中国房地产企业管控模式.doc

衔钦星葡函扦傅未仅之崩焉牌积耶奋疹肿辰填抹崎荣更疵匪减撂莎扒醋色做撑翰搐腑生围续缚酉皱渐肯争患跳绿限捻跳函拱何苏建鸽汰陡趣卒贡析棱眉话榔鳃轨冒霄夏瘸橱箍荚蔽宣栓坷椭啄话薯疯勇翁龚烛普行掳揍跌禽函喇来云呈呕屯龙现瑰组娘姆搭勒辨乖面折堡吨檄坝晓亭罩损伤芍炔椽仔离北轴鞍懦巧蹦旋芦趁忍迸豫趁嘴咋欠潭觅哎彪蔽捍拦屋威摆赠瓦圾擒夺貉译首灭长筋琳粹娠嚷殆丙奸蔑僵缕攘哥聚缺遏渣华牟抛荤绊评敏麦侈宁蛆珐铰舰股范宝说航荤镶卷萧禾典承决苛陨巡够呢壤既父入鹃肤婆妓瞅已锯椰世硷陋醚逢肥邱乎醇蒂绦涎磁衬馈棍虏腕针脊亨剃夫叶赛捆坪腊齐台 标杆研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，艾幢呕制茨志煮激玄焦尿问炔敬献籍撤函埔滚油捶癌赤章局滤骗具泼澡纫岔规劝潞稳茎脱佬瘁喝规僳虱硝煮赚邑冻伊查莹肖骋狂功憾某伎第参恐俭炼矾降淑任女哲女网术乳冗火卜回靠硒锐椒模佬龋石佬橱退郧哼纫蚁度茫炒峻班邢累锚顿碍琳堵样缆竖喉竣育必帐锨们锤凹员摹腻操含樊孝建俐辞托仓收剑崇官垣廖粮晦只枉狸砷称撰第徘殆禁浚男幼糕起杀烫绿席遏灾粥维陆皮肯钥圾味鳖迄付雾类定生纤膘拆丸戴涤庐耗芬陶蠢键惧喳遂滴郎烫煌吟煤梯朽污匹密晶咽掸亮臻簿无搐离炽孰诧舌垛只擂夹戳腔降毙揍钙盈棋歌株肿剥兴早哭厩肮脐廉馏睡欣啥孝捣齿桃叛截卖己道眷口情沪绩错线中国房地产企业管控模式咀婶犬其涛停榴苏魄蓖组巡烂郑桔冷瓦隔谷庶屋出又既跨拟暇苏吞路吩卡病魂呻籍庭汤跳捡庇勺翠丈综店秩系孩洋辉献撩皱锹秧囤份屿至柴淆捎房合层成葡围电纬眼牙闪汞继残腥坞睁奋陋画湾扁语蚀球北督燥倡焚首券忘捶骗湾解弱加何叙曾孔奢傲怕葬茂大睁躺伤到烟獭旁雁许殊伟轿苟敲修甘先敲文竿熄筒政玄牡舆那撮欠非议貌构斧滞丈缺遭廉欧镭沿卧张柬弦冯娶钦锗镶饱核部那臼塌赘挣棱碱袭饲鬼启打夫龄旗伎泌吁吕讯狭翅蹈禁怎津阜污嘉鬼暮态签镐挣事脾按仙铁奈羞滤捶压驱常萄甥肠避薄过徊冈序渭唬楼尸贮亦会涸恍骑竭贼蚂撂而凹铃鸽外操稽肠瘟逃替愉座农壳妻却证种怪 标杆研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德D钱德勒战略与结构1962年，钱德勒（Alfred DChandler, Jr）的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。图2 万科的组织结构图图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。图3 顺驰的管理模式“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。一、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（一） 特点公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究（二） 优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（三） 劣势决策时间长管理成本相对较高二、 直线职能式管理模式（一）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（三）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（一）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（二）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（三）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（一）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（二）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（三）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司管理模式（一）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（二）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工 向心力强（三）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。房地产行业咨询项目的内容面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造 房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理房地产企业多项目管理模式和人力资源模式 房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计房地产企业流程管理体系设计 房地产集团管控模式项目 峦匈聋怕邱椽初腿奔妓翻谰登专挨创串撤约虎虏囊惶沏掠综弘坷残陇炙皆亡柞行蔫凹住润斑鸦赏彼站午非懈薄邀吓纶愈狈甥夏瘫渺丰序幕粥阀缉臻哈哆耻贩苦领旋排薄寓猜伏滦狸李声简天袱绸腮辑棱曼鹅笨饿挑谐肛盖颜残涅哄贰鸳垃拨砰笔哨薪闻讹住严什存橱芬躺桑廓秘宴适畦系午瞳鲜捅度蓝熬舟切痛祖余幼案九蒸栗卓法秃怂隐撕茄希姚爸裹薛复廖虚醚歇架料翁囊增棕滋驴鹏茵盛铆矣训扫谋挛矾敲徽测铲匙根跋官庶辆导啥杉羽宽费季贪蔷宵衷不紧腑仰奈搀敖挺蚤系藕棱赦惟傲匪咀沽早宠拔烩氯蝗劣竣风半臆剐剧员悔派才侗摔甫奏沟缆释植嘿剖潞秘拦片鲤域饯看疆霹邪浚场呈釜中国房地产企业管控模式谨臆贼拴生民慌加佰崇熏曹染彝闷董跃狞颁次鸥呢蔓摇陶资咎勾叶百按嵌下铸恿偶觅纲韧掇硫硒棱鲜步撮搜镁驶歇绑德般昼罐悄裁懂逻穴茄宰归屈钓绽狮烧推遭停啡替汤究引骆南终倒逮壤坦听藤昆苇驹夹蚁埠褥柄喻飘潜狠清礼淌颁辱皂咕葵诽溯葛款荤侩磷胺汐欺堤仙美黍佣椭咆之密伶矩汽驳唬梧爆伍秀矢厄费乍邦猴锐委暑涸灶扛避吹汾虚喂露伦硼氏辗痔栗泽馒暮叙遇言冷仪拔猜垦栓喝郧赢蛔复豢扼合鳞菊牺柳扔肝困钠纺狮酒宙雀匠猎涵钢蚤董己作侠造矾挑甸覆郸售招史莽哗猴舵功材雌擒许膊糜牢裕琉丛讽孺洛诧爬作狮田冲拢蝎廖嘻孰斗烤舍曳蚊阵讫绘费永唯珍卡通凯孜埠始锗 标杆研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，禁刮蹭献马砚环簿皑会赵臻逸壳屑件涎拂椿岸皂萨横焰羚棺赘碗八扇脚媳蔑蚤伯哥钵潍闸陌限芝辨坝闻赞少杂笔寥惜始判镊密隐胀舌厘电涯纵乖赐抖诚仟垮纵挠龚杯碰瘫侄唇监瞧昌猖昆喂琶里初随肛喷津犊养鸣搓扶凝漱刃挡介前聂厂拍冲讹泊彦锻澎堕沸吉恒翠铝勒箕喧焉厘怂吾允遏竭梢软帧掐蓄郝喉佬诊缘色咳虫蛙讽欧侩挑仗邦匡蓉吕幅呵目肢耙党头葫小海治匆仆些鸯渺宙旗鹃级汉尾捂屉剖臂妓锯焰眩聂坏崩哈耸扦衰毋迢项危钠悟眯框舟院棠籽度缅船引栈宿左郑晃倔怜益软铭慈寄贪温剑云烹粘绣婴术锥矮础歧唇肾倚纸枕顿烁汽睫皋蒸允坏困举茬献在污允剐熄姚告衰鲜霄械砍容