©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
1、精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 《全面项目化管理：锻造项目管理实战高手》 课程前言 全面项目化管理从20世纪40年代开始，由美国十位退役军官（后被称为“蓝血十杰”），在美国福特汽车公司率先
2、实施，并历经60年的实践总结而成。该模式在企业领域得到广泛应用，并从根本上改变了整个商业社会的管理理念和管理方法。 全面项目化管理，是一门系统介绍，如何利用项目管理工具和量化管理方法，在企业市场、销售、研发、人力资源管理等多个领域，实现工作目标量化、工作内容模块化、工作过程标准化、绩效评估公平化的综合管理课程。统计研究表明：成功导入全面项目管理模式的企业，都取得了骄人的业绩： 年销售增长 ＞２０％ 年人均利润 ＞２０万 员工稳定率 ＞８０％ 企业年利润率＞１０％ …… 课程目标: 本课程以培养和提升商务人士的项目管理能力为中心，旨在达成以下四个目标： 1. 掌握全面
3、项目量化管理的思想和方法，学会并应用对关键管理模块的量化解决方案； 2. 掌握项目立项的流程和步骤，准确地界定项目的量化目标； 3. 掌握项目实战管理中的关键环节，学会并应用项目规划技术、项目分解技术、项目关键路径制定，以及项目监控和项目考核等各个环节的核心要领和技能； 4. 把握导入全面项目化管理的时机和步骤：如何根据组织进化思想，有条不紊地导入全面项目化管理模式，实现企业组织的提升和进化。 授课方式： 讲授﹑案例教学﹑影片观赏﹑分组练习、现场互动答疑 课程提纲： 本课程将重点介绍，如何在企业导入实施全面项目化管理工作模式。课程分三大模块展开：
4、第一部分：成功项目的起点——项目管理与量化管理思想导论 1. 管理问题的迷思与量化管理思想的起源 2. 国际公司对量化思想的应用和实践 3. 全面项目量化管理的本质 3.1 根本的量化 1） 量化与数字化 2） 企业系统运营的根本原理 3） 现代企业管理结构 4） 组织系统量化的根本要素：工作量化与能力量化 3.2 科学的量化 1） 科学管理的基础：数字和单位 2） 工作量化的解决方案：事件结构模型 3） 能力量化的解决方案：职业素养量化 3.3 系统的量化 1）管理与中西医学 2）组织价值链与营销价值链 3）融汇中西的量化管理－系统、科学、发展 4.4 管理
5、的本质与十大契约关系 1）管理的本质：建立与维护秩序 2）挤压式管理与共振式管理 3）十大契约——权责利的量化 4）全面项目化、能力量化与十大契约 第二部分：项目立项 在准确把握内外部客户需求的前提下，如何基于需求，完成项目立项工作，是本部分讲授的重点。本部分将引导学员掌握全面项目化管理立项阶段的核心技术和技能。 1.由谁来立项——项目立项架构； 1.1项目目标量化的要领； 1.2 七大一级部门工作模型； 1.3 工作全面项目化打包； 1.4 常规工作项目与逻辑型工作项目； 1.5 项目经理与项目团队工作职责； 2
6、按什么流程立项——项目立项流程； 2.1 营销价值链 2.2 项目与企业年度经营计划 2.3 需求传递 2.4 资源预算 3.按什么方法立项——项目立项方法； 3.1 事件结构模型； 3.2 工作量化管理要领； 3.3 产品分析模型与项目立项； 第三部分： 项目管理 此部分是整个课程的重点。在本节中，我们将全面的讲授项目实践管理过程中的步骤、流程、方法和技术；以及如何结合各部门工作的特点，有效地应用项目管理工具，监控好项目执行的过程，顺利地达成项目的目标。 1.项目管理实战基础 1) 项目执行中常见问题 a) 目标的迷失 b
7、) 效率的低下 c) 资源冲突 d) 组织混乱 2) 项目管理三大定理 a) Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间和空间 b) Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度 c) Murphy定率：任何事情都可能出错 3) 宝洁项目管理原则 4) 项目管理解决方案 5) 项目管理核心工作 2.项目规划与项目分解 1) 项目分析 2) 目标制定方法 3) 目标量化 4) WBS与项目任务分解量化 5) 关键路径图分析 6) 项目资源规划 7) PERT定理与STRATPORT定理 3. 项目执行与监控 1) 项目监控组织
8、 2) 资源配置 3) 项目时间、项目质量的监控方法； 4) 项目风险防范 5) 项目控制的步骤 4.项目收尾与总结 课程适宜对象：市场部、销售部、研发部、生产部、营销管理者、公司其他核心部门管理人员 授课老师： Edison（赵） 老师 授课时长： 1-2天 量化管理实战专家，资深管理顾问讲师 —Edison 赵—
9、 营销学博士，美国项目管理协会会员；北京华奕天启管理咨询高级顾问；香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学营销总监班特聘讲师；原夸克（中国）企业顾问公司高级合伙人；现代国际市场研究合作咨询顾问；英国Intertek广州公司市场部经理；
10、 8年咨询行业从业经历，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、广东联想、九阳电器等咨询顾问；在医药、食品、通讯、电子、服装、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。 擅长解决的问题—— Ø 如何科学的制定年度经营计划；如何量化的设计薪酬体系与考核系统；如何量化的规划员工职业生涯发展；如何对企业培训进行量化管理；如何搭建高效协作的组织架构；如何有效导入
11、项目管理模式； Ø 如何洞察客户需求、破解消费者心理；如何科学诊断品牌状态；如何低成本塑造和建立品牌；如何组织新产品上市；如何对渠道和终端实施量化管理；如何对广告进行量化管理；如何对销售团队进行管理和提升； 授课风格和特色—— Ø 2005年起开始从事培训工作，数百场培训实战课程经验，所授课程极富逻辑性、系统性和趣味性；课程设计视野开阔，高度关注客户问题，切合实际，极具洞察力和实战性； Ø 培训课堂气氛活跃，讲师讲解思路清晰，激情生动，风趣幽默，大量实操案例介绍，通俗易懂，培训满意度非常高。 核心主打课程—— 课程类别 课程名称 课程时间 综合管理与 人力资源类 CM-0
12、1 《全面量化管理》 12小时 CM-02 《有效制定年度经营计划》 6小时 or 12小时 CM-03 《量化管理人力资源：非HR的人力资源管理》 6小时 or 12小时 CM-04 《全面项目化管理：锻造项目管理实战高手》 6小时 CM-05 《做最好的中层：精细量化管理与中层执行力提升》 6小时 or 12小时 市场营销类 MKT-01 《轻松破解消费者心理：消费者行为与营销策略》 6小时 or 12小时 MKT-02 《低成本塑造品牌：品牌诊断与品牌量化管理》 6小时 MKT-03 《专业市场调研与营销量化管理》 6小时 MKT-04 《快速
13、提升终端销量：渠道与终端量化管理》 6小时 咨询服务客户—— Ø 8年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作： 美的集团：美的生活电器事业部营销系统建设/渠道与终端量化管理/市场研究系统建设 三九医贸：999感冒灵需求研究与广告量化管理/999皮炎平需求研究与产品升级上市 江中药业：江中健胃消食片上市组织与管理/品牌定位与发展规划/江中亮嗓渠道与终端量化管理 步步高电子：步步高视听电子需求研究/步步高教育电子市场研究体系建设/品牌量化管理 广东联想：新产品需求研究/年度营销计划/品牌指数综合评估 北京华融：战略发展规划/组织架构设计/职业发展规划 南孚电池：
14、 “聚能环”产品开发及上市策略 河南移动：集团客户中心组织架构优化/招聘量化管理/营销服务流程优化 汇仁药业：汇仁肾宝片新产品上市/汇仁药业战略发展规划/市场部组织建设/品牌定位及发展规划 星期六鞋业：品牌管理与营销系统组织建设/项目管理导入/薪酬体系设计 九江酒厂：市场部与销售部组织建设/九江双蒸品牌定位/项目管理/人力资源量化管理/战略发展规划 广东省人民医院：前线服务中心组织诊断与服务流程优化/项目管理模式导入 深圳怡宝：需求研究与品类发展规划/培训系统建设 德马物流：年度经营计划/全面项目化量化管理/组织架构优化/战略发展规划 真功夫餐饮连锁：战略发展规划/需求研究/制
15、度优化与流程建设/年度经营计划 培训服务客户—— 亚华乳业、汇仁药业、北京华融、河南移动、广东联想、美的集团、三九医贸、汕头琪雅、真功夫餐饮连锁、星期六鞋业、广东省人民医院、迪柯尼男装、步步高、九阳电器、南山奶粉、超声集团、四川剑南春、微创电子、九江酒厂、卓玛物流、江中药业、上海国药集团、太太药业、盘龙云海、龙泰药业、建龙电器、谢人门帘、广东联通、福建联通、南昌江羚、银鹭集团、巨能钙、英皇卫浴、德马物流、布依服饰………… 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所
16、用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额
17、√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可
18、分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×) W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出
19、现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×) Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z直接生产费用就是直接计人费用。X Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√ A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) ---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------
©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
