项目目标管理责任书.doc

工程项目管理目的责任书编制单位：江西景华园林有限责任公司日 期： 编 号： 江西景华园林有限责任公司 工程项目管理目的责任书 依据建设工程项目管理规范，贯彻贯彻项目经理责任制和项目成本核算制，强化公司内部管理，适应社会市场需求，促进项目经理部对业主协议的承诺兑现，充足发挥项目经理部的积极性，在工程施工过程中“优质、高速、安全、低耗”地实现业主协议的目的和公司效益的最大化。经研究决定，对 项目实行“项目管理目的责任承包”，为明确双方权利和义务，特签订本目的责任承包书，共同信守、执行。一、 签约双方甲方：江西景华园林有限责任公司乙方： 二、 工程概况1、 工程名称： 2、 工程地点： 3、 建设单位： 4、 工程结构形式： 5、 建筑面积： 。6、 工程造价：暂定工程造价为； 元（以最终决算为准）。7、 协议工期：工期为 天，具体开工时间以开工报告为准。三、 施工组织1、 受公司法定代表人委托 为项目发包方负责人。2、 经公司审查批准聘任 为项目经理。3、 项目经理职责代表公司实行工程项目管理，履行业主协议约定的权利和义务，贯彻国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的权益，保证协议总体目的的实现。严格履行“项目目的管理责任书”并进行阶段性目的控制，保证项目目的的实现。经授权组建项目部，拟定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系规定拟定管理人员岗位职责，并定期进行考核、评价和奖惩。在授权范围内负责项目管理层、劳务作业层、各协作单位、业主代表和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。负责组织编制项目质量计划、项目管理实行规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作，参与项目竣工验收。严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。接受公司法定代表人及委托人的领导，接受公司管理层、业主代表和监理机构的检查和监督。加强内部团队建设，建立一支高效、多能的专业管理队伍。4、项目班子其他成员由项目经理聘任并报公司批准后，成立项目班子组建项目部，并全面履行项目施工管理职能。5、经项目经理报批甲方审核 项目经理部项目班子成员如下：项目经理部项目班子成员序号姓 名职 务备 注1 23456789106、施工作业层：施工作业层在公司预算、材料、工程等相关部门主持下，项目经理参与，通过招、议标形式择优选定专业和劳务分包队伍，拟定价格，由项目部与上述单位签订工程劳务施工协议，负责现场管理并实行协议约定的承包内容。 7、辅助配合层，项目所需少数工种或特种操作人员，基本上应由公司提供，确因工作需要，经公司领导批准后，可对外聘用，但应由公司劳资部门办理有关手续并签订用工协议。8、材料及周转材料、机械设备的供应方式工程所用材料均由公司材料部供应，由项目部编制施工预算，并根据施工预算材料耗用量和形象进度计划于每月25日前编制项目次月材料需用计划，注明各种材料进场时间，由材料部根据项目编制的材料需用计划，保证各种材料及时供应项目部；零星材料由项目部提前72小时通报材料部，由材料部安排供应；特殊异形材料计划报送应提前两个月，由材料部安排厂家备货。上述材料及运送费用计入项目施工成本，项目部对材料部采购价格有异议时，可及时与其沟通，提供同品质材料供应商和价格信息。为便于项目随时了解各种材料采购价格，公司材料部应按月度提供各种材料采购价格清单表，重要材料采购的协议签订应由项目经理参与确认。周转材料和零星库存工具、机械设备由材料部根据项目部材料或机械设备需用计划及时供应项目部，并办理租赁手续或折价手续。周转材料、机械设备不能满足项目施工需要时，由材料部向社会租用。四、 责任目的（承包方式）根据公司项目管理规定，项目部代表公司按业主协议约定的内容全额承包。1、工程质量目的单位工程质量合格率100%，达成业主质量规定。分部分项工程质量优良率达成85%以上（按国家现行规范标准检查）。在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文献的规定。2、工程进度目的： 个日历天，满足业主和公司提出的形象进度规定。3、安全生产目的：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率1.2以内，月度安全管理评估85分以上，按项目管理文献的规定及其他有关规定严格执行。4、文明施工目的：按公司文明施工实行细则组织施工，力争创建文明样板工地。5、管理费用目的： 元（附：项目管理费用分析汇总表）6、施工成本目的： 元（附：项目施工成本分析汇总和明细表）7、二次经营收益目的： 元（附：项目二次经营分析汇总表）8、社会满意度目的： 。项目承包范围（涉及工程量增减、设计变更、签证等）发生变化，上述指标由公司根据业主确认现场签证、变更等依据做动态调整。 五、责任目的承包范围 乙方责任目的承包范围，为甲方与业主签订的建设工程施工协议及补充协议约定的所有内容，并说明如下：1、本工程承包范围内的土建、安装、绿化等工程、以及变更和签证所涉及的所有分项工程均根据施工图纸的设计标准、施工验收规范、各种专业定额的使用范围及本地政府部门相关规定执行。 2、本地政府收取的报监费、检测费、安监费、工程保险费等有关费用列入项目成本，但项目部管理人员相关保险费用由公司承担。 3、公司指定分派或项目部积极规定的实习生，其工资及相关费用由项目部承担。项目部应为实习生提供食宿方便，并安排培训教练。 4、对于表现突出的劳务分包队伍和材料供应商，项目部有权建议公司给予适当奖励，其费用列入项目成本。未经公司审批，项目部擅自实行奖励的，其费用除进入成本外，另行按同等费用扣除兑现奖（或风险金）。 5、工期延误、质量安全问题等导致公司的反索赔，均按公司于业主的协议约定由项目部承担经济费用，但下列情况除外： 因公司资金周转、材料供应困难导致项目现场停工10天以上的； 因业主因素无法及时提供工作面，同时又不承担工期损失的； 不可抗力因素导致工期延误的。 六、风险抵押（一）按现行会计制度及公司项目成本核算管理办法，项目实行独立核算，拟定项目管理费用、施工成本和二次经营收益目的，超收提奖，欠收受罚。（二）实行项目风险抵押：项目部管理人员在考核期内薪金的40%（绩效工资）作为项目风险金，由财务按月扣除，工程竣工验收，并达成目的管理责任书规定后按考核管理办法评价结果退还。 七、成本控制 项目部务必按公司制定的项目成本管理办法中的有关规定，合理测算目的成本，定期对项目成本进行分析，编制出相应的成本控制计划，做到事前预测有依据，事中控制有措施，事后分析有效果，将项目的成本核算贯彻到实处。 1、项目部必须在规定期间内上报以下报表：每月30日前将材料收发存月报表报材料部；每月10日前将上月月度施工产值报预算部审核，经审批确认后于15日前上报给业主；每月2日前按相关结算程序将上月施工班组完毕工作量、机械设备和周转材料租赁费结算表报预算部审核。 2、项目部材料由公司材料部统一采购，工程专业分包、劳务分包、周转材料和机械设备租赁等由公司相关部门协助项目部洽商、询价，经审批后项目部签订协议，具体操作按相关办法执行。 3、公司相关部门在每月例行检查中，项目部应积极配合，提供资料、数据，发现的问题，必须在规定的时间内进行整改并反馈给公司相关职能部门。4、项目部因管理不善导致质量返工、资金外流、安全事故、贪污受贿等成本流失，公司有权追究当事人责任，并根据公司相关文献和责任轻重予以解决；情节严重者，提请司法机关追究其刑事责任。八、项目资金运作 1、资金使用权由公司统一控制使用，项目部根据工程进度于每月10日前将资金需用计划报公司分管领导，经批准后报财务部执行。2、项目部在施工过程中及时申报催收工程进度款，并配合公司做好分包商、材料供应商的工作，不得因资金问题导致工程停工或影响工期。3、特殊情况的解决，由项目部报告公司协商解决。 九、双方责任及权利、义务 甲方责任及权利义务1、负责与业主协调开工前的各项准备工作以及施工协议的洽商与签订。2、有权对工程项目实行监督、检查和考核，对项目施工上的成本支出、安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、材料消耗、协议履约等进行定期或不定期的督促检查和考核评估。3、有权对工程项目材料、机械实行统一管理调配，对大型机械设备、周转材料实行内部租赁制。4、负责对项目资金实行统一管理，合理调配，实行内部银行结算制，并督促项目部及时催收工程款。5、有权严格控制项目部的各项非生产费用开支和非预算外资金支出，保证项目分派资金的贯彻。6、拥有对乙方施工管理中各项违规行为的处罚权，具体处罚办法参照工程项目绩效考核与薪酬分派管理办法。7、努力帮助项目部发明良好的外部施工环境，积极协调好与外部的各种关系，为项目正常施工提供保障。8、在考核检查中发现乙方不能按照项目目的协议严格履约，或连续两个月出现目的成本严重超支，甲方有权撤换乙方及相应管理人员，并根据具体情况追究乙方的责任。9、甲方每月对乙方进行一次项目成本动态考核，并将考核结果及时报公司备案。乙方的权利与义务1、项目经理负责组建项目管理团队并对项目实行全面管理。项目经理、副经理和项目总工为项目管理团队核心成员，项目管理人员原则上在公司现有管理人员中招聘，确有需要的，项目经理也可外聘，管理人员名单需报公司批准。3、服从甲方的管理和统一调配，履行和服从甲方对业主签订的质量、工期等协议条件的承诺。4、遵守公司制订的各项规章制度及国家、地方的法律法规，不断提高职工职业素质。要以货币工资的形式严格实行施工任务单，提倡多劳多得，提高项目整体生产效率。5、加强成本核算，建立全面预算控制制度，及时制订本项目目的成本计划。施工中严格按照目的成本实行，建立项目经理台帐，控制一切非生产性开支，保证所承包的各项责任目的和经济技术指标的所有履约，保证实际成本控制在目的成本之内。项目部应与班组（含专业和劳务分包队伍）签订分项承包协议和材料使用包干指标。6、按照经批准的施工组织设计（施工方案）和业主、监理单位依据工程协议发出的指令组织施工；必须按照甲方确认的进度计划组织施工，并提前编制出单位工程的总进度计划及各工序的月、周进度计划，以保证工程进度按约定的工期完毕。7、按照公司工程质量标准的规定有效运营，以全面指导工程施工，积极配合甲方及有关部门的监督检查，保证工程质量达成协议约定的质量等级。8、安全生产、文明施工。乙方必须遵守工程建设安全生产、文明施工等有关管理规定，严格按照安全生产标准和文明施工标准化规定组织施工。认真接受行业主管部门、业主、公司的监督检查。乙方必须采用切实有效的安全防护措施和文明施工规范化管理的措施，消除事故隐患，切实搞好文明施工管理，树立良好的公司形象，争创文明工地。9、乙方的物资采购应实行月计划报批制度，在履行报批手续后，由材料部负责采购，材料发票须经相关经办人员和项目经理签字后，财务方可入账。10、负责做好项目的工程进度款和结算款的催收。11、认真接受公司各项考核、检查和管理，积极实行对项目有关人员的考核评估，按规定正常开展施工生产、安全文明施工、成本和定额核算的月度小结评选例会，保证协议条款的正常履行。 12、加强项目部内部管理，形成有效的内部激励竞争机制，项目经理有权撤换项目班子中违法乱纪或工作不称职人员。 13、有权全程参与本项目专业分包、材料采购、设备租赁等与成本有关的价格拟定和协议签订。 14、经公司批准，项目部有权分派来自于项目工期、质量、安全、文明施工奖励及承包兑现的奖励。十、项目经理部的解体1、项目经理部应完毕项目管理目的书内容，并同时具有下列条件即可解体:工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；绿化养护期结束，并办理结算审计；“项目全额承包责任书”已经履行完毕；项目经理部已与公司职能部门办妥各种交接手续。2、项目竣工验收后，项目部应安排好后续留守人员并做好相关工作交接，其余人员移交给公司，由公司统一安排。3、公司在项目实行过程中配备给项目部的临时活动房、办公设备、工具、施工机械、电缆、配电箱等费用的50%由公司支付，其余50%由项目部承担（公司先行垫付，费用可在项目终结考核后在项目薪金中扣除），所有资产在项目部解体前由项目部自行解决。十二、兑现比例及时效1、项目班子成员在责任目的考核期间，享受基本工资及公司统一办理、发放的社保、医保、过节费等劳动福利待遇（交通、通讯、伙食差旅等补贴已含在项目管理费用中）。个人基本工资=个人岗位工资总额60%项目需要发放奖金时，应满足以下条件并报请公司领导批准：项目连续两个月考核达成公司优良等级以上；项目部具有完善的内部考核激励机制并上报员工考核评价结果；基本工资发放额度未超过公司规定并有节余，奖金分派方案经项目经理、副经理、总工三人签字确认奖金分派方案经公司批准后，由项目经理以个人借款形式从财务借支，在竣工考核兑现时在项目薪金中扣还。项目部因工作需要临时外聘人员工资可参照上述办法支付。2、在项目竣工交付、工程结算资料按规定完毕编制并上报后，公司按项目考核管理及薪酬分派办法进行竣工考核，并按考核结果拟定退还项目风险金数额。项目风险金退还总额=（项目工资总额-项目已发放基本工资总额-项目借支奖金）竣工绩效考核评价结果个人退还风险金数额项目风险金退还总额分派权重/工期考核月数项目个人绩效考核评价结果工程项目提前或超期、超量完毕，按下面规定兑现薪资：如项目部提前完毕所承包工程项目，剩余月份的基本工资总额，公司全额拨付给项目部，在项目竣工考核时并入项目风险金退还。如项目部延期完毕所承包工程项目，延期月份的基本工资，公司在项目风险金中预支。待工程竣工后结算绩效工资时，须扣除预支的延期月份工资部分，剩余部分作为项目风险金的总额。竣工结算后，如结算价超过协议价，超过部分按相应比例计提项目管理工资，在竣工考核时按并入项目风险金按考核结果退还。竣工绩效考核评价分为优良、合格、不合格三个等级：项目竣工考核评分85分（含）以上得分为优良，全额退还项目风险金；项目竣工考核评分60分（含）以上、85分以下为合格，按得分比例退还项目风险金；项目竣工考核评分60分以下为不合格，项目风险金不予退还。3、当绿化养护结束，竣工结算完毕，审计终结，项目部按规定完毕相关工作移交后，根据终结考核评价结果，项目达成合格等级（考评分60分及以上），可以兑现项目二次经营奖金：拟定二次经营目的考核的，二次经营目的值部分计提项目管理费。项目部通过签证、变更设计、增长工程量、索赔等手段增长的二次经营收益超过公司责任目的收益部分=结算价-协议价-二次经营目的值（超过部分不计提项目管理工资，其余费用计提），经公司考核认定后，按超过部分项目毛利润率的30%给予项目部奖励。项目毛利润率=（结算价-项目管理费-施工直接费-保修费-实际税金）/决算价二次经营奖金=（结算价-协议价-二次经营目的值-成本节支额）项目毛利润率30%未拟定二次经营目的考核的，项目部通过签证、变更设计、增长工程量、索赔等手段增长的二次经营收益=结算价-协议价（二次经营收益计提项目管理费），经公司考核认定后，按以下比例给予项目部奖励：超过协议价10%以内（含）部分，按0.5%计取；超过协议价10%20%（含）部分，按1%计取；超过协议价20%30%（含）部分，按1.5%计取；超过协议价30%40%（含）部分，按2%计取；二次经营收益每增长10%，奖金计取比例增长0.5%，以此类推。项目部通过加强现场管理，实现项目管理费用（除工资）减少、节约材料建材、苗木等和采用新工艺减少施工成本，工程结束后，经公司核定实际发生的项目成本，小于核定目的成本，其差额部分的30奖励给项目部。项目部按计划如期或提前完毕工期或节点目的、质量、安全文明施工达成协议规定等级，业主或其他相关部门以协议价外奖金形式支付给项目部（或公司）的奖金，公司与项目部按5:5比例分派。上述项目奖金的25-40奖励给项目经理本人（奖励比例视具体工程而定，以项目责任承包书所定奖励标准为准），剩余部分由项目经理根据项目部员工绩效考核管理办法及个人奉献大小、责任轻重、工作量等方面的综合评估，制定奖励分派方案，报公司批准再行分派。工程项目终结兑现时，预留兑现总额的10%，待工程债权债务所有理清，手续办结，土建移交后，予以返还。项目经理及管理人员的分派按项目部员工绩效考核算施细则执行（见附件3）。十三、其他1、项目班子成员工资的发放，按现行岗薪工资标准执行。2、以公司名义发放的奖金（如：质量奖、安全奖、文明施工奖、年度奖），不计入项目部成本。3、本责任书与公司和业主签订的协议配套实行，项目部未能履行好公司对业主的协议承诺，视项目部违约，由项目部承担一切违约责任。十四、本责任书未尽事宜，双方按公司内部管理规定协商解决。十五、本责任书一式肆份，甲方执贰份，乙方执贰份，并经双方代表签章生效，工程结束，责任目的奖罚兑现后自行失效。十六、附1：项目管理费用与施工成本汇总表 附2：项目施工成本明细表 附3：项目部员工绩效考核算施办法附4：项目责任承包协议会签单甲方： （盖章） 乙方： （盖章）签约日期：2023年 月 日项目目的责任承包协议附1：项目管理费用、施工成本分析汇总表费用名称费用总额总价比备 注管理费用管理人员薪资协议总价2.5-2.8%最终考核以结算价为准办公经费协议总价0.35%最终考核以结算价为准业务经费协议总价0.4%最终考核以结算价为准伙食补贴协议总价0.4%最终考核以结算价为准通讯补贴协议总价0.12%最终考核以结算价为准交通补贴协议总价0.06%最终考核以结算价为准小 计施工成本土建人工费土建造价8%土建机械费土建造价1.49%安装人工费安装造价12%安装机械费安装造价0.87%绿化人工、机械、辅材费绿化造价7.6%材料费苗木费运送装卸费小 计成本总计项目目的责任承包协议附2：项目目的成本明细表一、工程材料费控制明细表：序号材料名称单位数量单价（元）金额（万元）备注合 计二、周转材料租赁费控制明细表序号费用名称单位数量单价（元）金额（万元）备注合 计三、机械设备租赁费控制明细表：序号费用名称单位数量单价（元）金额（万元）备注合 计四、人工工资控制明细表：序号分项工程名称单位工程量单价（元）金 额（万元）备 注合 计五、其它费用控制明细表：序号分项名称单位数量单价（元）金额（万元）备注1业务费2办公费3车旅、电话费4安全防护费5检查、实验费6装卸费7低耗包干费8合 计项目目的责任承包协议附3：项目部员工绩效考核算施办法第一节 总则第一条 考核目的 为更好的引导公司所属项目经理部不断加强过程管理，推动分公司项目管理整体水平连续提高，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，完善项目经理部员工绩效考核与激励约束机制，改善员工的工作表现，以达成公司的经营目的，并提高员工的满意限度和未来的成就感。通过考核结果来对员工进行工作报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改善、组织发展和员工发展，进一步提高项目的合法、系统、规范，标准化管理，并推动项目管理的连续改善。特制定本办法，本办法也秉承了从策划、实行到改善的不断完善的指导思想。第二条 考核原则(1)注重过程，完善激励约束机制，在原有约束机制下，通过加强过程监控，体现过程管理和结果考核的统一。(2)注重连续改善，提高项目综合管理水平，根据引入各分项绩效考核指标，引导项目规范各级管理，建立健全与考核体系相适应的管控体系，通过过程绩效的有效实行来提高项目部的成员绩效、目的绩效。(3)注重实效，奖罚并举，通过对各项目部过程业绩的考核，拟定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达成能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。 (4)公平公正，简化实际操作，抓住项目经理部项目管理过程中的关键环节，体现项目经理部重要工作，反映重要工作过程和效果。同时便于考核，力求公平、公正。第三条 项目部内部月考核在每月25日前进行。第四条 月度考核评价程序，该程序只作为项目部内部管理使用。（1）项目经理部组织相关人员对其项目经理部对所有参建人员进行绩效考核，以刺激员工积极性并拟定所有参建人员月度工作绩效。（2）项目经理部按月度考核表评价结果形成考核评价报告，提交公司相关部门决定考核评价结果。第五条 月度考核评分方法除超额完毕外，月度考核评价实行百分制。项目部考核评价先由考核本人对其在本月所表现的情况给予自评，然后交由主管工程师及项目总工进行考核，最后由项目经理进行审核。主管工程师及总工由项目经理进行考核，项目经理由公司审核小组进行考核。评估方式采用百分制，并按照相关权重折算后报公司相关部门，形成评价对象的考核评价结果。如对考核评价结果有异议者可向公司相关部门申诉。第六条 公司对工程项目经理部经理及班子成员薪金重要以基本岗位工资、绩效工资、二次经营奖励形式进行薪金分派。第七条 公司在项目开工时根据工程项目规模拟定项目经理及其它管理人员的基本岗位工资，绩效工资根据月度绩效考核评价结果在项目竣工结算时给予兑现，二次经营奖金在项目终结考核后兑现。第八条 月度薪金兑现(1)在工程绩效考核期内实行月度考核工资, 按公司定级定酬支付月基本工资，绩效工资按月绩效考核情况在项目竣工验收后兑现：月度薪金=月岗位基本工资+月度考核绩效工资(2)结合公司实际，拟定工程项目经理部管理人员每月岗位基本工资：项目经理： 元，项目总工： 元，主管工程师： 元，施工员： 元，材料、预算员： 元，财务、资料员： 元，保管员： 元，其它人员不纳入绩效分派范畴。(3) 月度考核绩效基数为 元，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重限度、责任大小及每个人的技术业务纯熟限度拟定具体的管理人员岗位绩效工资个人分派系数：项目经理： 项目总工： 主管工程师： 施工员： 材料、预算员： 财务、资料员： 保管员：(4) 工程开工准备、收尾期间管理人员无绩效工资执行。(5) 当月个人岗位考核绩效工资根据当月个人岗位绩效工资基数、个人分派系数及考核分数、应出勤天数和实际出勤天数予以拟定，计算公式如下：月度考核绩效工资(岗位绩效工资基数*个人分派系数*月绩效分数/100)应出勤天数实际出勤天数第九条 在拟定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补贴费。第十条 在拟定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文拟定的特殊岗位补贴外，不再另行支付各种津贴。第十一条 参与绩效考核的只含管理人员，包含项目部总工、主管工程师、施工员、材料、预算员、财务、资料员、保管员。不含实习、见习、试用人员等其别人员及公司驻现场的其它代表。第十二条 绩效考核内容涉及二大部分：基本绩效指标及关键绩效指两个要素。根据不同要素的重要情况，分别给与不同的比重。第十三条 考核结果：考核等次分为五级，分别是优+(100分)、优-(9099分)、良(7589分)、合格(6074分)、差(60分)。等级优+优-良合格不合格定义超越岗位常规规定；并完全超过预期达成工作目的完毕岗位常规规定及预期工作目的均比较杰出完全符合岗位常规规定；全面达成工作目的，并有所超越符合岗位常规规定；保质、保量、准时地达成工作目的不符合岗位常规规定，不能达成工作目的得分100分90-99分70至89分60至69分60分以下在评分实际过程中若本月超额完毕工作业绩内指标，则评分时最多享用双倍工作业绩分进行评估，若本月未完毕计划内容则绩效评分为0分。以施工员为例：本月完毕次月所有进度计划则本月进度指标总分为20*2，若与之相关的其它指标如质量，安全等月评估基本分总分均为该项指标基本分*2，如超额完毕次月进度1/3工作量，则本月进度指标绩效总分=20+20*1/3,其它指标总分均以该月基本分+次月基本分*1/3进行考核评分，以此类推超额部分。其超额完毕次月所有指标则本月评估总分基数为170分，对于超额完毕进度指标而质量不合格或出现安全事故则不计超额完毕部分绩效。未完毕基本计划，则本月不作绩效评估，绩效分数为0，月度工资只兑现基本工资，即月度薪金=月岗位基本工资。第十四条 超额部分享有双倍工作业绩评分的岗位有项目总工、主管工程师、施工员、材料预算员。第十五条 考核成绩在60分以下不计绩效工资，只发基本工资，考核成绩累计两次在60分以下者，项目部给予警告处分，累计三次以上者报请作辞退解决。第十六条 在遇不可抗拒的条件时未完毕基本计划当事人可根据实际情况进行书面澄清，上报项目经理处或公司相关部门进行研究决定。第十七条 对导致工程重大质量事故及安全事故，事故直接损失在5万元以上者作辞退解决。不支付该月基本岗位工资。第二节 填表说明项目经理绩效考核一、考核方法项目经理的重要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标重要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件涉及两类事件：积极事件和悲观事件。对积极事件的发生采用额外加分的形式，对悲观事件的发生采用减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重限度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同限度的加分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（30%）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度积极性：对职责范围内的事是否积极积极完毕。不积极、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能敢于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣0.5分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提高状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调公司与项目部内部事务，保证项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3协调对外的关系时采用的措施不得力，导致工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，准时完毕项目部的绩效考核。绩效考核完毕不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。6工作配合协同其他部门开展工作，准时完毕上级领导交办的临时性任务。事务完毕不积极、不积极，每次扣1分，下不保底。2领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。22、关键绩效考核指标(70%)考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采用有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月无质量事故，加5分。12文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。平常检查每发现一处不合格扣1分。10工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完毕月进度计划，由于项目部管理因素每迟延1天，扣1分，其他因素酌情扣分。项目部完毕月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。12材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情此外解决。12成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未准时将月完毕产值上报公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未准时上报公司，每次扣3份。12项目总工程师（技术负责人）绩效考核一、考核方法项目总工程师的重要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标重要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件涉及两类事件：积极事件和悲观事件。对积极事件的发生采用额外加分的形式，对悲观事件的发生采用减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重限度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同限度的加分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标(20%)、考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度积极性：对职责范围内的事是否积极积极完毕。不积极、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能敢于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣0.5分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提高状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调项目部内部事务，保证项目经理工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2协调对外的关系时采用的措施不得力，导致工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，准时完毕部门绩效考核。绩效考核完毕不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2工作配合协同其他部门开展工作，准时完毕上级领导交办的临时性任务。事务完毕不积极、不积极，每次扣1分，下不保底。22、关键绩效考核指标(80%)考核项目考核内容和方式标准分考核者施工组织设计、施工方案的编制针对工程特点编制合理的施工组织设计、施工方案或作业指导书；方案先进、可行、经济、内容全面，对施工完全起到指导作用。无指导和可行性每次扣1分，下不保底5图纸会审情况对工程项目图纸的理解透彻；经常主持图纸会审工作或对项目技术及时进行交底；施工中图纸出现问题及早发现及及时解决；每发生一次由于图纸理解不透彻而出现质量安全问题直接损失在5000元内扣2分，5000元以上此项不得分5工程项目目的、指标、技术交底、技术指导和技术监督工作根据公司制定的各项目的，主持制定切实可行的项目部有针对性并切实可行的目的和指标分解方案，并贯彻到位；监督各指标分解方案贯彻情况，提出切实可行的纠偏方案，以保证各目的的实现，每出现一次由于方案分解不具有指导性且贯彻不到位导致目的不能达成扣5分，下不保底。5安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生一起安全事