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1、附表1：国际、多国、全球、跨国公司的比较 比较 国际公司 多国公司 全球公司 跨国公司 1．时期 2．业务比重 很小 很大 3．对海外经营的认识 把海外经营看作某种遥远的前哨基地,以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内经营活动供应原材料或零部件等. 确信国际化经营能给公司 提供更为有效的边际机会。 4. 背景 意识不同国家和经营环境间的差异; 当地化压力 差异与效率的矛盾; 经营环境的变化 A 全球公司的威胁; B 消费者抵制; C 国
2、际经济和增值环境易便性的增加. 5．战略意识 国际化意识 它们是具有外国附加机构的国内公司。 机会主义管理 侧重适应能力，强调不同国家市场与经营环境的差异。 全球化效能 兼顾全球化效率与当地的适应能力（灵活性） 6．要求 有关国外经营活动的决策倾向于以机会主义或临时性方式作出。 人员为懂得外语或曾经居住国外者。 侧重东道国之间的差异， 人员当地化 需要更为集中的协调与控制； 要求组织中的不同产品或者事业部人员拥有全球责任心。 分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性经营网络中。 不同国家的经营活动实行管理的一体化。 复杂的后勤协调 7. 其它 50/
3、60年代发展迅速 70/80年代 巨大成功 附表2：国际生产折衷理论：跨国生产类型：主要决定因素 跨国生产类型 所有权优势 （为什么能投资） 区位优势 （到哪里投资） 内部化优势 （怎样进行投资） 适合哪些行业中的跨国公司 获取资源 资本、技术、接进市场、互补性资产、规模和谈判能力 拥有资源及相关的交通、通信设施，税收等优惠条件 保证以适宜价格稳定地获得原材料供应控制市场 A石油、铜、锡、香蕉、菠萝、可可、旅馆 B出口加工、劳动密集型产品生产 开拓市场 资本、技术、信息、管理和组织、剩余R&D和其它能力，规模经济、建立品牌忠诚度
4、的能力 原料和劳动成本、市场规模和特征、政府政策（限制进口、投资鼓励） 希望降低交易或信息成本，以及买方的无知或不确定性，以保护产权 计算机、医药、汽车、卷烟、食品加工、航空服务 提高效率 a产品效率 b生产过程效率 同上，＋接近市场、范围经济、地理上多元化经营，在国际市场上采购投入要素 a产品专门化和集中化经济； b低劳动成本，东道国鼓励当地生产 a同上＋分工协作的效率； b纵向联合与横向多样化经济性 a汽车、电气设备、商业服务、某些Ｒ&Ｄ； b家用电子设备、纺织和服装、照相机、医药 获取战略性 资产 上述三类中任何提供与现有资产产生协同作用的机遇 上述三类
5、中任何提供企业缺乏的技术、市场和其它资产 分工协作效益、改进的竞争战略优势、降低或规避风险 能够产生显著规模经济效益或协同作用的产业 贸易和分配 （进出口贸易） 接近市场产品分配 投入要素来源、当地市场、需要接近消费者、售后服务 需要保证投入要素质量、保障销售网点、保护公司牌号声誉 多种商品，特别是需要同承包商及最终消费者密切接近的商品 附属性服务 母国公司的经验 市场潜力，尤其是主要客户提供的市场 多种多样（见上述类型） a会计、广告、银行、工业品 b空间联系十分重要的行业（航空与海运） 附表3：比较同行业企业与金融机构的适宜性 优点 缺
6、点 东道国同行业企业 对当地市场和行业熟悉，可以提供生产所需的设备、管理人员和技术人员，以及原材料或零部件的货源 要参与管理和决策，在合资双方意见和利益不一致时，易产生矛盾，影响合资企业的经营 金融机构 双都可以采用现金入股的形式，避免以实物资产入股所产生的资产价值评估上的麻烦；金融机构因对业务不熟悉，不会参与日常生产经营管理，避免摩擦 此类合资伙伴不能在市场或生产经营的其它方面提供帮助 综合考虑因素 合适的合资伙伴应与公司保持相同的经营项目和较大的利益互补性，并且具备其它有利于合资经营的优势。这类合资伙伴往往需要在与东道国企业的业务往来中寻找。因此，一般先采取非股权安排的合作
7、方式，后合资经营。（德国，奥迪汽车生产） 附表4：合资企业的三种管理模式比较 管理模式 优点 缺点 适用条件 双方共同管理 有利于发挥双方的优势，实现互补 双方都介入经营决策，易产生矛盾与冲突 双方在同一行业或相关经营，对合资业务都比较熟悉 一方为主管理 （作为过渡性管理模式，初期或经营严重亏损时） 易协调企业内部关系，有利于集中统一指挥，提高工作效率，减少管理决策中的矛盾 容易产生负责管理的一方谋取单方利益 合资一方拥有绝大多数股权，或另一方不熟悉也不想涉足合资业务（如金融机构或贸易公司） 委托第三方管理 双方与经营者无直接关系，可提高工作效率，第三方
8、通常外部招聘 不利于学习对方的先进管理方法和经验 适合于服务行业 附表5：对外授权项目盈利能力评估 收入 成本 1． 按授权费率和受权人使用授权技术而增加的产品销售额所计算确定的授权收入； 2． 整笔总付的技术使用费（包括泄密费）； 3． 技术援助费； 4． 工程和建筑费 5． 在授权人企业的股票 6． 股票的股息 7． 来自向受权人销售机器、设备、原材料、构件和非授权范围产品的利润； 8． 来自购买和再销售受权人生产的产品的利润； 9． 因使用授权人自己生产的授权产品而形成的价差收入； 10．买卖受权人产品时的佣金 11．支付给授权人拥有的
9、机器或设备的租金 12．管理费 13．从受权人处受到的专利、商标和专有技术费（由转让而支付的部分） 1．机会成本 1） 失去的当前的出口或其它净收入 2） 失去的预期收入 2．启动成本 1） 对目标市场的调查研究支出 2） 选择未来的受权人 3） 在当地获得专利和商标保护 4） 授权协议判断 5） 准备和传输蓝本、图样和其它文件 6） 对受权认得适用技术 7） 培训受权人的雇员 8） 工程、建筑和工厂安装服务 9） 提供给受权人的机器、设备和存货 3运营成本 1） 对受权人的定期培训和更新 2） 维持在当地的专利与商标保护（包括政策和诉讼成本） 3） 质量
10、监督和测试 4） 审计和检查 5） 销售、购买和其它非技术性服务 6） 管理上的帮助 7） 与受权人的配合 8） 解决争端 9） 保持受权人成员的稳定 收益 静态收益： I ＝ 动态收益：用净现值法计算 附表6：不同工厂的比较 特点 最低单位成本工厂 l 产品为成熟产品，内部影响生产稳定性的因素基本消除； l 采取高度自动化或劳动密集型 l 排除了生产的灵活性 l 需要大量投资购买机器设备或用于工人培训 灵活的多产品工厂 l 多种产品生产 l 控制重心是各种产品的生产时间安排，故难以建立严格的成本控制系统
11、l 突出职工的主观能动性 l 可随时进行所有新产品的生产，再转入低成本工厂 l 为达到以上要求，需各方面技能和大量培训，提供其它工厂所需的配件、材料和技术工人。 季节性工厂 l 需求有季节性的产品 l 利用租赁设备和旧工具、模型与装配架 l 最好健在习惯于季节性工作的社区 囤储工厂 l 主要为利用某些国家的优惠政策和节约资金成本而建立 如：税收（对库存品）、免费仓储和补贴性库存货款等 l 规模通常较小 l 生产行将淘汰或流行一时的产品 附表7：产品战略与生产战略的关系
12、 产品战略与生产战略的关系 产品战略 技术引导 营销密集 低成本战略 规模经济 低人工成本 其它低成本 关键制造任务 生产高技术产品，具备使产品和工艺能迅速变化的灵活性。 经营高产品质量和准时供应的营销项目 经营大规模工厂，以使成本最低 启用廉价工人生产劳动密集型产品和配件，以使成本最低 利用低廉资源来维持成本 生产战略 1．海外设厂 1） 地点 市场容量大的高收入国家，但只在公司不能通过从公司其它工厂进口商品供应此市场时才投资。 （由于难以预测需求） 在能对营销需要作出反
13、应的当地市场 （提高反应力） 大国别市场或大区域市场 低劳动力成本市场 低投入成本国家 2） 规模 小规模开头，市场扩大后再扩大 多种不同规模的组合，依当地市场的大小而定 大规模工厂 小规模工厂 依关键投入的物的特点而定 3） 工艺选择 基本上不鼓励根据当地要素成本来改变技术 同左 同左 大力鼓励为利用当地低廉劳工而改变制造技术 大力鼓励为利用当地低廉投入和保证产品质量而改变制造技术 4） 范围
14、组装――简单装配――完全制造 合同制造――完全一体化生产 专业化工厂，生产具有重要规模经济的有限数量的配件 生产劳动密集型产品或配件 限于利用低成本资源的工序的生产 2．技术管理 1） 研究与 开发 设厂支持技术转移，根据当地市场特点作适应性改变，根据当地原材料调整工艺 按当地市场偏好和原料作产品调整 偶尔需要研究与开发机构进行工艺改进 基本不需要作当地研究与开发 同左 2）对生产系统的控制 除非各子公司之间转载量很大，母公司很大影响重大制造决策 母公司少有影响 母公司严加控制 同左 如果是一体化系统，则母公司严加控制；否则不需要那么严格的控制 3）授权技
15、术 某些技术适合于授权；在某些行业，为获得其它发明者的技术，而交换授权 很少鼓励授权 如果公司不是主要生产者，则授权 不太可能授权 某些技术有可能授权 资料来源：R.Stobaugh and P.Telesio,“Match Manufacturing Policies and Product Strategy”, Havard Business Review (Martch/April 1983)，pp116－117 附表8：国际化经营阶段与HRM 国内经营阶段 国际经营阶段 多国经营阶段 全球经营阶段 首要战略导向 产品/服务 市场 价格
16、 战略 企业组织架构 国内企业 多国中心企业 多国企业 全球企业 全球战略 少量出口 提高国际市场份额，向国外转移技术 全球化生长、营销 获取全球、战略、竞争优势 人事配备 外派人员 无（很少） 较多 较少 较多 外派原因 视差、公务旅行 销售、控制或转移技术 控制 合作与融合 外派对象 业绩合格者，销售人员 业绩表现极佳者 高潜质的管理者与高级行政人员 外派目的 （个人） 获取报酬 完成工作 项目与职业发展 职业与组织发展 职业影响 负面
17、对在母国的职业发展有有利影响 对全球职业发展很重要 对高层人员来说是必须的经历 专业人员再次进入总部 有些困难 极为困难 不太困难 容易 培训与开发 语言与跨文化 管理 无 有限(一周) 较长 在整个职业生涯中持续不断 开发对象 无 外派人员 外派人员 全体管理人员 业绩评估 公司成果 子公司成果 公司成果 全球战略位置 激励因素 金钱激励 金钱与冒险 挑战与机遇 挑战、机遇与进步 报酬 对国外“艰苦环境”给予额外补偿 同 不再慷慨，全球化报酬组合 同 职业快车道 国内 国内
18、 象征性的国际经历 全球经历 高层人员的通行证 母国 母国 母国，象征性地提升外国人 多国籍 必须的技能 技术与管理 ＋文化适应力 ＋对文化差异的认同 ＋跨文化的互动、影响与协同能力 ：按决策风格的跨国公司特征 民族中心 多元中心 全球中心 组织结构复杂性 母公司复杂 子公司简单 子公司之间 相互独立 日趋复杂并 相互依存 决策权 母公司大 母公司较小 在母公司与子公司之间协调 绩效考核与控制 采用母公司标准 采用子公司标准 兼顾 奖惩力度 母公司高 子公司低 各子公司差异较大 根据实现全球性目标和
19、当地目标情况来确定 信息交流 以命令、指标或咨询等形式由母公司流向子公司 母公司与子公司之间，以及各子公司之间很少交流 母公司与子公司之间，以及各子公司之间广泛交流 人力资源管理 在母国招聘，培训管理人员派到国外子公司任要职 在东道国招聘、培训管理人员，并逐步提升他们到重要岗位 从世界范围内招聘最好的管理人员任要职 跨国经营管理 国际战略 多国战略 全球战略 跨国公司在华投资前的评估程序图：欧盟公司 附表4：跨国公司市场进入流程选择：欧盟公司 ：几种主要国际化方式的优劣势比较 国际化方式
20、 优势 劣势 出口 实现区位和经验曲线经济的能力 高运输成本、贸易壁垒、与当地营销代理的问题 许可经营 低开发成本与风险 缺乏对技术的控制权、无法实现区位和经验曲线经济、无法进行全球性的战略协调 特许经营 低开发成本与风险 缺乏对质量的控制权、无法进行全球性的战略协调 合资企业 获取合作伙伴的知识、分担开发成本与风险、政治上的可接受性 缺乏对技术的控制权、无法进行全球性的战略协调、无法实现区位和经验曲线经济 全资子公司 保护技术、实现区位和经验曲线经济的能力、进行全球性战略协调的能力 高成本与风险 跨国购并 进入市场快 获取市场上不易得到的生产资源 降
21、低经营风险 受到东道国政府及社会的限制（原有员工、民族工业等） 较难缩小文化差距 购并过程中价值评估困难 战略联盟 所有权的独立性强 风险小 形式灵活 降低交易成本 大市场营销 强化竞争力 挑战“大企业病” 运作要求管理者具有创新的管理方法和技能；竞争型合作的风险； 战略和组织的复杂成本 对外技术授权决策程序 界定目标 技术鉴定 技术选择 决定授权 用户细分 用户沟通 （授权人或中介人提出询问） 签约前谈判 （需求预测、展示、预先安
22、排） 授权候选人预选 合同谈判 授权人选择 签订合同 履行合同 授权审计 图 技术授权程序 跨国经营环境－不同产业 行业类型 行业特征 成功关键 典型 国际行业 技术因素居主导地位，企业对新技术的开发和传播是其竞争优势的主要源泉 在于企业运用技术力量，开发新产品，并有效地将技术转移到海外机构以影响产品的国际生命周期 美国 多国行业 由国家、文化和社会、政治差异造成的当地化因素主宰产业特色发展的行业 文化差异 政府干预 消费者偏好 多国经营战略，建立强大、随机应变的子公司，能敏锐觉察当地市场需求和机遇，并授
23、权子公司通过开发产品和调整战略，以便顺应当地化潮流，管理地方业务 洗涤用品业；化妆品；食品 （但可改变如KFC） 欧洲 全球行业 全球化经济因素占主导地位的产业 属于采用传统全球战略的企业，投资于高度集中化的大规模生产和研究开发，并在世界范围内的全球标准化产品的出口中充分利用这些优势。 家用电器、计算机业 汽车 日本 跨国行业 同时受到全球效益、国家需求（当地市场适应）和世界创新等诸多力量的推动的行业。 实现高效率、反应灵敏、持续创新。 1建立和守卫抵御竞争对手的利润庇护港 2利用现有力量，通过交叉补贴，建立新竞争优势 3甘冒风险带头投资以增加获胜筹码，并
24、逼迫较弱竞争者出局（承诺） 4建立战略联盟 以上同世界规模经济相结合。 跨国战略－公司利益者 企业的权利要求人 该权利的一般特点 1．股东 参与利润、红利、清算时的资产分配；参加投票、审查公司帐目、转换股份、选举董事会；在公司的其它权利 1、 债权人 获取投资的合法利息和到期本金；抵押资产的安全性；清算时的相对优先权。在某种情况下（如无力付息）参与某些管理并分享所有者的某些特权。 1． 雇员 在雇佣中获得经济、心理、社会方面的满足；免受公司官员的武断专横行为；享受福利金，自由加入工会和集体活动，通过契约提供自己的服务的个人自由；
25、必备的工作条件。 2． 客户 产品维修、使用产品的技术资源、合理的质量保证、产品配件、产品改良、消费者信贷。 3． 供应商 连续供应；及时的商业信用；购买和接受商品和服务中的专业关系。 4． 政府 税收、公平竞争，在执行维护公平自由竞争政策中按章办事；对商人和商业组织的法律责任。 5． 工会 作为雇员谈判的组织。作为经营组织的参与者而永远存在。 6． 竞争者 社区和行业建立的竞争行为准则。作为同类者的商业规范。 7． 当地社区 在当地社区中提供生产场所和健康雇佣。公司官员参与社区事务管理、就业、公平竞争，在当地购买数量合理的本社区产品，关系支持地方政
26、府，支持文化和慈善事业项目。 10公众 为了相互理解而参与政府和经营单位并作出贡献；合理承担政府和社会负担；产品价格合理和对生产线上技术工艺状况的说明。 跨国战略比较 国际战略 多国战略 全球战略 跨国战略 战略的 侧重点 通过全球范围的技术扩散和适应性调整利用母公司的知识和能力 依靠企业家的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营灵活性，适应不同国家差异 通过集权、全球规模的经营建立成本优势 同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力 资源和能力的配置 核心技能集中在母公司，其它分
27、权给国外子公司 国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营 全球规模的集权管理 分散的、相互依存的和专门化的能力 跨国公司成长战略－具体类型与途径 战略模式 类型 途径 产品－市场型 成长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 多种经营 现产品－现有需求－产品出口－海外设厂 现产品－新市场－产品出口－海外设厂 新产品－现市场－产品出口－海外设厂 新产品－新市场－产品出口－海外设厂 资源－生产型 成长战略 资源扩
28、充 资源开发 生产开发 多种经营 现有生产－现有资源－资源进口－海外发展 现有生产－新资源－资源进口－海外发展 替代型资源 新生产－现有资源－资源进口－海外发展 新生产－新资源－资源进口－海外发展 一体化成长 垂直一体化 水平一体化 内部投资 外部购并 准一体化：小额股票投资、贷款或贷款担保、预购信贷、专营交易协定、专业化后勤设备、联合进行研究与开发。 内部投资或外部兼并（一体化范围的宽度） 战略联盟 三种组织控制模式的比较 民族中心（母国中心） 协调联盟 多元中心 分权联盟 全球中心
29、集权中心 组织结构复杂性 母公司复杂 子公司简单 子公司之间 相互独立 日趋复杂并 相互依存 决策权 母公司大 母公司较小 在母公司与子公司之间协调 绩效考核与控制 采用母公司标准 采用子公司标准 兼顾 奖惩力度 母公司高 子公司低 各子公司差异较大 根据实现全球性目标和当地目标情况来确定 信息交流 以命令、指标或咨询等形式由母公司流向子公司 母公司与子公司之间，以及各子公司之间很少交流 母公司与子公司之间，以及各子公司之间广泛交流 人力资源管理 在母国招聘，培训管理人员派到国外子公司任要职 在东道国招聘、培训管理人员，并逐步提升他们到重
30、要岗位 从世界范围内招聘最好的管理人员任要职 跨国经营管理 国际战略 多国战略 全球战略 美国 欧盟 日本 协调联盟 分权联盟 集权中心 税收差异 部分国家和地区最高公司所得税率（1991年） 国家 税率 说明 一、工业化国家 瑞典 美国 法国 英国 加拿大 日本 德国 西班牙 二、发展中国家 阿根廷 巴西 新加坡 韩国 墨西哥 泰国 印尼 菲律宾 三、低税国家或地区 巴林 开曼群岛 百慕大 巴哈马
31、瑞士 香港 30％ 34％ 34％ 35％ 38％ 40％ 50％ 35％ 20％ 30％ 31％ 34％ 35％ 35％ 35％ 35％ 无 无 无 无 3.63—9.8% 16.5% 对用于股息发放的盈利征收42％ 对加拿大制造业和工业征收34.5％ 对用于股息发放的盈利征收36％ 对在证券交易所挂牌上市的征30％ 加上州县税，平均税率为22～35％ 中国 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率
32、分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
33、 中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
34、J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工
35、作。(×) W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×) Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z直接生产费用就是直接计人费用。X Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√ A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 19
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