战略采购与采购管理[1].doc

一、 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用1） 采购的功能的历史沿革作 用职 能战 略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合型采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理2） 供应职能的重要性由来采购金额占销售收入的百分比采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发3） 采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制4） 采购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。5） 采购管理的发展现 在发 展战 略 原 则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织能力提高效率和价值减少手动操作和重复作业自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白订单采购无纸化办公、自我服务模式2、战略采购与采购战略1） 制造与采购的选择Buy/make decision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。2） 专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。3） 跨国经营与国际化采购中国进入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。4） 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。5） 战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。6） 电子商务与电子采购公司内部采购网络l 采购信息管理l 采购规章制度管理l 采购人员培训管理/绩效管理l 供应商资料及表现查询系统l 合同在线查询（COLT）l 全球性采购价格信息系统（PSIW）l 全球性采购节省体统l 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）l 采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）l 在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。l 各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。l 电子付款（E-COMMERCE）l 电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。l 与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。采购部门的职责：l 供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。l 市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。l 采购部门的职责l 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。l 通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。l 通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。三、采购物品的战略分类及策略数量 量大价低项目 战略性物资 低值需求小 重要关键项目采购金额（单价*数量）对量大物资：“汇总/整合”1、 竟标采购2、 探询最低价3、 行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”1、 稳定和长期共存2、 互利互惠的合作关系重要（bottle-neck）：“重新定位”1、 风险分析2、 供应保障3、 尽可能标准化4、 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成l 采购供应的战略与目标制定l 明确采购和供应链管理的责任和作用l 战略采购内容l 操作采购内容四、供应市场的分析l 市场调研（Market intelligence）l 现存供应商分析l 未来供应商几个关键问题：1、 谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？2、 我们打交道的是合适的？3、 他们的竞争性如何？4、 公司会有什么风险？l 供应商的分类供应商的分类：按销售额和多样化来衡量。销售额 专家级 行业带头人 集成/成套低产 脆弱多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场 NICHE PLAYER低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。销售额：5亿 10多样性：地区：欧洲、美洲、亚太地区1个地区，1个工厂 01个地区，3个工厂 32个地区，1个工厂 42个地区，3个工厂 63个地区，1个工厂 73个地区，3个工厂（每个地区）10产品多样性：1个产品 12个产品 33个产品 54个产品 85个产品 10销售额500（万元）SPECIALIST LEADER50 SMALL VULNERABLE54 0 5 10多样性战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略对内部影响 LEVERAGE STRATEGIC non-CRITICAL BOTTLENECK 供应市场的复杂性战略项目（A类）：价值60-70%，数量25%-结盟量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70%非关键项目（C类）：价值10%，数量5-10%，简要订单流程瓶颈项目：量少，技术复杂五、供应商的评估与选择1、 多因素比较：1） 实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力2） 合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/7D）3） 质量（15%）：效率、产品设计、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL4） 时间（10%）：交货周期、准时到货5） 成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费实力（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服务（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M）%平均（WXM）质量（Weight= %）拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）%平均（WXM）反应时间（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）%平均（WXM）总成本（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家最小总成本最低成本计划平均（M）%平均（WXM）总结果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果六、供应商选择与认证管理一）供应商分级级别级别名称考 察 程 度评 价 重 点0批准级供应商的基本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、服务质量2优先级30%TQSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源二）供应商认证流程：1.供应商自我评价：填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。2.跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应。3.评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。l 收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论l 整个团队应收集明确目标及达到目标的措施。l 与供应商双向通过整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。l 请供应商在2周内对需要提高的方面给出行动计划。l 认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商。l 适当时间（3个月）再次拜访供应商。三）选择的依据与打分：评分有系统化和防范措施评估和提高的循环良好集成80-100%设计良好的系统并由防范经由不断评估/改进的循环整个系统内很好集成50-80%有很好的系统存在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始没有很少/没有七、供应商管理一） 供应商的管理制度l 供应商的加入1. 经理批准2. 财务部门调查3. 客户指定的需出具确认函件l 供应商的调查：1. 工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围2. 行业资质和资格证书3. 产品、技术、设备、人员、质量4. 资源：工厂分布，余数，技术支持，服务等级5. 客户名单6. 强项与战略计划公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。l 供应商的审核：l 供应商的审计：l 供应商的名单：核心供应商、黑名单等l 供应商道德与各种方针制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter二） 供应商的绩效管理（SPR）l 供应商日（Supplier DAY）l 供应商的绩效指标（CRITERIA）l 对供应商的反馈（FEEDBACK）l 行动计划（Action PLANNING）l 竞争力考虑）l 供应商大会（Supplier SEMIANR）三） 供应商能够的数据库管理：l MIS系统l 合同系统l 定单系统l 技术与工程l 财务与价格l 绩效与反馈四） 供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。五） 供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。l 成本与利润的简要l 成本的影响因素l 总成本的概念：TOTAL COST l ABC的概念：Activity Based Costing1. 成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）如果采购成本降低5%，利润会上升？采购成本12-0。6M=11。4M，利润=1。3+0。6=1，9B毛利润GP=1。9/11。4=16。6%，利润增长率：（1。9-1。3）/1。3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。2、如何降低成本？成本构成：l 直接人工 7%l R&D&E 10%l OVERHEAD 25%l 采购材料 40%l 固定资产折旧 5%l 在制品（WIP） 5%l 其它 8%总合：100%如何降低成本？l 降低成本因素l 实施标准化l 在R&D阶段进行财务分析及管理l 降低行政管理和OH费用l 通过控制供应过程降低成本l 减少供应周期（cycle time）l 降低运输、关税、保险等成本。如何降低成本？l 跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作l 与供应商合作l 与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？l 部门的早期沟通和供应商的积极参与l 客户的影响早对决策影响越大所需投资越少l 设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少l 项目顺序： concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低成本？阶段生产成本%影响力%R&D Eng（设计）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（业务开支）305如何降低成本？传统采购 供应管理低价供应商 世界级供应商国内市场 国际选择年度签约 长期共存机会 战略性伙伴多家竞争 核心侧重考虑价格 总成本传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定， eg：工资，出差，培训/教育，维护价格+返修（Rework）+保修内维护（warrant claim）+行政管理=成本采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况。不合逻辑的选择因素预算实际差异因此间接人工工资26002953（353）休假，减少加班出差700550150多出差培训100150（50）截短培训内容不合逻辑的选择A公司价格总成本B公司单价￥0.80单价￥1.00返修￥0.20返修￥0.02保修￥0.25保修￥0.00行政￥0.19行政￥0.09总成本￥1.44总成本￥1.11总成本=落地价Landed cost+额外负担additonal in-house cost +产品周期成本product Life Cycle cost落地价Landed cost =CIF price+其他费用acquisition cost （transportation运输cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality额外负担费用明细：行政（出PO/签合同等）￥2.0检验 ￥4.0搬运分拣标识等 ￥8.0装箱上架打包 ￥3.0质量损失/数量短少 ￥30.总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process Improvement Spplier Selection=comparison（比价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcement=process cost（了解过程费用的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）几个关键的问题：材料成本：供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理费：是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？总体与行政：随客户的成熟，成本是否降低？Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。摘自Journal of Cost Management杂志九、采购流程的设计与实施1、 采购流程与内部流程l 内部申请流程l 内部审批流程l 采购流程l PO/CONTRACT形成l PO/CONTRACT审批流程l 付款与验收流程l 文件控制流程l 内部审计l 外部调查2、 采购流程目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BY-PASS）、采购申请的审批公司内部的规定：l 固定资产购买：财务处l 融资租赁、不动产购置l 集团内购买l 涉及竞争对手的采购：法律部门l 涉及知识产权、专利、软件等l 涉及大型项目转包性外购l 涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的审批l 采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限l 采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。采购流程l PR的接收与审核l 专人/记录/汇总l 分发/登记/询问l 采购员的分工l 按支持部门分；按购买物品COMMODITY分；按负责的区域分。l 高于某个界限（clip level）：必须适用采购技术l 竟标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。l 采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。l 在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等。l 供应商上述信息输入计算机中的计算机（MRP system/financial system,PO module）l 与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。l 供应商选择综合：要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准。l 阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-MAIL）等，必要时要有申请人及其经理的签字。l 供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查。l 出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发。l 紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。l 如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。l 假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。l 假若购买物品涉及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。l 有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。l 经过授权经理签字有效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人（库房或申请人）及采购存档。l 请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。l 有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同。l 必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批。l 生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。l 内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字。l 验收：生产部门、质量部、工程部；报验/库房l 入库：库存管理负责输入系统。l 质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。l 确认无误，准备付款。3、 付款条款与验收条款l 付款一般为货到验收付款，预付小于50%。l 国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。l 对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提。l 对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。l 申请付款日期要看发票日期和付款条件。4、 职责划分l 申请人，采购人，付款人，收货人分开l 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。l 特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。5、 无授权采购（BY-PASS）l 定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺。l 危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。l 防范：1、No PO，No Work， No Payment。 2、对供应商管理，无PO，无付款 3、对犯规者及其经理进行批评教育6、 总结：l 采购部是采购流程的OWNER。l 采购流程要体现采购活动的增值性。l 采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME，提高内部客户满意度。l 采购流程对供应商要透明。十、采购技术与招竟标实务传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般来说，采购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请注意对应的局限性。下面简单介绍一下招标采购技术。2000年1月1日，中华人民共和国招标投标法开始实施，为引入采购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标。企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标。即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标办法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。招标 的适用性：市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高。招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。1、注意事项：1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。2）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求。3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间。2、供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准。请注意以下两条原则：1）供应商的实力和产品水平要相当-保持竞争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竟标的目的。2）供应商的树木要确保竞争性。任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定何为最好呢？这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。比如用百分制：质量40%，价格40%，售后服务10%，运输10%。具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际表现，也是如此。几个原则：1）应事先发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。招标流程：在确认供应商的预审名单、标书、评审标准后，即可开始招标。1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。 2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。2、确认标书的有效性。供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求，采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。3、评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特殊要求的情况，可以安排供应商的答辩供应商须到公司来解释标书形式的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%，答辩5%。注意事项：1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。 2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。 3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以必要时仍然可以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家。5、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快。注意事项：1）通知要及时，要有始有终。2）通知上不公布评分的最后结果。7、 准备与供应商签署正式合同。十一、采购谈判原则、方法与技巧采购员的基本功采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。采购谈判注意事项：1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。4、谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。5、注意科学性与艺术性的结合。商务谈判的特点1、 以获得经济利益为目的。2、 以价值谈判为核心。3、 注重合同条款严密、准确和完整。4、 涉外商务政策性和国情性强。5、 涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。6、 注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。谈判方法的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目标达成协议赢得胜利圆满解决问题出发点为增进关系而作出让步要求对方让步而不顾及关系问题和关系分开，解决问题增进关系。作法找出对方能接受的方案找出自己愿意接受的方案规划多个方案供双方选择表现尽量避免意气用事双方意志力的较量根据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从于压力谈判进程的把握准备阶段：1、 自身分析：SWOT，目标2、 对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员（DECISION MAKER）3、 谈判人员及地点安排接触阶段：1、 营造谈判气氛2、 了解对方3、 修正方案实质阶段：1、正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异。2、反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。3、善于沟通和说服技巧：1） 建立融洽的气氛2） 加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。 谈判过程的把握（继续）3） 注意倾听对方的意见。4） 注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。5） 随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。谈判的协议阶段1、促成交易，切忌盲目乐观。2、合同的起草与签署。1） 谁起草很重要2） 适用法律也很关键3） 条款严密，控制风险 谈判过程的把握（继续）谈判要点1、 抓住双方关注点2、 抓住主要矛盾3、 实事求是：抓住事实4、 抓住中国国情和法律特点5、 市场竞争（MI）价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心。原则：1、商人没有做亏本生意的。2、不要剥夺卖方的合格利润。3、双赢原则：否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失。价格的关键是合理影响价格的因素1、 技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等。2、 交货期长短。3、 付款方式与币种。4、 采购渠道5、 保险途径6、 运输方式7、 主要商品与辅助商品的价格关系几种价格1、 积极价格与消极价格2、 实际价格与相对价格3、 硬件价格与软件价格4、 固定价格与浮动价格5、 综合价格与单项价格6、 合理价格与合算价格货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。4、合理的价格是局部利益服从全局利益。6、 合理的价格是技术要求与经济要求的统一。十二、采购人员的考核和管理商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查l 内部审计的必要性（Business conduct/Internal audit）l 外部环境的要求（supplier/competitor）l 采购员教育/培训（Skill develop）l 采购员商业道德的考量（business ethics）l 采购员绩效的评定（performance review）公司内部监控l 独立的员工商业行为调查监控部门。l 独立的商务行为控制部门。l 公司审计/稽查部门。l 职责的划分l 采购内部的审批程序l 采购授权l 系统控制