经验和独到的见解！好，有请黄教授。 黄建东教授：各位领导、各位来宾，很高兴今天能够到济南与我们的领导、学者、以及各位企业家们一起来探讨一下被称为“现代管理学的奠基人”、“大师中的大师”德鲁克先生的某些管理概念。刚才很感谢刘处长，工商联的刘处长讲的咱们把2007年作为一个教育培训年。为什么要培训？为什么要学习德鲁克的一些思想？我们想一下，我们的企业从我们国家改革开放开始，到现在二十七、八年，这二十七、八年中间中国的经济、社会文化等等发生了一系列翻天覆地的变化，这变化应该说是非常非常大的。如果我们的企业家是在25年前开始办的，当时出来一个新的产品推到市场上去，你肯定不愁卖，咱们的粮票什么都取消了。我看到有一些年纪比较大的人，三十年前我们去买东西要拿多少票，要拿多少证，拿多少本？是不是？现在呢？那个时候如果有养鸡场，一天能够供应市场上一吨鸡蛋绝对没有人怀疑你那个鸡蛋卖不出去。现在呢？那不一样了，是不是？整个企业经营环境发生了那么大的变化，我们企业家的经营思想是不是也跟着变化？从计划经济向市场经济过度的过程中，从我们企业的市场环境，从客户的不理性、非常盲目的到现在客户非常理性，甚至可以说非常挑剔。各位企业家想一想，在这20多年的改革开放发展历程中间，中国企业环境所经历的变化。在这么一种情况下，所以党中央政府在每一个阶段都提出了不同的方针和政策，但是非常好的是我们二十多年来将近三十年来一直抓住了经济建设这一点一直不放。我们为什么要看德鲁克呢，一块来探讨德鲁克的管理思想？是不是因为德鲁克有名所以我们来学习学习？这段话是朱镕基总理在清华的管理学院博士班的毕业典礼上讲的，他说：“我们国家现在缺少什么样的企业家呢？缺少博古通今的企业家，他们既懂国外的经营管理，又懂中国的孙子兵法，还懂共产主义宣言，我们现在需要这种企业家”。这要求很高啊！如果真正的博古通今了，又懂得国外的经营管理，又懂得中国的传统文化还懂共产党宣言，这对我们中国的整个社会主义市场经济的发展有极大的推动力。 刚才主持人已经介绍了一下德鲁克，而且也已经讲了德鲁克的卓有成效的管理者是一部非常独特的书，我想问一问我们在座的有多少位企业家学者看过德鲁克的书？举一下手让大家知道一下。看过的，不用客气。卓有成效的管理者有没有看过的？谢谢。 有没有听说过德鲁克这个名字的？今天上午说的不算，基本上都听说过，谢谢。 那么在这么一个情况下面为什么要学德鲁克？刚才短片中已经说了，对德鲁克的评价，不管是哈佛商业学会也好，管理经济学家也好，刚才片子当中韦尔奇讲的一些话，张瑞敏讲得一些话，刚才主持人也讲过，不重复了。特别是这段话，德鲁克的书张瑞敏是20多年前就读了，张瑞敏自己说他们这个厂子1988年在冰箱行业里面战胜了许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的“第一枚金牌”，这一枚金牌要归功于“日清工作法”，更要归功于德鲁克先生。这段话就在张瑞敏先生为卓有成效的管理者2005年在中国重新翻译出版的推荐序言里面。这是张瑞敏说的。刚才一个短片当中讲了韦尔奇，韦尔奇作为通用电器的总裁，是中国企业家都很敬佩的管理者，他在刚才那个短片当中说：“全世界的人都要感谢德鲁克，因为他理清了我、部门、社会、组织中的关系”，好像很抽象，改了一个意思。韦尔奇数一数二的思想当中知道，都听说过，韦尔奇在1981年任首席执行官，韦尔奇后来在回忆到当时他跟德鲁克见面的时候有这么一段话，他说：“我的这个数一数二的思想来源于德鲁克先生的两个非常尖锐的问题。第一个问题是：如果你现在没有在做这些事情，而且你知道了当时你所知道的所有信息，你现在还会不会做这件事？”这个问题听起来好像很绕口，意思是什么？韦尔奇到通用电器的时候，通用电器已经是一个很有规模的跨国公司了，有那么多的跨国行业，有那么多的下属公司，一般情况下面作为一个跨国公司的CEO，首先想的是什么？想的是怎么样把它的业务在更大的范围里面扩张。韦尔奇听了德鲁克的这个问题以后，他想的不是如何去扩张他现有的企业，如何去扩张他现有的那些公司，而是做些别的什么。韦尔奇上台以后做了哪些事情？上台三年时间他大刀阔斧的对通用电器进行改革，关停并转，中国话是这样说，关停并转了一批，该卖的卖，该买进来的买进来。所以韦尔奇他们去问我怎么扩展？而是想想这些东西现有这么多行业，那么多企业中间哪些是我应该做的，哪些是我不去做的？这是第一个问题。 第二个问题，德鲁克接着问他：“如果你对第一个问题的答案是否定的话，那么你现在该怎么办？”所以那些有原来的企业，有原来的业务，那些业务该不该做？如果现在觉得这些业务不该做的怎么办？就这个意思。所以韦尔奇在后来自己回忆到他和德鲁克见面的时候，就是他数一数二的思想来源于德鲁克两个非常尖锐的问题。 德鲁克先生在2005年在哈佛商业评论上面写了一篇文章，谈到韦尔奇回忆这件事情，德鲁克说，他说当韦尔奇担任GE通用电器的CEO的时候，他问自己的问题并不是说我如何在海外扩张我的事业，而是我首先应该放弃哪些业务？哪些业务必须要加强？哪些业务必须要放弃？他问的是这个意思。德鲁克问的这两个问题让韦尔奇想到了那么多，让韦尔奇对通用电器进行了那么大刀阔斧的手术。引用朱镕基同志刚才的那段话，为什么朱镕基提出来要懂中国的经营管理，又要懂中国的孙子兵法？德鲁克先生也说了：只有中国人才能建设中国，什么道理？他们这些管理者必须深深植根于自己的国家和人民，是不是？不能靠外人。如果管理者要进口，引进也是权宜之计。德鲁克先生从30年代开始一直到2005年去世，写了那么多书，取得了企业界那么高的评价，所以在2002年的时候德鲁克得到了美国公民能够得到的最高荣誉“总统自由勋章”。2002年在“自由勋章”的颁奖仪式上面，乔治布什对德鲁克是这样评价的，他说：“彼得德鲁克大量的著述使我们的国家的极大的扩大，并且影响改变了现代社会和现代商业。他一系列的想法，他的前瞻性、科学性已被世界所公认。 2004年当联想把IBM的个人电脑事业部购并过来的时候，中国人觉得我们的企业开始走向世界，连IBM的个人电脑事业部我们中国企业都可以吃过来，是不是？蛇吞象，引起了一阵轰动。如果看一下德鲁克先生的书，德鲁克先生在1994年，就是2004年IBM把个人电脑事业部卖掉的十年以前，德鲁克就说了：IBM你又搞大型机，又搞个人电脑，这两个业务针对的是完全不同的客户，恐怕很难在一个企业中间长期存在下去。十年前就说了，果然十年后IBM把它卖了。德鲁克的思想很有前瞻性，的目标管理的概念，什么时候提出来的？1954年提出来的，到现在我们还是在用目标管理。可惜现在我们用的目标管理经常后面加上一个“绩效考核”，有点变味了，不是德鲁克所说的目标管理。今天不是讲这个主题。 德鲁克先生写了那么多书，管理的实践，每个年代都有一本，这是1954年的，21世纪的管理挑战，1999年的，创新与管理家精神，1985年的。“管理”现在我们翻译为使命、责任、实务，这本书分了三册出来，1974年出来的，被称为管理学的“百科全书”。德鲁克日志是把德鲁克的39本书以及几百篇文章中间的精华部分抽出来，每天一段，这是2004年出的。但是我们今天要讲的是卓有成效的管理者，这本书中间的一部分内容，这本书是1966年出的，从1966年出版到现在经历了40年，被翻成了20多种语言，1986年的时候，当时中央领导同志看到了这本书，向党内高级干部推荐这本书，说这本书非常值得一看。但是毕竟这本书是1966年出的，德鲁克有一本遗作和他的一个非常好的朋友，也是几十年来跟着德鲁克一起在德鲁克研究生院工作的一个教授，2006年1月份出了这本卓有成效管理者的实践作为1966年出的卓有成效管理者姊妹篇。2006年的时候，中国实际上有很多很多人都想知道德鲁克先生究竟他的管理理念里面包括了哪些内容？所以，所有这些著作中间，卓有成效管理者的实践，2006年的1月份在美国出版，中文版2006年的8月份就面世了。 那么今天要讲的，我想先花十多分钟的时间大概介绍一下德鲁克对管理是什么想的？因为一下子讲到“卓有成效的管理”，我们对德鲁克的整个管理理念没有一个全面概括的了解，有点太突然了。管理是什么？有好多好多解释，按照德鲁克的理解它非常简单也非常容易理解。管理是什么？管理就是界定企业的使命并且激励和组织人类资源去实现这个使命。我们都是做企业的，做企业的最要紧是什么？做什么比怎么做更要紧，是不是？如果做什么这件事情明白了，怎么做？是下面的战术问题。战略方向一旦定下来，剩下的是战术问题。 我们的企业我们可以想一下，在十年前、八年前，甚至三年前许多有名的企业，特别是有名的民营企业我们可以数出来好多好多，现在几乎没有几个了，什么原因呢？为什么作为中国第一根生产火腿肠的“春都”现在看不到了？看不见了。德隆集团的崩溃，是不是？这样的东西实在太多了，可以列一个长单子，为什么企业会失败？中国的企业，有人做过一个统计，编了一个顺口溜，说中国的企业一个是活的累，一个是活的短，短到什么程度？有人统计了一下，中国的民营企业，对北京中关村的企业做一个统计，大概平均寿命3年。有人统计的更厉害，做一个统计说中国的企业寿命只有2年9个月。就是说把企业办长办久很不容易，活得累，中国的企业家是真叫累，说实在的。刚才主持人说请大家把手机关闭或者处于振动状态，你的手机如果一天24小时开着，按照德鲁克的说法，你可能对时间管理空白。 说到“时间管理”，这也是这里面的一个。德鲁克曾经讲到“时间管理”的“时间”，讲到这么一个事情：他有一个咨询的对象，是一个银行家，这个大银行家每个月甚至每过一段时间都去跟德鲁克咨询，每次咨询的时间是一个半小时，那么这一个半小时的咨询中间没有任何人来打扰，是德鲁克到他那个办公室咨询，没有任何人打扰。过了将近一年的时候都养成了习惯，后来德鲁克问他：你怎么管得那么好？每次你来的时候总是没有人来打扰？而且这一个半小时的事情结束的前十分钟，这个银行家都会把德鲁克先生的咨询总结一下，再确认一下是不是刚才说的意见，等到总结完了，这一个半小时的时间也到了。过了将近一年的时间德鲁克很好奇，就问这个银行家，说：为什么你每次只有一个半小时的咨询呢？不长也不短，而且在这一个半小时中间没有任何人来打扰我，什么原因？银行家回答的很巧妙，他说：一个半小时，因为我的精力能够集中的时间大概就在一个半小时，时间太长了我精力集中不了，但是时间短了我们讲的事情又讲不透，所以对我来说一个半小时的时间是最合适的。另外您问了一个半小时为什么没有任何电话？没有任何人打扰我？这个太简单了，我跟我秘书说，我们在做咨询的时候不要让人来打扰我。有两个例外，有电话来了有两个例外：一个美国总统来电话了接过来，但是他说总统很少往我这儿打电话；另外一个例外，我老婆来电话的时候你接过来，但是我老婆知道我这个习惯，她不会打过来。德鲁克说，这是我碰到的最会管理自己时间的人。 这样的例子很多很多，那么这个意思是什么呢？如果说一个企业要专注于一个事情，要做什么事情最要紧？所以德鲁克讲到“管理”这个定义的时候就讲到要界定企业的使命，简单说来就是说我这个企业究竟要做什么事情？我决定了做什么事情以后剩下的事就是组织和配置各种资源。那么这两项任务实际上是界定使命，是企业家的义务，是资源和领导力的范畴。我们不说管理，我们先讨论企业干什么，然后组织如何配置各种各样的资源把事情完成，这整个过程按照德鲁克的说法。他的管理思想包罗万象，我们不说包罗万象，实际上是博大精深。他讲到了管理的技巧，刚才讲到了管理时间，他讲到了管理任务，管理究竟做什么事情？他有他自己的事业理论。讲到事业理论我讲两句，每一个国家都有自己的宪法，每一个政党都有自己的纲领，我这个企业有没有纲领性的东西？ 我们在座的有企业家，中国的民营企业华为，那是做的比较好的。1995年开始华为就开始考虑自己的基本法，所以现在搞企业管理都知道一个华为基本法。基本法是干什么的？基本法第一条规定：我不进入什么行业。华为现在干什么？它的业务已经扩张到海外去了，做的很好。我们有的企业看到造汽车赚钱，不管是搞什么的都想办法造汽车，造手机的也搞汽车，搞饲料的也造汽车，什么都搞汽车，因为汽车赚钱。华为基本法第一条就规定了：我永远不进入什么行业。按照德鲁克的说法，一个企业，不光是一个企业包括任何一个组织、一个学校也好、一个机构也好都要有自己的一套事业理论，这一套事业理论就好像我一个国家的基本法，就好像我一个政党的纲领一样。现在我们的企业好像这方面考虑的比较少。同时德鲁克他是经历了两次世界大战，他对管理的研究源于他对经济和社会的研究。所以他把企业、把人放到社会里面去，他不仅仅是让管理者知道我应该怎么去做这件事情，也告诉管理者我做什么事情，更加要紧的是他让管理者去思考，我为什么要做这件事情？ 前几天，中央电视台在报道“最有社会责任感的企业”，是不是？社会责任感对企业提出来，在中国大概就是六、七年的时间，以前还没有。德鲁克的这一套东西，包括目标管理和自我控制，包括管理是一种实践、管理的本质不在于知而在于行，包括作为一个管理者要学会管理自己，要做到卓有成效，这一系列的整个思想使得德鲁克从30年代开始发表著作一直到他的遗作2006年的最后一本书，整个贯穿着他对管理，不仅仅是企业管理，包括政府、包括非盈利机构，对管理、对社会、对组织机构的一个思考。 那么今天我们要讲到的是一个“卓有成效的管理者”，按照德鲁克的说法，每一个管理者都必须要做到卓有成效，卓有成效也是可以学会的，也是必须学会的。可以学会的意思是什么？卓有成效的管理者不是天生的，如果是天生的话那就麻烦了，他生来就是管理者，我生来就不是管理者，我永远当不了管理者，不行，不是这么回事。管理者要卓有成效是可以学会的，而你想作为一个管理者你也必须得学会做管理者。按照德鲁克的说法，管理者卓有成效是一种不断培训的技能，要做到卓有成效，一个管理者需要某种技能，第一个就是掌握、管理好自己的时间，要管好你的时间；第二个要从贡献这个角度来出发、来看问题；第三个，决定做什么，向前看，着眼于明天，而不要仅仅看现在；第四，要做有效的决策；还有最后一个要用人之长。这五个方面的技能在德鲁克的卓有成效的管理者以及2006年他的遗作卓有成效管理者的实践中讲的非常非常清楚。 我们背板上的大标题是“卓有成效的管理者”，但是我们不可能在短短的两三个小时里把卓有成效的管理者讲完。把这本书念一遍是不可能的。我想今天上午我们一块来看其中的一个内容，我们这个课就是以德鲁克的同名著作为题目，叫“卓有成效的管理者”。这五项记载，一个是有效管理，着眼于明日，重视贡献，和用人之长，今天就讲一个：有效决策。 今天讲的方式可能和原来在这个礼堂里的报告会的形式不大一样，我想试验一种新的方式，因为没有差异就没有政策，我们换一个新的试试看。因为我看着这儿求知欲很高，都很认真的在听。但是根据我们的经验来看，如果光是我一个人在这儿讲，听的人也很激动，光听，三个小时以后可能你只能记住70%，过三天以后90%都还给我了。如果连听加看书，三天以后还只能记住20%，连听带看记得多一点，如果又听又看又参与印象就深了。我不知道是不是这样的，反正根据我们最近六、七年，七、八年的教育培训来看，连听带看又讨论是印象最深的，所以我今天给大家带来一个电影的案例，这个电影案例是德鲁克先生亲自参加的。德鲁克先生就在这个案例中间当一个咨询顾问，这个案例是什么呢？我先把这个大概的事情讲一遍，因为这是其中的一项。 这个案例是有效决策的一个案例，这个案例的起因是搞一个兼并案。一个企业它的原料供应，它想把它的上游企业买过来，这个在我们现代企业中间是经常发生的事，是不是？保证原料供应什么的。我在放这个以前，提一个要求，咱们花一分钟的时候我们边上坐的人互相交流一下，两个人也行，三个人也行，互相交流一下，互相认识一下，一会儿看完了，我要求大家讨论，发表你自己的意见。一段录像它把整个情况全介绍了，我就让你来说说，在这种情况下面你觉得把这个上游公司买下来还是不买下来？你是老总啊，你是决策人，是不是？这个案例很简单，有这么几个人，这是蓝辛公司的总裁，这是它的销售经理查理，这是他的财务助理克劳，一个公司里面的总裁加上销售、加上财务这几个应该是最主要的人物了，完了以后还有一个更加有意思的人，他（比尔）是管产品质量的，又搞研发、又搞产品质量。这四个人物总裁、比尔搞产品质量的，查理搞销售的，克劳管财务，这四个人物记好，我们看案例。这四个人物，总裁是谁？蓝辛；管财务的？克劳；管销售的是谁？比尔是干什么？质量管理的。这四个重要人物，应该说是它管理团队里面的关键人物，另外还有两个人这个图上没有，一个是德鲁克，他是咨询顾问他肯定要出现，而且是德鲁克本人要出现，德鲁克在里面问了蓝辛好多问题。另外还有一个被兼并的对象，这个被兼并的对象影片一开始就出来了，一开始就是这个蓝辛和被兼并的对象，蓝辛按照我们国内的说法是一个民营企业，被兼并的泰德公司也是一个民营企业。蓝辛公司它的原料供应就是上游那家泰德公司，所以这个影片一开始的时候就是这个蓝辛和上游泰德公司的总裁这两个人在商量，在谈并购的事情，他们以前已经谈过好几次，这次他们两个人又见面谈这件事情，而且还想办法除了协议上的事情以外还要有一些私下的交易在。这个中国企业好像也有这样的事情，中国企业有这样的事情，外国企业也有这样的事情。 大家在看这段影片的时候要注意一下，对蓝辛公司并购泰德公司一事总裁有什么态度？我想有这么几条，再看看这几个人，比尔是干什么的？管质量。查理，销售。克劳，财务，蓝辛，总裁。看这个案例的时候要注意一下，他们这几个人对并购抱有什么态度？他们各自的理由是什么？从这个案例中间能够找出一些什么样的数据来支持他这个理由。前面四个人的理由，最后的结论。那么你本人，你如果是作为一个蓝辛公司的总裁，你觉得这个并购案要不要签？一边看着，一边简单的作一些记录，看完以后我把它分成三个部分：结论部分现在不说，先把事实摆出来，摆完事实以后大家讨论，不管你说应该买还是不应该买，都把你们的理由说出来。下面休息完了以后我们再来看看事情会怎么样发展下去？ 记住，这四个人都有什么样的看法？他们的理由是什么？有没有什么数据来支持他？ 黄建东：各个不同的人物，每个人物对并购案的态度，他们有什么理由，为什么抱这样的态度？就是这几个关键人物。影片一开始的时候是蓝辛，就是蓝辛公司的总裁和泰德公司的老总，他们两个的态度，大概是十分钟，第一段。 黄建东：大概的内容都讲了，我们做决策的时候从什么地方开始？德鲁克给了什么咨询意见？“要征求别人的意见”，只说了这一点，我不知道这一点值多少钱。我们花两三分钟的时间回忆一下刚才这十分钟录像中间讲到的那几个事情，那几个人，蓝辛怎么看待？比尔怎么看待？查理管财务的怎么看待？还有克劳管质量的怎么看待？ 主持人：黄教授给大家一个讨论时间，我们也把时间定为休息的时间，鉴于这个情况，给大家十分钟的休息时间。 主持人：黄教授给我们留着一个问号，我们即将进入探讨。那么在黄教授的建议下我们给大家提供了一个非常好的机会，为了表示答谢，德鲁克（学院）建议我们为大家提供本日下午5名参加下午VIP沙龙的资格机会，还有5名参加四月份沃尔沃全球副总裁吴瑜章先生济南论坛的参会资格。另外还有一份来自德鲁克珍藏的一份礼品，大家可能会感觉非常非常意外。那么您如何获得？在每个来宾的手提袋里面都有一个调查问卷，是绿色的，你现在抓紧时间填好，交到我们工作人员手中，工作人员是悬挂红色吊牌的。请大家拿出来，如果你没有资料袋，请向我们工作人员示意，他们将为你们提供。同样还有一份来自德鲁克的珍藏礼品，限量版，而且我看到礼品觉得很珍贵，看看我们在场的各位谁有机会能够获得为数不多的、非常具有珍藏价值的珍贵礼品。 请将所有的表格集中，抓紧时间！ 好的，目前我们不再向大家收取调查问卷。黄教授非常谦和，他希望我们泰山管理学院的领导为大家抽出，现在为大家抽出这份珍贵的礼品。有请院长马方先生，首先是五位参加下午会议的嘉宾资格，这五位在会后在签到区领取下午的地址。 下面抽取沃尔沃之道，德鲁克思想研讨系列之二的五位幸运嘉宾。 下面有请黄教授为我们抽出德鲁克的一份珍贵礼品，看看谁有这个幸运？ （抽奖活动） 主持人：刚才黄教授热情的解答了大家的问题，我建议我们在会议开始之前再一次掌声感谢他！ （掌声） 黄建东：咱们先不忙着解开谜题，刚才休息的时候有几位企业家说现在企业正好碰到这个问题。卖个关子，这就是德鲁克为我们管理者所准备的案例，这种案例很多，我想以后马院长会引进一系列德鲁克的作品，为我们山东济南的企业家们提升自己的管理能力做出贡献。 就刚才这个并购案来说从我们刚才看到十分钟的电影、录像中间，可以看到蓝辛这个人他基本上倾向于买还是不买？他要买。而且他提出了一系列的理由，他的五条理由看上去是非常充分的。 第一个，我如果把上游这个企业买下来，我的工厂供应会相当稳定，有稳定的来源了。 第二个，我要想买的公司，它处于一个利润比较高的行业中间。当然利润高的行业中间我要把这个公司买下来那肯定有好处。 第三个，原来老板的儿子做的不错，但是我公司的管理人员肯定比他强，如果我把这个公司买下来，让我的管理人员再加强他这个公司管理的话，肯定比他现在做的更好。 第四个，我们公司是要发展的，如果现在我有钱把那个上游公司买下来，我这个公司肯定会发展。并购意味着发展，而且这是一个良性的并购。 最后，这个老板谈的价钱非常合理。 有这五条理由你说买还是不买？现在有多少人同意买的？同意蓝辛总裁的意见，有多少人，我看看？举举手？不买的多少人？全部都不买？看来是没钱。（笑） 不买的理由是什么，蓝辛列出来这么多理由要买，这些理由不成立？难道德鲁克的一句话说你去听听大家的意见就不买了吗？那几个人也没有说不买啊。比尔说买了吗？他说不买了吗？也没有说不买。其中一个最最强烈的持反对意见的是查理，查理是销售经理，他是不主张买的，他不主张买他用了一个比喻，用什么比喻？奶牛和牛奶的比例。本来你是让孩子喝奶，你买奶牛回来干嘛，是吧？这个给我们的印象就很深了。最后结果，要不要说啊？这一说就把案例的结果掀出来了，整个讨论的过程全没了。最后结果确实是没有买，绝大部分举手说不买，看来不是没有钱，而是我们学会了怎么做决策。后面德鲁克怎么评论、引导的？我想我们结果出来了，我想把这一段跳过去，一方面是时间不够，一方面因为这个课程深入展开讨论的话，第一段录像给你印象好像是大部分举手不买了，第二个录像一放大部分举手买了，现在情况还没有那么简单，就是财务提了一些反对意见。所以第一段看完的时候不买了，因为德鲁克提出疑问来了，他去听取意见，结果好几个人都说不买，也都提出了自己的问题来。 我想，这里面就刚才那十分钟的录像中间德鲁克提出来要听取不同的意见。所以决策的第一条就是必须听取不同的意见，否则根本没有办法决策。为什么要听取不同意见呢？听取不同意见是因为我们在做决策的时候必须要有各种不同的选择方案，如果没有选择方案就好像几十年前我们搞选举似的，只有唯一的一个候选人，选他是他，不选他也是他，没有选择的。所以德鲁克提出来的第一条：你在做决策的时候必须听取不同的意见。那么听取不同的意见这个并不是德鲁克提出来的，实际上我们一直在说，我们国内一直在主张民主决策。 咱们都知道三峡工程，三峡工程是什么时候开始的？正式开工是什么时候？人大什么时候决定要上三峡工程的？三峡工程第一个提出来的是谁？孙中山。孙中山在他1917年的建国方略里面就提出来了这个构想，但是还没有那么大，但是已经提出来这个构想了。国民党统治的时候，在四十年代的时候也搞过，到1956年的时候毛泽东的那句词“高峡出平湖”又引起了要不要在三峡上建大坝，搞电站的问题。1958年的南宁会议上面，当时搞水电和搞水利的这两派意见是决然对立，一直到现在为止对搞三峡大坝还有人持不同意见。是吧？七届五次人大讨论关于三峡大坝提案的时候，投赞成票的是1700多人，投反对票的是100多人，投弃权票的是600多人，还有不少人就根本没有投。那是1992年4月3号表决通过的，在中国人大的历史上有将近三分之一的人不同意某个提案在中国历史上从来没有过，就这一次。当时主管水电的水电部的副部长李瑞和长江水利委员会的负责人刘一山（音）从50年代开始一直争论，争论到90年代。三峡工程那么大的一个工程，如果当时凭毛泽东的这句话说五十年代就上马，恐怕不会是现在这个结果。在1992年人大通过这个决议以前做了大量的勘探调查工作，在这以后专门组织了412位专家，分成14个专题整整调查研究了将近两年的时间，最后决定开工上马。 有人在回忆这一段历史的时候说，如果当时没有那么多反对意见的话，50年匆匆忙忙上马可能以后造成的影响再也挽回不来。所以有人现在把三峡整个建设方案搞的比较完善，一部分功劳要归公于那些反对派，没有反对派不行。 通用汽车也是一个很有名的汽车公司吧，通用汽车原来的总裁阿尔弗来德斯隆先生当总裁的时候，有一次开会，德鲁克也参加那个会议，高层决策会议，有一个管理者在上面提出来一个建议，大家听了都觉得这个建议很好。斯隆先生挨个的问：你觉得刚才那个提议好不好，咱们要不要采纳？挨着个的问，大家都说很好，我们照着办。斯隆先生说：我也觉得这个提议很好，所以我们今天不能做决策，我们不能够采纳这个提议，我们过一个月以后大家冷静一下再来讨论。一个月以后重新讨论这个提案的时候，这个提案给否决了。我们国家的领导人对这件事情也做过评论，也谈到过老斯隆先生在没有反对意见的时候不做决策这一条觉得非常好。 去年是陈云同志诞辰一百周年，在某杂志上面陈云的后人写了一篇文章，其中讲到陈云同志也谈到了对待不同意见。陈云同志说：有反对的声音不是坏事，并不是说一有反对的声音就和中央不一致了，没有反对的意见才是可怕的。原话我背不出来，但是意思也是要听取不同意见。这就是刚才在案例中间德鲁克给蓝辛总裁的一句忠告：你要听一下不同的意见。 我想下面半个多小时的时间来介绍德鲁克在关于决策的时候我们都要注意些什么样的问题？咱们看录像，也不要讨论，因为三四百人也没有办法讨论，因为我们这个课程的设计是四五十个人，或者是一个公司，或者是不同的企业，大家就对着自己企业里面碰到什么问题？按照这几条原则去讨论，基本是这样上课。因为今天上午是报告会的形式，不可能用这种方式来，所以以我讲的为主，要做一个有效的决策，在卓有成效的管理者这本书里面，德鲁克先生列出了五条要素，但是我今天讲的是七条。那两条不是我加的，是德鲁克先生自己加的，为什么？卓有成效的管理者这本书是1966年发表的，在这本书发表的40年中间，德鲁克先生又写了一系列的文章，又发表了好几本书，在关于决策的这一部分丰富发展了，所以他讲了有七条： 第一条是看看决策是不是有必要；有没有必要做这个决策？为什么提出这个来呢？其实刚才在录像的案例中间德鲁克先生一开始就说：一个好的管理者并不需要做太多的决策。有的管理人员做决策就好像机关枪扫射一样，还记得这句话吧。在他后来明确讲到你要做一个决策的话必须判断一下有没有必要做这个决策。这个怎么讲？决策的目的是什么？决策是干什么用的？当然决策是管理着的一种特殊工作，但是决策而且你要执行这个决策目的就是为了改变现状，你对现状不满，或者出了一个问题，或者想发展了，或者觉得现在这个公司进行的还不够满意，不尽如人意，所以我要加快发展，这个时候我要做决策。决策是为了改变现状，就好像我们到医院里看病一样，为什么到医院看病？因为我不舒服了我才去看病，我能吃、能睡、能玩我干嘛到医院去？所以判断决策是不是必要这个非常要紧，这个一会儿我们细讲。 第二个，德鲁克提出来辩明问题的性质。这个问题究竟是属于什么性质？这是个问题。 第三个，把问题界定清楚，一定要界定问题，这是什么样子的问题。 第四个，就是判断一下看看什么是正确的决策？这个不用着急着抄，这几个题目一会儿我再细讲。 第五个，决策是要改变现状的，你要想办法让人家一起来执行决策，你在做决策的时候就要想到让别人接受为止，否则你的决策就成了一个空头文件，人家不执行你没办法用。