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1、工程项目管理综合实验应用背景资料 工程项目管理综合实验应用背景资料 李积华 工程管理教研室 邮电通信大楼项目管理方案 目前，全球每年社会投资项目中很大一类建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质
2、量、进度等方面严重损失，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差异。在21世纪我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。 本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为读者介绍了国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。
3、 本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述，项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具又：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。 1、 项目概况 1．1项目简介 地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。大楼西侧采用的是大弧面，建筑
4、主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。 1．2项目承包方 经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、混凝土构件生产、房地
5、产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企业。 公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。 1．3项目特点 项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘察设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下： ⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设
6、计和施工设计。 ⑵施工工程包括以下三个方面的工作： 1） 主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯即智能化系统的施工。 2） 地下车库和地上机动车位工程。 3） 配套市政工程的道路和绿地建设。 ⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。 2项目范围确定 2．1项目目标与项目描述 根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为： ⑴交付物成果。设计建造一栋一流设施和智能型邮电通信大楼，地上建筑面积30000平方米，地下建筑面积2150平方米，总建筑面积32150平方米。 ⑵工期要求。2007年1月1日至2009年6月3
7、0日，历时2历时2.5年。 ⑶成本要求。总投资19000万元。 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。 1-1项目描述 项目名称 邮电通信大楼建设项目 项目目标 2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元 交付物 一幢总建筑面积32150平方米、具有一流设施的智能型的邮电大楼 交付物完成准则 工程设计、建造、室内装修的要求 工作描述 主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程 工作规范 依据国家建设建筑工程的有关规范 所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
8、 重大里程碑 开工日期2007年1月1日，工程设计完成日期2007年7月14日，基础工程完工日期2007年10月27日，主楼工程完工日期2008年10月21日，安装工程完工日期2009年2月18日，装修工程完工日期2009年5月19日，工程验收日期2009年6月18日 项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务 签名：：XXX 日期：2007年1月 2.2项目重大里程碑 针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如1-2所示。 标识号
9、任务名称 2007 2008 2009 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 工程设计 7-14 10-27 10-21 2-18 5-19 6-18 2 基础工程 3
10、主体工程 4 安装工程 5 装修工程 6 验收工程 2．3项目工作分解 本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-3所示。 51 邮电大楼项目1000 1200施工工程 1100勘察设计 1110勘查 1120方案 1130初步设计 1140施工图设计 1251停车场及道路 1250室外工程 1260竣工验收 1240装修工程 1210基础工程 1220主体工程 1211土方 1
11、212基础 1221地下室 1222群楼楼工程 1223主楼工程 1231给排水 1232设备 1233采暖通风 1234电气 1235消防 1241外装修 1242内装修 1252室外照明 1253绿化 1300项目管理 1230安装工程 2.4项目的工作描述 在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表1-4给出了施工图设计1140的工作描述。
12、 表1-4 施工图设计工作的描述 工作名称 施工图设计 工作交付物 施工图 验收标准 项目经理签字，确定施工方案 技术条件 施工图设计规范 工作描述 根据项目要求和设计规范，进行施工图设计和报批 假设条件 勘查和方案设计工作均正确无误 信息源 勘查、方案和初步设计所收集的信息 约束条件 初步设计大纲不准确 其他需要描述的问题 风险:初步设计大纲不准确 防范计划:勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性 签名 签名：XXX 日期：2007年1月 3项目管理组织形式 3.1项目组织结构形式 为适应市场经济的需要，公司已由原来的职能
13、式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-5所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。 图1-5 项目经理 项目管理办 人力资源部 经营计划部 财务部源部
14、技术部部 工程部 采购部 质量部 总经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 ⑴项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图。向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-6所示。 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职
15、员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 人力资源部 经营计划部 财务部 技术部 质量部 采购部 工程部 总经理 项目经理 项目管理办 职员 费用估算小组 费用控制小组 计划编制小组 合同管理小组 原料采购小组 人力资源小组 责任分配小组 建筑队 安装队 工作分解小组 工期估计小组 过程控制小组 项目办公室 技术组 计划采购组 费用组 质量组 作业队 项目经理 质量策划小组 质量控制小组 质量保证小组 ⑵项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社
16、会聘用），公司劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种，人员数量、进出长时间和有关奖罚条款等。正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编制，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单
17、位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。 3.2项目责任分配 为了项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方面的责任进行表述，如表1-7 表1-7邮电通信大楼建设项目责任分配情况 任务名称 项目办 技术部 计划部 采购部 质量部 财务部 建筑队 安装队 项目经理 1100工程设计 ○ ○ ★ 1110勘察 ○ ▲ ◆ ○ 1120方案设计 ○ ▲ 1130初步设计 ○ ▲ 11
18、40施工图设计 ○ ▲ 1210基础工程 ○ ○ ★ 1211土方 ○ ◆ ▲ 1212基础工程 ○ ◆ ▲ 1220主体工程 ○ ★ 1221地下工程 ○ ○ ◆ ▲ 1222群楼工程 ○ ○ ◆ ▲ 1223主楼工程 ○ ○ ◆ ▲ 1230安装工程 ○ ○ ★ 1231给排水工程安装 ○
19、 ○ ◆ ▲ 1232暖通工程安装 ○ ○ ◆ ▲ 1233设备安装 ○ ○ ◆ ▲ 1234电器安装 ○ ○ ◆ ▲ 1235消防系统安装 ○ ○ ▲ 1240装修工程 ○ ○ ★ 1241外装修 ○ ◆ ▲ 1242内装修 ○ ◆ ▲ 1250户外工程 ○ ○ ★ 1251停车场及道路附设 ○
20、 ◆ ▲ 1252室外照明 ○ ▲ ▲ ○ 1253绿外 ○ ◆ ▲ 1260竣工验收 ▲ ○ ◆ ○ ○ ○ ★ 1300项目管理 ▲ ○ ○ ○ ○ ○ ★ 注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。 4项目进度计划 为了准确编制项目计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序烦杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行
21、先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳工定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确地估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。 在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的
22、项目进度计划。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。 5项目资源计划 项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目的人力资源计划。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同阶段，各种类型的人员所需数量是不同的。 按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部
23、对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累计图。 6项目费用计划 费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累计图。通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费
24、用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力，原材料，机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细预算，确定项目的预算费用，如表1-8所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图。 表1-8项目预算费用 任务名称 工日 工期 /天 资源名称 人力资源数目 /人 固定投入 /万元 人力费用 /万元 总费用 /万元 1100工程设计 1110勘察 15000 30 工程师 500 130 30 160 1120方案设计 100
25、00 20 工程师 500 10 60 70 1130初步设计 15000 40 工程师 375 20 90 110 1140施工图设计 15000 120 工程师 125 20 90 110 1210基础工程 1211土方 10000 60 工人 167 80 20 100 1212基础工程 50000 60 工人 833 300 100 400 1220主体工程 1221地下工程 50000 60 工人 833 700 100
26、800 1222群房工程 100000 120 工人 833 2800 200 3000 1223主楼工程 150000 180 工人 833 8100 900 9000 1230安装工程 1231给排水工程安装 12000 70 工人 171 140 60 200 1232暖通工程安装 18000 90 工人 200 700 90 790 1233设备安装 15000 80 工人 188 290 90 380 1234电器安装 18000 120 工人 150
27、 700 90 790 1235消防系统安装 18000 60 工人 300 500 90 590 1240装修工程 1241外装修 50000 110 工人 455 600 100 700 1242内装修 50000 90 工人 556 900 100 1000 1250户外工程 1251停车场及道路附设 25000 30 工人 833 250 50 300 1252室外照明 10000 30 工人 333 80 20 100 1253绿化 10
28、000 15 工人 667 80 20 100 1260竣工验收 20000 30 管理人员 667 20 80 100 1300项目管理 37500 管理人员 7500 50 150 200 小计 1036000 17019 16470 2530 工程师/（元/工时） 60 管理人员/（元/工时 40 工人/（元/工时 20 7项目质量计划与质量保证 工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项
29、目的质量管理以分享工程作为质量控制点、采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。 7.1项目的质量目标与计划 本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-9所示。 表1-9 项目质量保证计划 质量目标 整体工程创优良工程 备注 质量管理规范及控制内容 1功能、使用价值的实现程度 2工程的安全性和可靠性 3自然和社会环境的适应性 4工程造价的控制状态 5施工进度的时间性 内容：勘察设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程
30、 质量管理的方法和手段 PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进 管理的结果 质量管理报告 7.2项目质量控制 项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表1-10所示。项目部对质量管理采取的具体管理措施有： ⑴建立品质管理体系。按照ISO900、ISO1400建立品质保障体系。 ⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 ⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。 ⑷制定各阶段验收规程、施工规程，并按规程检查。 ⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。 1- 10质量控制系统过程 时间阶段 计划内容 事前控制 施工准备质
31、量控制 质量控制系统组织 质量保证体系审查 机械设备质量控制 施工质量和施工方法审查 材料及构建质量控制 现场管理环境检查 图样会审及技术交底 事中控制 施工过程质量控制 工序控制 工序之间的交接检查 隐蔽工程质量控制 中间产品质量控制 分项工程质量评定 涉及变更审查 事后控制 竣工质量检验 联动试车 验收文件审核 竣工验收 工程质量评定 质量文件的审核与建档 ⑹配合业主，做好工程验收工作。 根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的
32、五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人，材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表1-11所示。 表1-11 影响工程质量的因素 影响因素 内容 人 管理者资质 操作者资质 材料、器材 材料、构件质量 建设设施、器材 机械设备 生产设备 施工机械设备 方案、工艺 施工组织设计 施工方案、施工计划 工艺技术 环境 现场施工环境 自然环境条件 工程技术条件 项目管理条件 抓住影响施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要，本工程的质
33、量控制点，如表1-12所示。 表1-12质量控制点的设置 分项工程 质量控制点 控制方法 基础工程 基坑 测量 基础垫层的标高 测量 预留孔洞 测量 基础尺寸 测量 主体工程 砌体 检查 钢筋混凝土 检查、检验 安装工程 门窗安装 检查 电器安装 检查、调试 水暖安装 检查、调试 设备安装 检查、调试 装修工程 内粉 检查、检验 外粉 检查、检验 户外工程 停车场及道路 检查、检验 室外照明 检查、调试 7.3项目质量报告 项目质量报告如表1-13所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，有项目经理签字确认。
34、 表1-13 项目质量报告 工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：XX建功公司B项目部 开工日期：2007年1月1日 建筑面积：32150平方米 结构类型：框架高层 竣工日期：2009年6月30日 分项工程 质量等级标准 评定标准 基础工程 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 优良 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70% 允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内 主体工程 保证项目符合相应质量评定标准的规定 优良 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围
35、内 装修工程 保证项目符合相应质量评定标准的规定 优良 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50% 允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内 安装工程 保证项目符合相应质量评定标准的规定 优良 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内 结论：该工程为优良工程 项目经理：XXX 检察员：XXX 日期：2009年6月30日 8项目风险计划 8.1项目风险估计 为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总
36、整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-14所示。 表1-14 项目风险识别表 项目名称 邮电通信大楼建设 项目方 邮电大楼建设项目部 项目经理 XXX 业主方 邮电局 项目进行阶段 施工阶段 编号： 填表日期 2007年1月1日 方面 类型 风险 识别 措施 高 中 低 环境方面 气象 可能不利的天气 √ 接受 公共服务 在进行建设施工时必须保持公共服务 √ 减少 财产损失 是否有制度和措施 √ 回避 施工 进度 目标是否清楚 √
37、预防 原材料供应情况 √ 预防 人员配备情况 √ 接受 费用 是否定期进行成本结算 √ 预防 成本与计划和预算相比的情况 √ 转移 质量 目标是否清楚 √ 预防 是否对照质量计划检查工作 √ 接受 技术 功能 在项目设备，材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致地分析和比较 √ 回避 管理 管理 项目目标是否清晰 √ 减少 项目业主是否积极 √ 转移 项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 √ 预防 决
38、策是是否征求各方面的意见 √ 减少 是否对经验教训进行分析 √ 预防 项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并自定风险的应对措施。 8.2风险应对计划 对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接收等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的措施主要有： ⑴跟踪识别风险。 ⑵识别剩余风险。 ⑶修改风险管理计划。 ⑷保证风险计划的实施。 ⑸评估削减风险的效果。 在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应
39、对措施，如表1-15所示。 表1-15 项目风险应对计划表 项目名称 邮电通信大楼建设 项目方 邮电大楼建设项目部 业主方 邮电局 项目进行阶段 施工阶段 编号 填表日期： 2007年1月1日 方面 类型 风险 风险的应对措施 环境方面 气象 可能不利的天气 每天检查，及时安排，预防为主 公共服务 在进行建设施工时必须保持公共服务 订立制度，严格执行，预防为主 财产损失可能 是否有制度和措施 可以参加保险，转移为主，预防为辅 施工 进度 目标是否清楚 可以进行看板式目标管理，在项目的关键点采用挣值法进行分析，找
40、出进度和偏差的原因，采用相应的措施 在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如:预算应急费、技术后备措施 减少和接受损失 原材料供应情况 人员配备情况 费用 是否定期进行成本结算 成本与计划和预算相比情况 质量 目标是否清楚 是否对照质量计划进行检查工作 技术 要求 是否进行设计会审、技术交底 施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准 制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核 隐蔽工程严格检查、记录、签署意见、办理验收手续 预防和减少损失 隐蔽工程检查和验收，施工预检 是否有技术措施计划和施工组织设计
41、 功能 在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致地分析和比较 管理 管理管理 项目目标是否清晰 由项目经理负责，项目办具体实施；制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通，总结经验，不断改进 预防和回避风险 项目业主是否积极 项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 决策是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 9项目控制过程 9.1项目控制方法 在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态
42、通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡起已造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。表1-16、表1-17给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。 技术措施 管理措施 资源 组织措施 与进度计划一致 干扰分析 执行计划 动态监控 对比分析 按期望目标编制或更新进度计划 实施进度计划 与进度计划相违 干扰分析 对策 表1-16 项目执行状态报告 任务名称 主楼工程 任务编码 1223 报告日期 2008年1月30日 状态报告份数 2 实
43、际进度与计划进度相比 拖期7天 投入工作时间+未完成工作的计划时间和计划总时间相比 7天 提交物是否能满足性能要求 是 任务是否按时完成 拖期 现在人员配备情况 需增加人员 现在技术状况 正常 任务完成估测 增加人员后，能保证工期 潜在的风险分析及建议 设备、安装 人物负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名：XXX 日期2008.2.1 表1-17 项目关键点检查报告 工作名称 主楼工程 抄送部门 项目部 关键点名称 钢筋绑扎 检查时间 2008年7月30日 检查实施人 XXX 任务编码 1223 报告日期 2008年8月2日
44、报告份数 2 检查的项目内容 钢筋规格、数量是否符合设计要求，搭接是否符合设计和规范要求 实际进程描述 预计化进程对比，拖期10天 存在的问题 钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求 建议与预测 加强施工人员管理，增加人员投入 检查结果 检查负责人：XXX 签字：XXX 日期：2008年8月4日 9.2项目挣值分析 针对本项目特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。
45、 企业项目结构(EPS) 结点层次 项目代码 项目名称 备注 A YDJT 邮电集团 B YDDS 邮电大厦工程 C SGQQ 施工前期 GCSJ 工程设计 SBGY 设备供应 GCSG 工程施工 D LCB 一级里程碑计划 E SGJH 大厦施工进度计划 D ZKJH 二级总控制计划 E TJJH 土建计划 AZJH 安装计划
46、 FSJH 附属工程计划 D SGJH 三级施工计划 E TJSG1 主楼土建施工 TJSG2 裙楼土建施工 AZSG 安装施工 FSGC 附属工程施工 C XMGL 项目管理 D XMXT 项目协调计划 ZBGL 招标管理 QT 其他 企业组织分解结构（OBS） 结点层次 项目代码 项目名称 备注 A 某电信集团公司 B
47、电信大厦项目管理处 C1 项目办 D 曹彦 焦扬 倪芳芳 白立珍 C2 项目主管 C3 技术部 D 土建工程师 E 权晟 E 王建林 D 水暖工城师 E 林夏妹 E 刘春 D 电气工程师 E 周西斌 E 靳松尧 D 造价工程师 E 李
48、润超 E 马超 C4 计划采购部 D 计划主管 E 李政 D 采购主管 E 李秀梅 C5 质量部 D 土建质量工程师 E 吴庆华 D 安装质量工程师 E 王利 C6 财务部 D 财务主管 C7 中建公司第三项目部 D 项目经理 E 卞坡 C8 济南监理公司
49、 D 工程总监 E 刘国朋 角色（ROLE） 结点层次 角色代码 角色名称 备注 A XMB 项目办公室 B XMB.01 主任 XMB.02 副主任 JHHT 计划合同部 C JHHT.01 计划主任 HTHT.02 合同主任 A XMZG 项目主管 B XMZG.01 项目经理 A JSB 技术部 B JSB.01 土建工程师
50、JSB.02 水暖工程师 JSB.03 电气工程师 JSB.04 造价工程师 A JCB 计划采购部 B JCB.01 计划主管 JCB.02 采购主管 A ZLB 质量部 B ZLB.01 土建质量工程师 ZLB.02 安装质量工程师 A CWB 财务部 B CWB.01 财务主管 A ZJGS 中建公司项目部 B ZJGS.01 项目经理 A JNJL
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