建设投资管理大纲(三)7.2..doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-十三、建设投资管理大纲一、建设投资的大纲、投资目标大纲：项目组织结构及其职责；包括：拟选派的项目经理，拟建立的项目经理部部门设置及主要成员等。项目管理目标；包括：施工合同要求的目标，承包人自己对项目的规划目标。质量目标方案；包括：招标文件或发包人）要求的质量目标及其分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。工期目标和施工总进度计划；包括：招标文件（或发包人）的总工期目标及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证进度目标实现的措施。施工合同管理；包括：投标和签订合同的总体策略，工作原则，投标小组组成，签订合同谈判组成员，谈判安排，投标和签订合同的总体计划安排。工程信息目标;包括: 项目信息管理的内涵, 相关的信息管理工作, 信息管理手册的主要内容,信息管理部门的主要任务, 施工方信息管理手段.档案管理;包括：人员职责档案管理，收集归档范围，归档要求，档案的借阅与复印，档案的保密管理，档案的销毁。 财务管理；包括：资金的筹集，资金的使用，资金的分配与效益，资金流量计划与成本分析。风险管理；包括：根据工程实际情况对施工项目的主要风险因素作出预测，采取相应对策措施，风险管理的主要原则。安全责任目标，施工过程中不安全因素分析，安全技术组织措施。专业性较强的施工项目，应当编制安全施工组织设计及采取的安全技术措施。目标：建设工程投资控制的目标，就是通过有效的投资控制工具和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。表现为以下几种情况：在投资目标分解的各个层次上，实际投资均不超过计划投资。这是最理想的情况，是投资控制追求的最高目标。在投资目标分解的较低层次上，实际投资在有些情况下超过计划投资，在大多数情况下不超过计划投资，因而在投资目标分解的较高层次上，实际投资不超过计划投资。实际总投资未超过计划总投资，在投资目标分解的各个层次上，都出现实际投资超过计划投资的情况，但在大多数情况下实际投资未超过计划投资。二、机构设置和人员安排由建造师1 人、技术负责人1 人、工长1 人、质检员1 人、安全员3 人、造价员1 人，组成标段项目经理部。以上人员均持有合法的执业证书和考核证书。标段按照分部工程设桥梁结构、给排水管道、附属设施施工队，按照施工段划分，分别组织搭接流水施工。施工人员按照施工段工作量安排劳动力数量。三、工程建设投资管理（1）道路项目具有投资大、建设周期长、管理难度大的特点，其项目管理中的投资控制越来越受到人们的重视，在工程项目中进行投资的控制和研究势在必行。交通运输业对国民经济的发展起着重要的基础性作用,道路作为重要的交通基础设施,近年来取得了迅速发展,为了使道路项目投资取得良好的社会效益,追求资本收益的最大化,是道路投资方的根本目标,道路工程投资贯穿道路项目实施的整个过程中,施工阶段投资影响占比将近五分之一,因此,加强道路工程的施工阶段投资管理,对道路建设企业至关重要。施工阶段的投资管理是实施建设工程全过程投资管理的重要组成部分,采用有效措施加强施工阶段的投资管理,确保施工工程质量,对于提高投资效益意义重大。在道路工程的施工阶段进行投资管理,可以保证预算和实际相符合,对于工程投资的最终核实确定、建设投资的正确反映意义重大,采用道路工程施工阶段的投资管理,不但可以促进工程管理,还可以加强工程的经济核算。 （2）道路建设成本控制的主要步骤： 要投资建设一条道路，必须通过精细的预测等若干步骤，然后才能具体地实施，成本控制是道路建设在实施过程中很重要的组成部分，成本控制的经济依据是成本管理的各项制度和建路成本费用计划指标，实施成本控制，是保证道路建设的投资费用计划实现的最有利的措施。在具体的成本控制时，主要包括四个环节： 1）制定道路建设标准 道路建设标准，即指整个建路的投资费用计划的总目标，具体分解落实到道路建设的各个路段上。 2）执行道路建设标准 执行道路建设标准就是运用成本管理的各种手段，例如根据道路建设的分段情况，实行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等方法使道路建设的实际支出，控制在标准之内，既节省开支，而又保证道路建设的质量，达到高标准、严要求的控制目的。 3）计算道路建设的差异 计算道路建设的差异就是详细记录道路建设指标的执行情况，对实际与标准进行对比，确定差异的程度与性质，对每个路段环节上的差异多少要按不同的情况分别进行记录，并要精确地计算，避免错误的发生。对于不同情况的路段要分别进行计算其细微的变化，要分别记录，只有这样才能为今后的情况分析有实际意义。 4）道路建设的差异分析 道路建设的差异分析就是深入分析形成差异的原因，根据不同的情况，确定造成差异的责任归属，如有可能，要尽快地采取有效得力的措施，消除差异的蔓延与扩大，达到成本控制目的与要求。 （3）道路工程施工阶段投资管理的影响因素道路工程建设过程中,有“三算”非常重要,其中包括道路工程的设计概算、施工图预算和竣工结算。设计概算和施工图预算是在道路工程进行实际施工之前进行的,而竣工结算是道路工程竣工验收和交付使用的重要依据,也是工程投资管理的重要环节。在道路工程的竣工结算时付给施工企业的工程款往往和最初的工程造价预算有出入,出现这种情况的主要原因有以下几点:第一，整理工阶段的特点造成投资管理困难, 道路工程的施工建造周期较长,工作量较大,是道路工程投资中的人力、物力、财力的主要消耗阶段,由于建造周期长,工程施工受到建筑材料价格的影响导致工程投资变动较大,由于受自然因素影响较大,工程施工工期控制较为困难。第二,施工单位因素造成的投资管理困难。由于施工单位的队伍整体素质不高,队伍资质较低,投入力量不足,施工工具不符合工程施工要求,施工组织设计方案不合理,违背工程设计等原因都会造成道路工程施工工期延长,甚至无效返工的问题。第三,监理单位的施工现场把握能力不足。监理机关对公路工程施工现场的把握能力不足,现场设计变更把关不严,对出现的问题采用了错误方法等。（4）加强道路项目工程施工阶段投资管理的主要方法：道路工程项目施工阶段初期在施工阶段初期,主要是要做到未雨绸缪,保证道路工程施工阶段可以按照工程预算进行。具体来说要做到以下两点:第一,对施工企业资质加强审核,建立健全道路工程施工企业的质量保证体系,在道路工程开始进行施工阶段之前道路工程的建设部门应当对施工企业的施工资历进行严格审核,同时加强其施工组织设计的审查,只有在施工过程中进行科学管理和详细规划,才能保证道路工程质量,降低道路工程的造价。道路项目工程的建设管理部门应当根据道路工程的特点,依据施工要求,控制道路工程施工部门对施工材料,工程机械,工程资金准备等各个方面达到最优化的状态,合理安排施工程序,保证施工工作可以顺利进行。第二,在大型的重点道路工程项目中,由于投资额大,专业性较强,公路工程的建设部门应当对于管理人员进行选择,保证管理人员的业务素质和政策水平能够满足道路工程建设的需要,同时在道路工程建设初期完善工程资料等各项数据的收集,保证工程建设可以有序进行。道路工程项目施工阶段中期首先,要建立项目的动态控制体系,其中包括项目范围、工期、合同等变动控制,确定各个变动的审批权限、审批流程和跟踪监督,保证对建筑施工中可以实施有效控制,出现变更问题有章可依。（5）在道路工程的施工阶段中,一定要注重新技术、新工艺的应用,积极采用最新技术,降低道路工程投资,加快工程进度, 道路工程建设中的新技术层出不穷,建筑部门应该在实践的基础上进行大胆的吸收。控制工程施工过程中所使用的建筑原材料的价格,价钱原材料的现场管理和有效规划,保证原材料在使用的过程中既可以及时供应到位,同时所需成本较低。加强道路工程施工现场的组织协调、积极有效发挥施工、设计、监理的作用,建立现场管理责任制,加强道路工程施工现场的监督和管理。道路工程项目施工阶段后期主要是严格工程价款结算工作,工程价款结算是道路工程施工阶段投资管理的重要组成部分,建造部门在进行工程价款的结算中,应当严格控制,严格把关,依据道路工程施工计划,施工合同等严格予以办理,同时加强隐蔽工程的验收工作,保证道路工程质量。（6）总结道路工程施工阶段的投资管理对一个道路工程的成败意义重大,我们必须注重施工阶段的投资管理,在施工阶段的初期、中期和后期采取相应的方法加强施工阶段的投资管理,保证道路工程可以高质量的完成。加强道路工程施工阶段的投资管理,不仅有利于促进工程管理,保证道路工程的顺利实施,同时有利于提升建筑施工单位的经济效率,增强其市场竞争能力。四、工程建设质量管理（1）项目的质量控制系统的建立1）本项目的质量方针是：科技兴业、强化管理、建造满意工程，提供优质服务。根据本项目特点，结合公司工程质量管理水平，特制定以下质量目标：全面贯彻ISO9002标准，确保达省部优标准，争创国优。工程竣工验收合格率100%，优良率95%以上，争创一流工程，树立一流企业信誉，追求一流效益，力争本标段创全线优质样板工程。2）质量控制措施质量是企业的生命，是施工中着重控制的三大目标之一。“质量第一”、“用户至上”是我们长期以来的立足之本，“以质量求生存，以质量求发展”是创业的基本宗旨。施工中，我们将进一步强化科学管理，高质量、高标准地完成本项工程任务，为此我们将采取如下措施：制定明确的质量目标，加强学习、培训工作，提高全员质量意识。牢固树立“质量第一，质量责任重如泰山”的责任意识，正确处理好质量与工期、质量与效益之间的关系，将质量措施落实到工程施工的全过程中。我们确立质量目标是：创优质工程，创样板工程，各项试验、检测结果合格，单位工程一次检查合格率达成100%，优良率95%以上。为了达到这一目标，我们在队伍进场以后，加强理论学习和现场培训工作。认真进行质量教育，对于质量要求和标准，做到人人明白，个个清楚，领导把关，自觉遵守。完善质量奖惩制度以提高全员创优的积极性和工作质量。建立严密的质量保证体系，从组织上确保质量计划目标实现。实施从预防为主的全过程，做到凡是有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。要说到做到到写到。（2）建立质量管理领导小组项目经理部成立质量管理领导小组，项目经理为领导小组的组长，总工程师为副组长，组员由质量监察、技术、物资机械等部门的人员组成。施工队设质量管理小组，施工队长为组长。（3）建立质量组织管理体系为确保工程质量，在项目经理部实行三级质量管理制度，项目经理部设安全质量部，现场施工队设专职质检工程师，班组设质检员。各班组设兼职质检员。（4）建立严格的质量管理制度，从管理上确保质量措施的落实。1）施工过程中的质量管理制度事前控制制度开工之前，我们将组织施工阶段的层层技术交底。每个分项工程开工前，由主管工程师对施工人员进行书面交底，明确本项工程的设计要求、技术标准、几何尺寸与其它工程的关系、施工方法和注意事项等，使全体人员在彻底明确了施工对象下投入施工。事中控制制度施工中，坚持“三不交接”、“五不施工”制度。“三不交接”即：无自检记录不交接；未有专业人员验收合格不交接；施工记录不全不交接“五不施工”即指未进行技术交底不施工；图纸和技术要求不清楚不施工；测量资料未经换手复核不施工；材料无合格证或试验不合格者不施工；工程未经检查签证不施工。对工序实行严格的“三检”制度“三检”即：自检、互检、交接检。上道工序不合格，不准进入下道工序施工，以确保各道工序的施工质量。实施严格的隐蔽工程检查制度。实施测量资料换手复核制。建立严格的“跟踪检测”制度。建立严格的原材料、成品、半成品进场的验收制度。其内容包括：一是进场货物的品种、规格、数量是否符合采购计划；二是厂家的合格证或检验报告是否齐全；三是产品现场质量检查，并填写检查验收记录；四是取样进行试验，并出具试验报告单。经验收不合格的材料不准进场，如已进场，则马上清理出场，不允许在场内存放。认真执行进场材料的管理制度。仪器、设备标定制度。各种仪器、仪表、设备均按计量法的规定进行标定。施工资料管理制度。施工原始资料的积累和保存由分管人员负责，分类归档管理。建立工艺流程规范操作制度和工地试验室检测制度。建立保证质量的奖惩制度，对于工程质量抓的好的单位或个人要进行奖励，对于工程质量差的单位要实行重罚。要达到“奖的开心，罚的心疼”起到奖惩的作用。事后控制制度对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的认纠正。质量责任制：建立以项目经理负质量全面领导责任、总工程师负质量总体技术责任，各工班长负质量直接施工责任、各质检工程师及专(兼)职质检员负质量直接监督检查把关责任,以至所有参建职工负相应质量责任的质量风险责任体系。按照“谁主管，谁负责；谁负责，谁交底；谁交底，谁检查”的原则划分质量责任，每月都要考核一次，考核结果与个人业绩挂钩。质量责任保证金制度：对应于质量目标责任制实施质量责任风险抵押金制度，签订质量目标责任合同的全体职工在签订合同的同时提交一笔保证金，根据工程施工质量评定和工程质量奖罚规定，结合个人工作实绩考核，在工程竣工后返还或奖罚。日常定期质量教育制度：广泛深入地进行质量宣传教育和鼓动工作，提高全员质量责任意识和创优意识，要求全体职工把创优质工程视为企业生存的大事，确保创优工作具有广泛的群众基础。使创建优质工程真正成为每位建设者的自觉行为，并贯穿于施工的每一道工序中认真执行。工艺流程规范操作制度：建立以工班长为责任人的工艺流程负责制，使每一工序的工艺流程有专人负责，确保流程有效。在每个工序实施前，由施工技术人员对施工人员进行工艺流程交底，交底内容为流程程序、达到的标准等。真正使每个施工人员心中有数。流程图标示制度：每一工序施工前，施工队应对工序流程挂牌标示，使全体人员明知，不能盲目施工。对每一工序流程完成后，认真总结施工经验，不断提高操作水平，尤其是使用新材料时，应不断提出改进措施，使其达到最佳流程工艺。施工队建立流程奖罚制度：明确凡不按工艺流程操作时，应予处罚，凡按工艺流程规范操作，确保质量安全者应予奖励。把规范操作与文明施工、劳动保护等紧密结合起来，凡工艺流程与其相违背时，应修改工艺流程，使其科学合理适用。质量事故报告制度：按工程质量报告制：各施工队每月填写质量报表的“质量事故”栏内容，由项目经理部汇总上报上级有关部门。工程重大质量事故发生后，事故现场或部位应采取有效抢救措施防止事故进一步扩大，并保持现场不被破坏至事故处理完毕。工程重大质量事故发生后，事故发生施工队必须立即报告项目经理部，项目经理部立即以最快的方式报告上级有关部门及业主、监理、设计单位，并在三天内提出书面的工程质量事故报告逐级上报。工程质量事故报告的内容应包括：事故发生的时间、地点、工程项目名称；事故发生的简要经过及损失情况；发生原因的初步分析；采取的应急措施及事故控制情况；事故处理方案及工程计划；事故报告单位。2）创优措施加强创优工作领导，建立各级创优领导小组。把创优活动与整个生产过程有机结合起来。建立定期和不定期的施工质量检查制度。及时对分项、分部、单位工程进行质量评定。开展QC活动，消除质量通病，全面提高工程质量。实行优质优价，激励参建职工全员创优。充分利用新技术、新工艺确保工程质量。质量保证体系框图见以下附图：质 量 保 证 体 系思想保证技术保证组织保证制度保证方法保证信息反馈保证经济保证纠正预防措施及保修服务监理工程师意见设备材料状况质量评定报告保修投诉检查评定情况全部工程质量符合国家、交通部颁发的施工规范、质量标准和工程建设业主相关的质量要求。单位工程一次验收合格率达到100%，优良率达95%以上。工程质量必须达到精品工程标准，最终工程验收达到优良等级标准。施工过程控制技术培训施工组织设计先进施工设备精密检测仪器施工技术交底新技术新工艺技术文件控制健全机构专人负责制质量管理领导小组安全质量部质量工程师质量检查员技术室、试验室 、贯标办公室总工程师工班QC小组质量监督员质量管理质量体系程序文件ISO9002质量标准施工规范验收标准质量记录工法、作业指导书质量手册乁不合格品控制隐蔽工程检查签证施工材料进货检验单位工程评定定期（月、旬）检查工序自检、互检、交接检质量抽样检查分项工程检验评定分部工程检验评定质量风险责任质量保证金优质奖励劣质处罚质量责任书兑现不合格品不计价质量意识质量方针质量目标标质量审核质量改进质量计划质 量 保 证 体 系 框 图五、工程建设进度管理1、在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成,对每一个施工企业来说都十分重要。 2、施工阶段进度管理的地位与作用 工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加生产成本,但工期提前也会提高成本效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统,工程施工管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要成本省、质量好。 3、影响施工阶段工程施工进度的因素 由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面: 人为因素：项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部未制定有效可行的施工进度计划,并未按设计规范或技术要求来严格控制施工;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助等等原因,都有可能造成质量、安全问题,从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。 资源因素：项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用、物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等,都会导致工期延误。项目资金困难,自有资金不足,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。 技术因素：技术因素对项目施工阶段实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是对设计图纸不熟悉,施工中应设计协调的问题未能提前协调;低估某项关键工序的施工难度,未能详细考虑,采用恰当的施工方案;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟,难以统筹全局等。 4、工程施工进度控制的主要措施 （1）建立项目管理的模式与组织架构：建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。建立高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。 （2）编制可行的施工进度计划：施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否,实际就是施工过程能否实现进度计划,因此进度计划必须具有可行性、适宜性,这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行:工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。分项项目是否存在遗漏现象。安排是否符合施工顺序要求。材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。各专业之间的协调衔接。业主资金供应情况等。 在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。 （3）施工进度计划的落实：项目施工过程中,项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督,特别是对网络计划关键线路更要严格地控制,根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案,以保证总工期的实现。通过检查和分析,如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时,就必须对原有计划进度进行调整,主要方法有两种:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期,根据工程情况,以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。 （4）进度计划的检查：在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人机料资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。 （5）注重技术方案：施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。 总之,施工阶段是建设工程实体的形成阶段,对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用,避免延误工期给各方带来的经济损失,施工企业加强施工阶段的进度管理工作,制定科学合理的进度计划,在施工过程中督促各方严格执行,确保实际工程能够按期竣工。 六、工程建设合同管理1、工程施工合同管理权限划分 工程施工合同管理权限划分的基本原则是：法人管理，分级负责。法定代表人及被授权人在其授权范围内签订工程施工合同，并诚信履行受托义务。2、工程施工合同管理机构设置及职责1）公司总经济师主抓公司工程施工合同管理工作，其职责为： 研究建设工程合同管理相关法律法规，指导公司工程施工合同管理工作； 审核公司工程施工合同签订及重大合同修订、变更；审查公司重大、复杂工程施工合同管理、履行情况； 审签公司的工程投标经济标评审、合同评审，对合同履行过程中的重大事项指导、决策；2）公司经营部为公司工程施工合同的管理部门，其职责为：负责工程施工合同管理，组织宣传、学习上级有关工程合同管理方面文件，贯彻合同法、建筑法、招标投标法等相关法律法规；起草制订公司工程施工合同管理制度、办法；指导、组织协调公司系统内各单位工程合同管理部门工作；参于公司直管、重大项目的工程合同管理工作；监督、检查各单位合同管理工作情况，并负责公司工程施工合同管理办法的落实。必要时公司设“法律事务顾问”对公司工程施工合同管理进行指导，主要负责对公司工程施工合同的法律风险防范、控制。3、工程施工合同管理程序规定完善合同签订程序，严格执行法定代表人、被授权人签订合同制度。 严格规定被授权人的授权范围，只有被授权人有权签订投标文件和签订合同等协议性文件。以总公司、局名义承接工程、签订合同的被授权人严格按总公司、局要求办理授权书；以公司名义承接工程、签订合同的被授权人，严格按授权书规定的授权范围行使被授权人在投标文件和合同文件上的签字权，被授权人在签订协议性（按招标文件规定）文件前，必须按质量管理手册要求组织合同评审，并对合同对方资信进行评估，对合同履行成本进行测算，及时做出风险评估和风险防范；公司与业主单位合同的签订者必须是法定代表人或被授权人，被授权人必须是各单位经理及以上层级人员。公司与分包单位合同、协议性文件的签订者必须是各单位经理或项目经理，分包单位在分包合同上的签字人必须是法定代表人或被授权人。合同文本按合同约定加盖双方印章；严禁各单位经理、项目经理在未经授权或超出授权范围的情况下，擅自与其他单位签订任何形式的合同；项目只启用项目部和项目财务专用章两枚印章。印章的刻制和管理按总公司、公司的有关规定执行。任何人不得以任何理由为分包方或合作方的分包协议、材料采购合同、设备租赁协议等合同性文件使用项目印章，也不得为任何单位和个人提供介绍信或担保。完善合同上报、交底、发放和保管程序，严格执行合同文件管理制度。分公司、项目必须建立工程合同管理台帐，以公司名义与业主签订的合同，应在签订合同后30日内报送公司合约部一份原件备案（如分正、副本，应报送正本）；以总公司资质签订的合同应在签订合同后30日内报送公司合约部两份原件备案（如分正、副本，应报送正、副本各一份）；项目经理必须组织项目各主管领导、各管理部门负责人以及各施工队（工区）负责人等，对合同主要内容进行详细交底，明确双方的职责、权利和义务，界定工程施工范围、工期、质量、安全要求等。每个合同都应有书面交底记录，并在项目工程施工合同管理部门存档；项目必须严格控制施工合同文本的发放，发放范围由项目经理决定，发放应有书面记录，与合同原件一起保管在项目工程施工合同管理部门。项目其他部门需要了解合同内容时，可以在合同管理部门现场登记，查阅；各分公司、项目部应配置专（兼）职工程施工合同管理人员。4、总包合同的管理 公司与业主的合同实行二级评审制度，未经评审或评审未通过的合同不得签订。各单位自行洽谈承接的工程，在签订合同前应对合同草案自行组织合同评审，并把合同草案及评审表及时报送公司合约部，经公司组织合同评审后，由法定代表人或被授权人签订合同。公司洽谈承接的工程，公司组织合同评审，由法定代表人或被授权人签订合同。各单位进行合同评审时要对合同风险进行评估，要将合同中的有利因素和不利因素进行充分的论证分析，要写出具体文字评审意见，特别是合同中存在的潜在风险要以书面形式随同合同草案上报。重大合同（合同额在2亿元及以上）或者是社会影响较大的合同履行要实行定期上报制度，项目应每月将合同履行情况（重点放在单价变更、费用支付等方面）以书面形式报送公司合约部，并对合同履行过程中存在的主要问题和需要公司协助处理的事项一并上报。工程完工后，项目要及时与业主进行结算。在与业主方办理结算过程中，项目经理是工程结算的第一责任人，组织有关人员编制详细的结算资料。在结算中要做到“方法得当，手段灵活，洽商有力”，确保预期目标实现。工程完工后原则上六个月之内办理完工程结算，对超过两年未能办理完工程结算的项目，应写出书面报告给公司说明情况。分包工程合同管理分包工程合同前期管理各单位应根据公司相关规定，结合工程实际情况，拟订适用的分包工程合同文本，并应进行评审。项目原则上应采用一个通用文本，并把最终确定的文本报公司合约部备案；分包队伍选择按公司有关规定，优先选择通过公司劳务企业信用等级考核的队伍。若使用新的队伍，应具备相应分包或劳务资质，并及时报公司工程技术部评审通过；公司原则上不提倡签订联营协议，如果以公司名义签订联营工程协议，必须报经公司总经理批准，且工程造价原则上不能低于5000万元，管理费标准不能低于3%（不包括任何其他费用）。坚决杜绝以总公司和局名义签订联营协议；分包工程合同签订分包工程合同必须约定，分包方施工的项目应承担总包方对业主的履约责任，并向总包方提供一定数额的履约保证金。履约保证金应无息退还，退还时间不得早于业主验收合格时间；重大分包合同（合同额1000万元及以上）的签订，必须履行报批手续。分包单位确定后，合同当事人单位需将双方拟定的合同文本报送公司合约部，经公司评审通过后，及时完善合同的签订手续，并应将签订后的合同文本报送公司合约部备案；工程项目如发生重大设计变更，项目部应及时组织项目相关部门进行评审，根据评审结果由项目部与分包方办理相关变更手续，作好变更记录；监督分包方及时向农民工支付人工工资等费用，确保无任何因农民工工资等费用的支付造成对项目、公司产生不良信誉影响。分包工程合同的结算分包队伍按合同完成其所承担的全部工程内容后，应及时办理结算。结算由各单位、项目办理，并经项目经理审签。各单位所属项目，结算金额超过500万元的，且必须经各单位经理审签。结算金额超过1000万元的，必须经各单位经理审签后报公司合约部进行审核，并报请公司总经济师审签；若有施工过程中的合同变更，如设计修改、工程量的增减、合同单价的调增、分包单位的费用索赔等情况发生，结算资料中必须有详细的文字情况说明，否则，各单位经理不得签字确认，报送公司审核的，总经济师也不予审签；因分包单位合同单价调增、签证、索赔等因素造成的费用增加达到50万元的，结算资料必须报送公司审核；在分包结算手续未办理完毕之前，应按合同规定严格控制对分包工程款的支付，杜绝超付分包工程款的现象发生。5、合同的履约管理与业主的合同在履约中发生重大设计变更、价格调整、工期变化、质量等变动时，项目部要拿出应对措施，并做好工程洽谈、谈判的记录和业主确认工作，原则上变更工程应在确认后施工。项目部必须按公司规定编制项目资金总预算，再根据总预算编制月度资金预算，切实做到以收定支，确保与业主合同正常履行。项目部必须按公司规定编制项目月度成本核算报表，加强项目成本的动态监控，确保项目成本可控。对重大分包合同（合同额1000万元及以上）的履行，各单位应每月将合同履行情况（重点放在调价、签证、索赔、支付等方面）以书面形式报送公司合约部，并要充分发挥协调及监督作用，及时解决施工过程中发生的各种问题，确保全部履约，降低风险。与分包方的合同发生变化时，项目部应及时对合同进行补充和修订，其内容应包括：联系单、会议纪要、变更图、重新签订的合同等。严禁随意变更合同原有的计价方式，严格控制与分包办理合同范围以外增加造价的签证，严格控制零星用工。对违反合同有关规定的分包单位，项目部必须及时做出书面警告、罚款、没收违约金、追究违约责任或解除合同等处罚措施，并把其违规处罚资料及时报送公司工程技术部。6、其它：工程竣工验收后，分包单位应按业主规定提供竣工资料，总包应对分包工程施工质量、履约情况等进行一次综合评价，评价资料报公司工程技术部备案。各单位对分包必须建立合同及支付台帐，建立必要的借阅记录。如遇特殊情况，各单位将情况以书面形式报送公司，并在公司的指导下，完成合同的签订工作。本办法为试行办法，各单位在执行过程中，应注意收集相关资料及信息，并及时反馈至公司，以便公司能够及时地完善和修订。七、工程建设信息管理1、建设工程项目信息管理的内涵信息可以是口头的，也可以是书面的，还可以是电子方式的信息管理指的是信息传输的合理的组织和控制。建设工程项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目信息能方便有效地获取、存储、处理和交流建设工程项目的信息管理的目的旨在通过对项目信息的有效控制和组织为项目的增值服务建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息。（信息范围广）有关国际文献的统计资料2、施工项目相关的信息管理工作施工项目相关的信息管理的主要工作如下：收集并整理相关公共信息公共信息包括：法律、法规和部门规章信息，市场信息，自然条件信息。收集并整理工程总体信息主要包括工程实体信息、场地与环境概况、参与建设各单位概况、施工合同、工程造价计算书等信息。收集并整理相关施工信息（施工记录和施工技术资料）施工信息内容包括：施工记录信息，施工技术资料信息。收集并整理相关项目管理信息：项目管理信息包括：工程协调信息，工程进度控制信息，工程成本信息，资料需要量计划信息，商务信息，安全文明施工及行政管理信息，竣工验收信息等。信息管理手册的主要内容：信息管理的任务、任务分工表和管理职能分工表、信息分类和编码、信息输入输出模型、流程图、信息处理平台、报告报表、档案管理制度、保密制度信息管理手册是信息管理的核心指导文件。信息管理部门的主要任务：信息管理手册的编制、协调和组织、收集信息、信息处理、档案管理施工方信息管理手段的核心是实现工程管理信息化。3、工程管理信息化和施工管理信息化的内涵信息化指的是信息资源的开发和利用，以及信息技术的开发和利用。我国建筑业和基本建设领域应用信息技术与发达国家相比差距很大工程管理信息化指的是工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在工程管理中的开发和应用。施工管理信息化是工程管理信息化的一个分支，其内涵是：施工管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在施工管理中的开发和应用。4、工程管理的信息资源包括：组织类工程信息、管理类工程信息、经济类工程信息、技术类工程信息和法规类信息。当前信息管理核心的技术是基于网络的信息处理平台，即在网络平台上进行信息处理。工程管理信息化属于领域信息化的范畴，施工管理信息化是一个更小的领域工程管理信息化的意义 ：可提高效益，以达到为项目建设增值的目的5、施工文件档案管理施工文件档案是工程重要的信息资源之一，施工文件档案管理的内容包括但不限于以下四部分：工程准备阶段文档资料、监理文档资料、施工阶段文档资料和工程竣工文档资料。其管理见下