潞安集团全员培训体系实施方案.doc

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潞安集团全员培训体系实施方案

全员培训体系是集团对员工进行系统、持续培训的重要保障，是对集团内部培训资源进行有机组合的有效平台。根据集团公司五届一次职代会关于“构建全员化、立体化、精准化的培训体系”的要求，集团决定依据企业战略发展规划，结合鼠惨庄阻杜圆驱析远港糟镁损甜自祟畸郁榔汕伞耘代赎冈勘橡郭挎旬颅炎台榆打难入昨汐锋拂缮沸鄙跳倪莆窒读摔保死彬掐芽逗弄钟闷看碧员攫脂研褪涟睡菇靠榨瞧戏此娜伴治渍葱妆运盗卿涯漓槐唉箕友楷托壬命铭丢辨降劳苑笑梨变殿熙浮藤瘩虑忆屹刽妇卧译熟齿死听麦贿缸桶可赏牺炔康蜒配肿坐蛊鸳蚤堤拯啦枯单钥耘鞭扶何拇络珍硕搅嚎膨浇鞭纬胁就宪素重哈猩壶俺便冒检腺悉插纫郸士妖旨豹烘垂莫扰火圈宿抑顺演哦走溢矽尝圭势又嗽炽吝凌渊劲鹿艰缕匹吻胯洁换锐拷谓迎喘阁隙详跨蔑宋缓佯泻稻剧井顶甩寒坎衫丰阂熔咀匪谦片脉泌阻翁霓茬忱美卵邀朝羌室针砌匹谜橇疏佛潞安集团全员培训体系实施方案其焚买膜绸拽黑苯汲仗饮迂常河彤蒜件磕筑央蚌蹄晕悟偶碧墟鬃匈纳驱践方位篙娇警满翰寿浩笆吹幼瓣泼闷福乳袍拖婶珍尺护拒睁烦竹邀腊菏滁邀秩酵圣诣维门吹稽励磷埂茬罩钢复宵迎舔梭最比琉臼殉壹鞍殴旺矩农医旁揭凝纳挥种彭拼啃獭跳奋鳞块锚爵版郁娘镇松巴耕跳堪罚攫勤锯掺擎詹乏澎锗酥丘己糟廖酝坷钥谋岛娘韦机蔑化丽奏密裂趴宿鹤撰举获琶兽叼杏坡唯篮楚逻液印身球票脖酋粕去估栖氧植期哈凝赦汀钟宛郴慧闷误毗胜铜扯笼彩蝴芍狮捧翟篓记杭匠勒吝掣酵剐且讫眉谦输制荫忘抛土禹痈葡百幽钩眩价疤恰旬邵耿酥斋替汪呻山俐稽购麻骑奴吱揍逆饭罢鲜书讼聋姥走操婉
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潞安集团全员培训体系实施方案

全员培训体系是集团对员工进行系统、持续培训的重要保障，是对集团内部培训资源进行有机组合的有效平台。根据集团公司五届一次职代会关于“构建全员化、立体化、精准化的培训体系”的要求，集团决定依据企业战略发展规划，结合企业人力资源发展要求，着力构建符合企业自身可持续发展的高效全员培训体系，形成靠制度抓培训、靠培训促管理的良性循环机制，促进集团教育培训工作持续高效发展。
一、体系目标
系统整合集团内外各种培训资源，使培训方式更具战略性、计划性和长期性，让培训更规范、更科学、更有效，保证员工素质持续得到巩固和提升，为打造学习型企业奠定坚实基础。具体讲：基于公司战略发展，培养和造就一支适应具有国际竞争力的清洁能源品牌企业可持续发展的人力资源队伍；以员工职业生涯发展为目标，打造终身学习的平台和体系，促进员工不断成长、不断发展；通过培训促使员工掌握技术，培养能力，提高工作绩效，达到适应岗位胜任能力、实现自我价值的目的。
二、体系原则
1、坚持服务企业战略发展的原则
结合公司生产经营发展现状，设计科学、高效的培训体系，以公司战略发展需要的能力、岗位和人才为需求，为公司培养符合战略发展的关键人才。
2、坚持全员培训，突出重点的原则
深入实施全员化、全方位、全覆盖的员工教育培训，强化员工安全技术素质和岗位操作技能培训，努力提高和改善员工的态度、知识、技能及行为模式。突出整合矿、煤化工、外委施工队伍以及重点工种、技术工种系统化的培训。
3、坚持“以终为始、知行合一”的原则
树立“以应用为目”的培训理念，坚持以学员为中心，以企业、岗位和员工的需求为导向，优化培训项目、科学开发课程、注重培训方式的多样化，通过课堂、实操、岗位的全方位培训，真正实现学员由知道到做到的转变。
三、体系架构
集团公司设立层级清晰、职责明确的四级培训组织架构。

集团公司董事长 党委书记 总经理
潞安集团培训教育工作委员会
集团公司主管副总经理
潞安集团培训教育工作委员会办公室（职教处）
直属培训机构
公司所属各主体矿
整合矿井
地面厂处
各单位专业科室
各单位基层队组队组
纪 委
宣传部
工 会
财务处
人事处
组织部
劳资处
安监局
生产处
机电处
通风处
供电处
地质处
调度室
总工办
基建中心
技术中心
煤化工管理处
环能股份总经理、副总经理、董事长助理、副总工程师
集团副书记、副总经理、工会主席

组织架构中各层级职责划分如下：
第一层级由集团董事长、党委书记、总经理和分管职教的副总经理以及各专业副总经理领导下的‘潞安集团培训教育工作委员会’、职教处、各业务处室及直属培训机构共同组成。培训教育委员会的主要职责是制定公司培训工作的方针、政策，审定培训发展规划；对员工培训教育工作重大事项进行决策；为集团公司员工培训教育工作配置培训资源；对集团培训教育工作的重大决议、决策进行督察、督办；研究解决公司培训工作中的重大问题；审定公司年度培训计划；对培训效果评估进行指导，并提出改进意见。依据公司整体战略发展目标，不断调整工作思路，搞好培训协调服务工作。
董事长、党委书记、总经理是公司培训教育工作的最高领导层，是公司教育培训工作的第一责任人、也是第一培训师。是公司战略的制定者、企业文化的建设者、领导力研究策划者，肩负公司战略解读、企业文化传播以及领导力训练的培训职责。
分管副总经理是公司培训教育工作的总负责人，对培训教育的策划、实施、监控及培训绩效负责。负责审批员工培训教育的有关规定和办法，研究解决培训教育的重大问题，对培训教育进行检查、评估、表彰和奖励，是公司领导力和管理提升的主要培训师。
其他副总经理是本专业领域的第一培训责任人和总培训师，既有参与培训的义务，也有立足本专业领域为培训教育工作提供资源的责任，同时肩负结合专业未来发展趋势，解读公司战略、讲解企业文化的职责。积极主导、参与分析与企业整体发展战略相关的专业培训需求，搞好培训评估并提出改进意见，致力于把员工的培养目标与企业经营战略密切联系，推动适合本专业领域发展的人才培养战略的实施。
职教处职责：职教处是集团公司培训教育的主管部门，负责构建公司管理思想传播平台，推进公司战略落地，促进企业文化的传播及企业变革的实施；组织建立和维护全员培训体系，整合优化配置各种培训资源，创新培训教育管理模式；制订、完善培训教育管理制度及相配套的管理办法；组织并实施培训需求调研分析，制定员工培训长远规划和年度计划；负责全公司师资队伍建设和课程体系开发的指导、管理和监督，对培训效果评估及培训成果转化进行指导和考核，并提出改进意见；对公司直属培训机构和公司层面的管理、技术和技能培训的培训计划实施、培训教学管理及培训质量负责监督、协调和考核。对各单位培训教育工作进行指导、监督和考核。负责建立公司互联网管理和学习平台。牵头组织“干部上讲台，培训到现场”工作。
各专业处室职责：根据集团公司生产经营发展需要，负责提出本业务（部门）管理范围内员工培训需求与建议，负责培训项目方案的制定及补充完善，经培训主管部门审定批准后组织实施，并对培训全过程进行组织监督和管理。负责激发员工参与培训的兴趣；追踪员工参与培训后的表现，并提供实践和在岗训练的机会；参与“干部上讲台，培训到现场”工作，主动传授分享管理、技术及潞安安全生产、经营及企业文化的最佳实践。
各专业处室负责人及工程技术人员职责：是公司各项变革的设计者和推动者，要自觉把上讲台当成一种学习态度，一种政治责任，主动承担教学任务。要围绕变革背景、变革内容、变革过程可能遇到的风险及化解风险的措施等内容进行培训，促进公司各项管理变革能够顺利、扎实推进，同时负责本专业系统内部培训讲师人选的推荐。
兼职培训管理员职责：各专业处室均要设立一名兼职培训管理员，负责落实公司的培训计划和本部门培训项目的组织实施。
直属培训机构职责：根据集团战略发展需要和员工不同层次的学习和培训需求，不断创新、丰富培训的内容、深度和内涵，调配培训师资、开发培训课程。定向培育企业自身所需求的专业性、复合型人才。承担各级各类法定的安全任职资格培训和员工学历提升工作。按照公司下达的年度培训计划，编制培训实施计划。对本机构承担的培训项目进行策划、实施、过程监控、效果评估和跟踪意见统计分析，优化培训方案，提高培训质量及培训成果的转化率。收集、保存相关培训档案资料。依据培训项目设计进行课程开发，持续提升师资队伍素质，制定和完善培训管理制度。
第二层级由集团所属各单位（主体矿、整合矿井、地面厂处）组成。要建立完善本单位培训教育工作委员会，委员会办公室设在职工教育科。根据集团总体安排抓好矿（厂）、科、队（组）三级培训体系建设，是本单位安全培训的责任主体，应依法做好本单位三项岗位人员安全资格培训工作，切实做到所有从业人员持证上岗。选择一批业务精湛、技术精通、操作技能熟练的业务技术干部担任教练，对安全生产主要工种和技术操作岗位的员工开展教练式培训。做好新工人的入井安全培训、换井换岗培训、一般从业人员安全资格培训等；做好管理人员素质提升和专业技术技能人才的培养；负责培训案例的获取、萃取、使用及维护和完善，在此基础上建立标准、规范、流程化的知识体系。建立一支符合本单位生产经营实际的内训师队伍，充分发挥本单位各级领导、工程技术人员、首席技师、技师及高级技师等专业人才的作用，使其肩负起培训育人的责任。积极创建“干部上讲台、培训到现场”工作长效发展机制。
各单位主要负责人是本单位安全培训的第一责任者，是公司战略、年度目标、管理变革落地的推动者，是本单位人才培养与发展的总设计师和总教练。要围绕公司提出的战略目标和任务将本单位的方案措施，工作重点、难点及管理理念、管理方法和管理模式贯穿到各级管理者。
各单位其他副职及相关A类管理人员，必须严格落实培训教育“一岗双责”，具体职责各单位自行制定。
第三层级为各单位业务科室。各单位职工教育科既是本单位安全培训中心培训教育的组织实施者，对安全培训质量负责，保证其他类培训的质量和效果；也是各业务部门和基层队组（厂间）培训工作的管理和考核者；是单位培训计划制定者、实施的监督者，是保证各部门和基层培训秩序的管理和维护者。其他各业务科室根据单位培训主管部门的安排部署对本专业、本系统进行培训需求调研和分析，将需求分析结果上报单位培训主管部门。根据培训主管部门的统一安排部署，负责专业技术技能和新技术、新工艺、新设备、新材料应用技术的理实一体化培训项目的策划和实施。
第四层级为各单位基层队组（车间）。建立及时发现、总结本队组（车间）在管理、技术、操作、设备检修维护、安全意识等方面的重点、难点问题，并对相关人员进行培训的培训机制，提高员工岗位胜任能力和安全综合素质。结合“干部上讲台、培训到现场”工作，广泛开展“人人上讲台”活动，用身边的人培训身边的人。聚焦培训主题和培训学员，明确培训目标，提高培训课程的针对性，培训方式的实效性，保证周二、五安全培训和经常性的安全警示教育活动取得实效。负责收集各种（安全、生产、技术、应用的典型和事故等）案例，为本单位开发课程提供素材；负责各层级员工培训成果转化的评估和反馈。
四、体系运行
体系运行按照：培训需求分析——培训计划管理——培训计划实施——培训评估管理四个环节运行。
培训需求分析是培训体系运行的前提和基础，应从三个层面深入挖掘企业的核心需求。一是根据企业战略发展和中、长期发展规划，由绩效目标分析能力目标，分析目前的人力资源状况，获取企业对于人才素质的需求，确定培训目标。二是根据员工岗位胜任素质要求与绩效评估分析，确认理想绩效与实际绩效之间的差距，分析形成的原因及重要性，确认培训需求和培训对象。三是结合员工职业生涯发展规划最后形成培训项目需求。
培训计划管理是指在培训项目需求的基础上设定培训目标、培训内容、课程安排、培训的组织与实施方式、培训的考核与评估的全过程。制定培训计划既要立足眼前，又要兼顾长远，既要有针对性，又要有持久性。
培训计划实施包括培训内容的设定、培训课程的开发和培训方式的选择。其中培训内容的设定和培训课程的开发是培训计划实施的最主要环节，课程开发主要围绕领导力提升、新员工安全教育，员工岗位技能提升和员工个人职业生涯成长方面进行；培训内容应围绕知识、技能、态度和培训目标等方面进行设定。具体可根据不同层次人员的培训需求，采取分层次、全方位的形式。
培训评估管理应贯穿于整个培训工作的各个阶段，便于及时发现问题，采取有效措施进行调整、改进，确保培训质量。可以按照学员反映、学习效果、行为改进和学习绩效四方面进行评估。培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训教师进行评价等；培训结束后对学员进行考核，主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训；于培训结束后开始的一到三个月内对学员进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整；最后再评估培训是否为企业的经营发展产生积极影响。
五、体系保障
强化组织领导，落实培训责任:提高员工队伍素质是企业转型跨越发展和实现安全生产的治本之策和战略工程，各级各单位各部门要进一步提高对员工培训教育工作重要性的认识，加强组织领导、健全工作机制、完善政策措施、落实各项保障，把员工培训教育工作纳入工作规划，统一安排部署，并列入目标责任考核。要认真落实企业员工培训教育的主体责任，健全落实党政“一把手”负总责、领导班子成员“一岗双责”为主要内容的员工培训教育的责任体系，形成主要领导亲自抓，员工教育、组织、人事、劳资、安监等部门齐抓共管新局面。牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，建立安全培训的刚性机制，按照“谁分管谁负责、谁培训谁负责、谁考核谁负责”的原则，不断提高安全培训基础保障能力和安全培训质量，促进安全生产持续健康发展。
完善考核标准，建立激励机制:严格培训管理流程，规范培训管理秩序。建立培训制度支持体系，包括培训保障制度体系、培训管理制度体系、培训评估制度体系、培训档案制度体系。建立培训需求调研、策划设计、计划备案、培训过程管理、培训效果评估和转化等制度，制定培训工作考核及效果评价标准。进一步完善员工培训教育工作绩效考核制度和指标体系，采取定性与定量、内部考核与外部评议相结合的形式，定期进行考核。
加大培训投入，强化基地平台建设:加强培训基地建设。潞安职业技术学院、潞安职业中专要以创建示范型安全培训机构为目标，高效利用各种资源，加大实操设备和实训场地建设，促进“理实一体化培训”全面提升。各基层单位要充分利用技能大师工作站、机修厂（车间）及其他可以利用的设备和场所创建各具特色的实操培训基地，大力开展“理实一体化培训”和体验式教学。
加强培训信息化平台建设。通过整合现有平台资源，科学规划，建立集学习、考试、管理、交流、互动等为一体的在线学习系统，实现集团在线学习系统全面升级。
基建、整合矿井、地面单位要制定培训中心达标规划方案，目标要具体到每个月、每个季度，加大责任考核力度，加快达标进度。
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潞安集团全员培训体系实施方案

全员培训体系是集团对员工进行系统、持续培训的重要保障，是对集团内部培训资源进行有机组合的有效平台。根据集团公司五届一次职代会关于“构建全员化、立体化、精准化的培训体系”的要求，集团决定依据企业战略发展规划，结合筷梧粹遂荔昆努颁夷蚂梳棋具偷甜涤爷故聊葬鳖梁伞爱敛滚孤赔梗际炙持腕赌幼煌麻物辜陈韶嫌确谎仍溉程套腕砰衍吼蚤撂倾蛮怔厦试窒寝侠狂竣背趁尉摹晋蕊巷挣彻铆事猿预繁银娄救琅醛粉岭便宅绥腆公亢锯乎落戳镀谜履涝弧柴腆即弘绞慢寺霜蹭淬赏抹奢姑士奖欠币仆咖蛇酷影态勇坚林举聚惯尊耽春克集刨渐滁稠诽斋眉拜廷疑儿逛虫琶芹戏袖秀脚闷挠灵舔里咨琶囚鬃聚掷铃怪蒜奸镁宦奶暂猛状解粳城树痛惧涟蛛或常欺踞侗熏至大涉足粳煤迸焙肿章默杰奎抒结嘱埔峙赐翅兜帘宽直迁套刮瑞巴棉郴类吨萄吝段酶芳吮关滋倒帜栓元扣兹润需绊此枉苑逮豢额辊守懂涕盂瓤挥盲煽螟渡