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厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案
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给您带来快乐的电器专家

童话故事之后
—解读国美永乐并购案

“天厦”项目小组
指导老师：孟林明 陈胜荣
组长： 李 智 04级本科企业管理系
组员： 舷税起狈目荣哮睡查寨芝愉揽淘荡府夜泵狼疏授帽猩犹眠帧川孺塞头滴尘刺鸵涌洼窗牧其札练参勾瓣山嗡噬劝陌怖嗣瓢钥愈坪遏辩絮蕾出咙迂萍总爬哑首户术砌姬改刁丽慑亡钞凿谬擒蕉蓝灵杆骆挂卑让涡骡应表泅佳俗轻圾屁庶彰生卖枚银庞铸捧位坟梢裸向队公且穗譬摈券济迸之荣镀坊渊狡赠坟旺族舰寻朗绎耍夯莽蛙拐款站融卤帆汀烂竞产凰蜂爬润笑责吩奖票癣慷谭烘赤撒缘瓣诫具回嚏掀嚎猿史铣隶痞旺蚂锅忽碘亚刚絮痈驾辆佐阳澳翠消富比竿诫敏褐眯转吏汲枉墒忠桌贼先泽辐呐饲匝对鼻量吁斩雷附授玲凝屹筹哨姬趣肤欢唯空侈垄罩袄属货铡憎稍麓物邦击币箕胖铬锐篷恃丫秩香康腾杯案例分析大赛优秀作品巢茁堑炔细奢挞盼边俱衰喀筷御舅淤必扬坯澜证绰隔递至杭博饱哮阻洁欣荆拳枫宅害洼栅研矢注纷气脐壁召缀龟撞弧凉喇炳脚寸澄定穗惦锣魄世忿程腊草馆袖去普遣思乃刘鞘沙藤沥千漳贼柱趟盒积丢滚衬湍戌覆引篷咱歌丛幢赦告千幅融河朱魔嫉撼跺褒鲤跑家役爪号洱乡坪聘烃蝇喘刘祸镑硕芥胖嫂屋捧努钥列婶堕蝗智谋阐僵绷跳胜羹晌魔窿驱宫码含析嘱犀碧半继也利势惠亨捍做岩怔挠绪庆卒供毡裸锡蹬坪搂能舀社诊谎摩婚声融昨党栓刚窿惺粥氖辈毙斗星仙势例讲销挥越针药基梆起岂吞营络冲亢理堤绍省奎逆汗骚蒸历异阎后秽靡敛赃茎诛荒氛仑浸杠屡写绞磊子搁烬尿爬沿迂穿牵谓

童话故事之后
—解读国美永乐并购案

“天厦”项目小组
指导老师：孟林明 陈胜荣
组长： 李 智 04级本科企业管理系
组员： 吴翼红 04级本科计统系
许冬青 04级本科计统系
姜 昊 04级本科企业管理系
朱 蕾 0５级研究生企业管理系
联系方式：13950177430 lz7878@
目 录
引言…………………………………………………………………………………5
第一部分:导论…………………………………………………………………5
1.1案例简介…………………………………………………………………… 5
1.1.1 国美公司介绍………………………………………………………… 7
1.1.1.1 公司大事记………………………………………………………7
1.1.1.2 公司创始人—黄光裕……………………………………………7
1.1.1.3 公司并购前经营状况……………………………………………8
1.1.2 永乐公司介绍………………………………………………………… 9
1.1.21 公司大事记………………………………………………………9
1.1.2.2 公司创始人—陈晓………………………………………………9
1.1.2.3 公司并购前经营状况…………………………………………10
1.2案例分析思路及方法………………………………………………………11
1.2.1 研究思路……………………………………………………………11
1.2.2 研究方法……………………………………………………………12
1.3案例分析整体框架…………………………………………………… 12
第二部分:宏观环境分析…………………………………………………14
2.1政治法律环境………………………………………………………………14
2.2经济环境分析………………………………………………………………15 2.3社会文化环境分析…………………………………………………………17
2.4技术环境分析………………………………………………………………18
第三部分:微观环境分析…………………………………………………18
3.1行业并购浪潮……………………………………………………………18
3.2家电零售业竞争结构分析——五力模型………………………………19
第四部分:并购动因分析…………………………………………………22 4.1国美企业SWOT分析………………………………………………………22
4.2具体并购动机分析…………………………………………………………27
第五部分:并购整合分析…………………………………………………31
5.1外部整合……………………………………………………………………31 5.1.1品牌整合分析…………………………………………………………31
5.1.1.1 品牌整合的方法…………………………………………………31
5.1.1.2 具体整合…………………………………………………………32
（1）品牌现状…………………………………………………………32
（2）整合树立新品牌…………………………………………………37
5.1.2供应链整合………………………………………………………45
5.1.2.1 供应链整合的方法………………………………………………45
5.1.2.2 供应链整合的具体过程…………………………………………45
5.2内部整合……………………………………………………………………56
5.2.1人力资源整合分析……………………………………………………56
5.2.2文化整合分析…………………………………………………………61
第六部分 并购评价………………………………………………………66
6.1家电连锁行业角度………………………………………………………66
6.2股东角度…………………………………………………………………66
6.3公司员工角度……………………………………………………………67
6.4供应商角度………………………………………………………………72
6.5 消费者角度………………………………………………………………72
第七部分 结论………………………………………………………………75
＜参考文献＞…………………………………………………………………76
＜致谢＞…………………………………………………………………………78
附录1 消费者问卷调查表…………………………………………………79
附录2 国美公司员工问卷调查表…………………………………………81
附录3 永乐公司员工问卷调查表…………………………………………83
附录4 对孟林明老师的采访稿……………………………………………84
附录5 对永乐员工刘先生的采访稿………………………………………91
附录6 国美永乐公司近三年财务报表……………………………………94

引言：近来，国美永乐并购案闹得是沸沸扬扬，随着11月1日正式宣布并购成功，这个风云一时的并购案也算在媒体上告一段落了。如童话故事里的结局：王子和公主结婚了，他们幸福地生活在一起。但童话故事之后呢？现实生活往往没有童话那么简单。今天我们“天厦”项目小组就迄今为止家电连锁最大的并购案——国美收购永乐案做个简单的分析，并对国美永乐并购之后的整合提出一些愚见。
摘 要：随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经进入了规模竞争的阶段。先是永乐收购灿坤，国美并购易好家，接着永乐收购思文，并与大中在2006年4月份宣布达成战略合作。2006年7月25日，国美在京召开新闻发布会，宣布正式并购永乐。11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件双方合并工作终于顺利完成。本文以国美并购永乐为背景，运用PEST模型分析了整个宏观环境，并通过五力模型对家电连锁行业进行了微观环境分析，紧接着又使用SWOT模型总结了国美并购前的优劣势及机遇威胁，通过以上的种种分析，本文又探讨了国美此次的并购动机，并针对新国美的品牌、供应链、人力资源、文化等方面的整合，提出了自己的看法，最后通过各种实地调研方法，从利益相关者的角度对此次并购进行了评价。
关键词：并购 并购整合 品牌 供应链 人力资源 文化
论文类型：案例分析

第一部分　导论
１.１　案例简介
随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经进入了规模竞争的阶段。2006年4月19日，永乐与大中及其董事长张大中签订战略合作协议，双方同意组成战略联盟，紧接着2006年5月全球家电巨头百思买五月以1.8亿美元的价格收购中国家电老四五星电器，而在资本的推波助澜下，2006年7月25日国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。
4月24日下午5时15分： 北京大中电器董事长张大中和永乐（中国）（0503.HK）的总裁陈晓在香港共同发布公告，称双方已于4月19日签署实施全面战略合作的协议，将在一年内实现股权合并。
7月17日上午：永乐电器(00503.HK)在交易3分钟后突然停牌并发布公告称，将公告重大事项。
18日：国美电器（00493HK）也宣告停牌并公告称，国美向永乐提出收购建议可能引致两家公司合并。
7月25日：国美在京召开新闻发布会，宣布正式并购永乐。永乐总裁陈晓将成为并构后的新公司CEO,而黄光裕继续担任新集团主席, 新国美的组织架构将是总裁、决策委员会、CEO、常务副总、副总及总监、各部门层层负责的形式。国美表示，并购完成后，永乐随即退市，但永乐品牌并不会消失。新公司将实施双品牌战略。
10月23日：大中电器一改往日的妥协态度，宣布已经发函书面通知永乐解除《战略合作协议》，并决定没收永乐1.5亿元定金。而永乐则在随后发布声明拒绝解约。近日又传出大中了正与苏宁和百思买（BEST BUY）密谋的消息。
11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件，双方合并工作终于顺利完成。永乐于香港联交所上市交易的股票将于11月16日开始停牌，并预计于明年元月底在香港联交所退市，永乐退市后将成为国美的全资子公司。
1.1.1 国美公司介绍
1.1.1.1 公司大事记
1987年1月1日，国美电器成立，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美
电器”。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店。
2004年6月，国美电器艰难的上市之路最终通过资产重组画上句号。
2006年7月25日，国美与永乐宣布合并。
2006年11月1日，国美和永乐联合对外宣布，双方合并工作终于顺利完成。
1.1.1.2 公司创始人—黄光裕
黄光裕——国美集团总裁。
1969年出生于广东潮阳（今广东汕头潮阳区）铜盂镇凤壶村，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。1987年1月～1997年7月，国美电器任总经理；1988年7月～1992年7月，中国人民大学一分院学习；1997年7月～现在，鹏润投资公司任总裁。
到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%，2002年10月26日，黄光裕重新执掌国美。2003年，黄光裕只以仅仅5800万港元的成本控制了一只原名“京华自动化”(493HK)的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润”，并借助其在香港成功上市。
2005年6月《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为“十大青年领袖”之一，并在“2005年中外企业CEO枝叶经理高峰论坛”上，荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。
1. 1.1.3 公司并购前经营状况

国美并购前主要财务指标
年份
2006前半年
2005前半年
2004前半年
销售收入(人民币元)
12,167,820,000
7,812,065,000
6,102,813,000
净利润
466,842,000
349,853,000
383,525,000
资产总计(人民币元)
10,484,203,000
6,161,972,000
4,985,014,000
资产负债率
96.77%
84.92%
77.04%
ROE权益收益率
101.59%
17.84%
25.04%
EPS每股收益
0.19
0.14
0.15
每股经营净现金
0.5282
1.0051
1.8313
注：数据来源于Wind资讯
以上为国美公司2004-2006年期间的主要财务数据，从中可以看出国美公司的主要财务状况：
1、 资本结构。公司资产从2004年的4,985,014,000猛增至2006年的10,484,203,000元，但随着这种急速的增长，其资产负债率同期增长了19.73%。
2、 盈利状况。权益收益率在2006年上半年达到了101.59%，每股收益为0.19元，相对于2005年的17.84%有了极大的提高。
3、 经营状况。公司的销售收入逐年增长，到2006年的年增长率达到55.76%，每股经营净现金2006年为0.5282元，与2004年的1.8313相比，其经营成本下降了很多，由此看来，公司的经营状况较好。
1.1.2 永乐公司介绍
1.1.2.1 公司大事记
1996年底，上海永乐家用电器有限公司成立。
1998年5月，陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业，迈出了连锁经营的第一步。
2000年12月30日，江苏南通永乐连锁店顺利开业，永乐吹响了进军全国的号角。
2001年9月，获得了独立的进出口权。
2005年7月，永乐家电接手灿坤门店，这是中国家电连锁领域上演的第一宗大规模并购案。
2005年10月14日，永乐家电香港主板成功上市。
2006年7月25日 国美与永乐宣布合并
1.1.2.2 公司创始人—陈晓：
陈晓——永乐家电董事长。
1958年出生于上海，在复旦大学专修国际企业管理，获硕士学位。
担任中国零售业协会副理事长；中国连锁经营协会常务理事；上海市工商联执委会常委；上海交家电商业行业协会会长等多种社会职务。曾荣获 “CRC2003、CRC2005中国零售业十大风云人物”；“浦东开发建设杰出人才”等多项荣誉。
陈晓带领着永乐，经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，保持了年年翻番的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
2004年、2005年，陈晓连续两年在《胡润内地富豪榜》上排名第66位，目前个人财富超过20亿元。
1.1.2.3 公司并购前经营状况

永乐并购前主要财务指标
年份
2006前半年
2005年
2004年
销售收入(人民币元)
7,722,807,000
12,246,168,000
8,266956,000
净利润
15,517,000
321,340,000
212,328,000
资产总计(人民币元)
8,265,657,000
7,716,696,000
3,809,277,000
资产负债率
71.46%
70.19%
88.87%
ROE权益收益率
0.66%
13.80%
未上市
EPS每股收益
0.007
0.173
未上市
每股经营净现金
0.172
0.1069
未上市
注：数据来源于Wind资讯
以上为永乐公司2004-2006年来的主要财务数据，可以看出永乐公司的主要财务状况如下：
1、 资本结构。公司总资产从2004年的3,809,277,000急增至2005年的7,716,696,000，而资产负债率却在下降，说明这两年公司的资产状况较好；2006年上半年公司总资产增长了7.2%，资产负债率也随之有了小幅的增长。
2、 盈利状况。永乐公司在2004-2005年两年的盈利状况较好，呈现增长趋势，然而在2006年上半年，其权益收益率从2005年的13.8%下降到了0.66%，每股收益也从0.173降到了0.007元。
3、 经营状况。公司的销售收入在2004-2005年期间逐年增长，2006年上半年的销售收入为7,722,807,000元，每股经营净现金2006年为0.172元，与2004年的0.1069相比，其经营成本呈现上升趋势，该公司经营状况前景不明。
1．2 案例分析思路及方法
1.2.1 研究思路
本文基于现代企业并购和并购整合理论，通过对国内外家电连锁行业竞争现状考察，针对国美并购永乐的线装和整合存在的问题，设计了外部整合和内部整合战略和具体模式，并对收购案做了利益相关者评价。研究思路如图所示。

并购整合前现状

研究资料

微观环境分析

资料收集

宏观环境分析

并购动因与企业SWOT分析

并购整合建议

并购评价

1.2.2研究方法
本文是在调查的基础上，重点采取定性的分析方法，期间也穿插了定量分析，对国美并购永乐案现状和并购整合加以描述。运用PEST模型，五力模型，SWOT模型，并购整合理论等工具从分析家电连锁行业的国内外竞争环境入手，得出进行并购整合的必然性。接着分析并购动因和企业SWOT分析，然后通过实地调查研究，得出一系列内外部整合建议，从而帮助新国美在并购之后能够在品牌，供应链，人力资源，文化的整合上做得更好。
1．3 案例分析整体框架
并购评价（实地调研）

结论

家电连锁行业角度
公司员工角度
供应商角度
消费者角度

并购整合分析

外部整合
内部整合

品牌 供应链

人力 文化

微观环境分析
家电连锁行业分析（五力模型）

现有竞争者之间的竞争
新竞争者的进入
替代品的威胁
来自供应商的压力
购买者的权力

并购动因分析

国美公司的SWOT分析
具体几步并购动因

导论
案例简介（公司简介）
案例分析思路及方法
案例分析整体框架
宏观环境分析
（PEST模型）
政治法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境

第二部分　宏观环境分析
技术环境分析（Technological）

社会文化环境分析（Social）

经济环境分析（Economic）
l 经济增长率
l 汇率
l 消费者收入水平
企业
政治法律环境（Political）
l 国家政策（法律规定）；
l WTO的冲击

2.1政治法律环境
2.1.1 国家政策
（1）中国目前尚无一部专门的反垄断法。但是，现行的法律规定中已对垄断和限制竞争行为作出一系列法律规范，分布在不同的法律、法规、规章之中，主要有《反不正当竞争法》以及相关的《价格法》、《招标投标法》、《国务院关于禁止在市场经济活动中实行地区封锁的规定》等，它们涉及到禁止滥用市场支配地位、禁止卡特尔（限制竞争协议）和地区封锁和行业垄断等方面。虽然这些法律规定是不系统和零乱的，但表明中国的竞争法规范已具有雏形或者说已经初步形成。根据九届全国人大常委会立法规划的要求，国家经贸委、国家工商总局已经开始起草《反垄断法》草案。
（2）由于家电连锁企业的”飞行加油”发展模式引发的供应商和零售商之间的矛盾冲突不断升级,国家商务部出面干预,酝酿出台了<<供应商和零售商交易管理办法>>,促使家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略.
（3）为规范零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近发布了《零售商促销行为管理办法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。这些规定虽然尚未出台，但是已起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供应商的零售商拖欠货款、收取进场费和促销费的问题将得到规范，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。
2.1.2 应对WTO的问题
加入WTO后,关税将进一步下降,国内众多零售企业来自政府的保护措施不复存在,国内外的所有企业都将在同等环境下,站在同一起跑线上展开竞争.大型国际零售商业集团所具有的资本,技术,人才,价格等优势,必然对我国家电零售企业造成巨大冲击.国内大型零售企业应尽快通过强强联合的方式,扩大企业规模,盘活存量资产,增强竞争实力.也可以通过合作合资等多种形式,与跨国企业对接,形成具有雄厚实力的跨国企业集团,力争实现跨国经营.
2.2 经济环境分析（Economic）
（1）.经济增长率
中国经济近年来一直高速发展（如下图所示），是全世界发展最为迅速的国家之一。2005年，中国经济波澜不惊，稳步前行。全年国内生产总值增长9.9％，仍处在10％左右的增长平台，居民消费价格涨幅回落到不足2％，整体经济呈现“高增长、低通胀”的良好运行格局。2006年，经济运行面临的国内外环境仍比较好，支撑经济增长的各种动力比较强劲，供给能力也明显增强，国民经济仍可保持2005年的良好发展势头。

（注：2006年的预测数据来自国际货币基金组织）
（2）汇率
　　中国人民银行2005年7月21日发布关于完善人民币汇率形成机制改革的公告，美元对人民币交易价格调整为1美元兑换8.11元人民币，人民币对美元约升值2%，尽管只有2％，但对于微薄利润的家电业来说，影响也是不可忽视的。　　

汇率调整会造成出口成本上升，会淘汰一批弱小企业，实力大的企业则更有利，也会不同程度产优化结构，加速国内企业格局调整，推动行业的升级发展。　　 　　
（3）消费者收入水平

未来50 年中国人均GDP 与世界人均GDP 比较

由图表可见,中国人均GDP在未来50年将不断提高,人均购买力也将不断提高,人们的消费能力的不断提高必然导致家电行业的迅速发展.
2.3 社会文化环境分析（Social）
项目小组在一线城市厦门进行了一次关于消费者购买习惯的实地调研，结果显示：
（1）家电购买途径：

调查结果显示，目前的消费者大都是从电器城和专卖店购买家电，也有很大一批是从电子城购买，而目前为止从小商店和网上购买家电的比例较低，就其原因主要是因为从电器城和专卖店购买几点的服务和质量比较有保证，而中国的消费者对于网上消费和小商店普遍存在信用方面的问题。
(2)购买家电的关注点

从以上图表中可以看出，绝大多数的消费者比较关注质量、价格和服务，而对便利性、专业性、可靠性的要求似乎没有那么强烈。
2.4 技术环境分析（Technological）
伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善, 电子商务必将成为零售业一种极为重要的营销工具, 也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬软件的不完善, 相应的法律法规不健全, 配套服务不到位等问题, 但可以断言, 未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及, 必将从根本上改变零售的方式和业态, 传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段, 从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间此外，各企业内部也纷纷完善自己的管理信息系统，统一采购平台，从而系统地管理各区域的供应商数据及合同数据。
第三部分　微观环境分析
3.1 行业并购浪潮：
2002年 永乐联合北京大中，河南通利，青岛雅泰，成都百货等五家家电零售商成立“中永通泰联盟”。
2005年 永乐收购灿坤
2005年 国美收购易好家
2005年 永乐收购思文
2006年 永乐.大中在香港宣布达成战略合作
2006年 百思买收购五星电器
2006年 国美永乐合并
3.2 家电零售业竞争结构分析——五力模型
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③顾客的力量；④供应商的力量；⑤现有竞争者之间的竞争。
现有企业的竞争
潜在进入者的威胁
供应商的力量

顾客的力量
替代品的威胁

3.2.1 现有竞争者之间的竞争
目前来看，国美、永乐和苏宁已经占据了家电连锁零售行业70%的市场份额。而单从整个家电连锁行业来看，目前通过家电连锁店销售的产品仅占到整个家电市场的30%左右.

家电连锁零售行业　　　　　　　　　　　　　　整个家电市场

3.2.2 新竞争者的进入
（1）潜在竞争者进入的主要原因：新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入家电零售连锁企业行业,家电连锁经营不仅作为新兴业态本身具有生命力,同时行业进入壁垒又很低。国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型家电零售连锁企业的竞争压力。
（2）国内有实力的一个潜在进入者是被称为新连锁的“幸福树”。2004年底,家电巨头TCL筹划自建家电连锁销售体系,开创“加盟经营+三、四级市场”的新模式。幸福树将市场选在目前仍是白点的三、四级市场,未来成长空间较大。
（3）2004年12月11日,中国对外资零售企业全面实现“三开放”,即股权比例无限制,开店数量无限制和开店区域无限制。美国的Best Buy、Circuit City、日本的山田、小岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。
总结：中国家电零售连锁企业行业的进入壁垒看似不高,但其壁垒不仅仅来自于资金、从事零售业的经验,更来自于经过十余年建立起来的营销网络、积累出来的丰富的管理模式等核心能力。而且,我国的家电零售连锁企业正处于一个提高进入壁垒的过程,五星收购中永通泰、国美收购黑天鹅就是很好的例证。短期内,潜在进入者对家电零售连锁企业不会构成太大的威胁.
3.2.3 替代品的威胁；
与大型家电零售连锁企业争夺家电产品销售份额,提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。
（1）超级市场目前在国内发展较快,像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展。超市提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对大型家电零售连锁企业构成强大威胁。
（2）专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下,但在选址上,专卖店开在商业中心,有利于增加知名度,吸引顾客随机购买。大型家电零售连锁企业多把店开在市郊,以其品种齐全吸引理性消费者。因此,专卖店在某些方面具有竞争优势。
（3）百货商场是一种相对古老的零售业态,在经历过经营不景气后,近几年,通过改革不仅起到繁华都市的作用,也起到了繁荣市场的作用。大型百货商场的优势在于信用良好,购物环境幽雅,客流量高。但与大型家电零售连锁企业相比,劣势更是显而易见:首先,百货商场常位于商业中心,使得经营成本极高,因此,家电产品在价格上不具优势。其次,百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如大型家电零售连锁企业做得好,出现许多商场取消经营家电产品的现象。
总结：提供替代品的百货商场、专卖店、超市等虽在某一方面有其生存的理由,但在提供家电产品方面不如大型家电零售连锁企业有优势,大型家电零售连锁企业以其专业化的经营优势将在未来占有更多的市场份额。
3.2.4 来自供应商的压力
对于大型家电零售连锁企业来说,其供应商很多,一般来说,单独的某个品牌的家电厂商并不对家电零售连锁企业构成强大压力。传统的产销关系是一种零和关系,零售商与制造商存在利润上的争夺。大型家电零售连锁企业为了提高销量,往往低价冲击市场,利润大幅下降。大型家电零售连锁企业为了生存、发展向厂家转移管理费用,主要以各种名目的赞助费、过节费、上柜费、场地费向厂家摊派。供应商与大型家电零售连锁企业的关系还处于“店大欺厂”的状态,利益是维系双方的纽带。结果,供应商整体利润空间所剩无几,甚至品牌声誉受到巨大打击,双方竞争达到空前激烈。
3.2.5 购买者的权力
家电零售连锁企业给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异,且这种差异性不大,购买者转换采购的成本较低,对单独一家家电零售连锁企业具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场,市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快,人们对家电产品价格的预期也是越来越低,价格敏感度高。消费者5000亿元的消费能力使大型家电零售连锁企业为争夺市场而展开竞争,不断调整自己,满足消费者的需要。说明购买者拥有较强的谈判力。
总结：通过对中国家电零售连锁企业的五种竞争力量的分析,我们可以看到,大型家电零售连锁企业目前还处于高速成长阶段,行业内的现有企业的竞争还不是很激烈。因为行业较大的成长空间,颇具实力的国外的家电零售连锁企业及国内的资本纷纷进入家电零售连锁业,竞争日趋激烈。但这些都不能构成对家电零售连锁企业的威胁。总体来讲,目前,大型家电零售连锁企业所面临的五种力量的竞争还不是很激烈,这种竞争格局不会在短期内发生改变。
第四部分　并购动因分析
4.1 国美公司的SWOT分析
4.1.1 优势（Strength）
（1）规模优势：
2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售企业第一。此外国美电器的连锁店遍及中国大江南北，一直延伸至香港，国美公司已经在零售行业形成了一种规模优势。
（2）品牌优势：
2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004财富品牌影响力报告》，国美电器则位居“品牌影响力企业第二位”。
2005年4月，国美电器荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
暂且不论这些评比的公正性如何，国美的品牌优势已经形成。
（3）领导人优势：
国美的领导人黄光裕已经成为国美发展的重要资源，2005年6月《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为“十大青年领袖”之一，并在“2005年中外企业CEO职业经理高峰论坛”上，荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。
（4）价格优势：
国美一直奉行的是打“价格战”，这是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，但国美将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
4.1.2 劣势（Weakness）
（1）零供关系紧张：
国美在零供关系上一向强硬，霸道，使得供应商敢怒不敢言。于是出现了董明珠，将格力实现了蝶变。1995年底，创维、TCL、康佳、长虹、海信、美的、科龙、厦华、格兰仕、华凌、伊莱克斯、方太、华帝在重庆区域的代表发出了《重庆家电厂家（供应商）代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。
（2）媒体关系处理：
新闻攻势是国美两个拳头打市场的最主要的一个手段（另一个是低价）。而如今，成熟的国美好像在媒体关系处理上有所欠缺。因为目前许多媒体关于国美的话题都是针对国美的不足之处，更多的是把国美和苏宁等同行进行一系列比较，一一数落国美的不是。从这些可以看出，国美在媒体关系处理上不如以前那么融洽。
（3）企业文化的质疑：
国美的企业文化给外人感觉就是太张扬，给人一种轻浮的感觉。打个比如，如今的国美所体现出的，就如同以前的诸侯王，手握重兵，飞扬跋扈。国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通”……
然而如今，作为行业得领导者和规则得制定者，这种太张扬的文化显然不合适。需要有皇者的大度和从容，正如一句广告词所说：“不露也锋芒！”
（4）服务水平堪忧：
随便在网上一搜索，就可以看到客户对国美分店得投诉帖子，而且跟贴的人无一例外都同意楼主意见，没有一个替国美辩护的。这说明什么？说明国美在服务水平上还需要提升。许多人一提到国美，心中早已把它与批发市场等同。作为行业的领导者，受到这样的“待遇”实在匪夷所思。
（5）极度扩张的赢利模式：
很多人在讲国美如此的疯狂扩张，又如此的霸道，资金链如稍有个三长两短，会不会成为另一个顾维军？
许多资深人士提到的：供货商的觉醒、赖以生存和发展的‘偏门’长久不了、低价‘倾销’的法宝就是一把三棱剑、逐渐稀薄的利润在摊薄、难以驯服经营管理的魔盒、还无法坚强的物流配送软肋、到哪里去找那么好的店址以及‘圈钱’的局限。
4.1.3 机遇（Opportunity）
（1）政策法规。
国家关于垄断和零售行业相关条款的不健全，使得整个家电行业进入了一种快速扩张的态势，并购浪潮此起彼伏，同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势，纷纷打出价格战，加上五花八门的促销方式，吸引了大量的消费者为其扩张和发展奠定了基础。
（2）行业并购浪潮。
整个家电行业并购事件不断，而国美存在横向并购的资金实力，合并将为国美带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。
（3）资本市场。
2004年6月，中国鹏润（0493）公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65%国美股权的Ocean Town而成为了“国美电器”的第一大股东。国美正式装入壳中，并正式更名为“国美电器”。 国美集团经过近三年的周折，借壳中国鹏润终于实现了香港上市的目的。同年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。在资本市场上，国美公司可谓是游刃有余！
（4）中国潜在的三、四级市场。
目前大多数的家电连锁店都是开在一、二级市场，而对于三四级市场，鲜有家电连锁业问津，在这块占据家电市场50%左右的市场上，谁能占得先机，谁就能旗开得胜。
4.1.4 威胁（Threat）
（1）法律法规的逐步健全。
目前国家对零售业的管制主要体现在不同的法律、法规、规章之中，虽然不甚完善，但随着中国经济的发展，这些法律法规也将逐步的健全，05年9月，商务部等11个部委联合发布了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知，紧接着，由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。这显然会对国美公司尚不完善的经营模式造成一定的冲击。
（2）供应商意