战略与风险管理(精讲)二.doc

精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

第二章 战略分析——外部环境
第一节 一般宏观环境分析
　　一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。以宏观环境会对企业产生什么影响作为出发点来考虑问题是非常重要的。企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键要素包括：
　　1.政治和法律因素(Political factors)
　　2.经济因素(Economical factors)
　　3.社会和文化因素(Social factors)
　　4.技术因素(Technological factors) .
　　这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。图2—1是对一般宏观环境因素的汇总。
　　一、政治和法律环境因素
　　政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。
　　图2—1 一般宏观环境因素汇总
　　(一)政治环境因素分析
　　具体来讲，政治环境因素分析包括以下四个方面： 1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
　　2.政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源(例如，森林、矿山、土地等)及其储备都会影响一些企业战略。
　　3.执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
　　4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量;另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律、利用传播媒介等。
　　存在的政治风险，是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份，以增强政府影响力或满足当地的民意。相关的政治风险，是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，其大致可分为以下三大类：
　　1.所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。

　　2.经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。
　　3.转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
　　一般的企业，尤其是跨国企业可以采取措施来降低政治风险。这些措施包括： .
　　1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。
　　2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
　　3.避免完全信赖某个国家。
　　4.向本国政府寻求政治支持。
　　5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
(二)法律环境因素分析
　　法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。影响企业战略性决策的法律法规有很多。全球的大部分国家，已经成为或正在成为受监管的经济体。这些法律法规的存在有以下四大目的：
　　1.保护企业，反对不正当竞争o
　　2.保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。
　　3.保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。
　　4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
　　法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：
　　1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。例如，我国的《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。
　　2.国家司法执法机关。在我国主要有人民法院、人民检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。此外，还有一些临时性的行政执法机关，例如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。
　　3.企业的法律意识。其是企业的法律观和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。
　　4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
　　(三)政治法律环境因素对企业影响的特点
　　政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，有其自身的特点：
　　1.不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。
　　2.直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。
　　3.不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。
　　二、经济环境因素
　　企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。
　　(一)社会经济结构
　　社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。
　　(二)经济发展水平
　　经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。
　　(三)经济体制
　　经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

　　(四)宏观经济政策
　　宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。
　　(五)当前经济状况
　　当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。
　　(六)其他一般经济条件
　　其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引人本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。
三、社会和文化环境因素
　　社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。
　　(一)人口状况
　　人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模;人口的地理分布影响着企业的厂址选择;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构;人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况;家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
　　对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。
　　例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显着影响。
　　(二)社会流动性
　　社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。
　　不同阶层对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。
　　(三)消费心理
　　消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
　　(四)生活方式变化
　　生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一。
　　(五)文化传统
　　文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机o
　　(六)价值观
　　价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。
　　以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。例如，一家食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大会被人们所接受。再如，进行产品促销时，比较能令人接受的是采取较为保守的方式，.并且应确定所在国家和地区是否存在一种广泛使用的开展业务方式，包括谈判的惯例、交往的习惯等。
　　四、技术环境因素
　　市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。
　　技术环境对战略所产生的影响包括：
　　1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。

　　2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
　　3.技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
　　4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
　　5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
第二节
三、波特的五力模型
　　迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图2—3所示这五力分别是：(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
　　图2-3 波特的五力模型图
　　(一)行业新进入者的威胁
　　新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：
　　1.规模经济。规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险;新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的o
　　2.客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0
　　3.资本金投人。有些行业(例如，制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o
　　4.转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 .
　　5.对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 .
　　6.政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如，通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。
　　7.现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。
　　(二)供应商的议价能力
　　供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。
　　许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括：
　　1.市场中没有替代品，因而没有其他供货商。
　　2.该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
　　3.供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。
　　4.供应商的产品对于客户的生产业务很重要。
　　5.企业的采购量占供应商产量的比例很低。
　　6.供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
(三)购买商的议价能力
　　购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买人优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。
　　从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：
　　1.购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
　　2.购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
　　3.转换其他供应商购买的成本较低。 ‘
　　4.购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。
　　5.购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。
　　6购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
　　7.购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
　　(四)替代产品的威胁
　　替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
　　购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
　　(五)同业竞争者的竞争强度
　　同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素：
　　1.竞争者的数量。市场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高o
　　2.行业增长率。如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。
　　3.行业的固定成本。如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。
　　4.产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间就会相互竞争。
　　5.不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。
　　6.战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。
　　7.退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资，.或人员的遣散成本过高。这样，即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。
　　总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在～个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代产品、进人壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业盈利能力。但是，行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。
　　四、五力模型的局限性
　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：
　　1.该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快7得多。
　　2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
　　3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。
　　4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
　　5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
第三节 经营环境与竞争优势环境分析
　　经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
　　一、市场分析
　　一个行业中经常会存在几个市场。在这里市场是指具有相似需求的一群消费者。企业必须对市场进行细分。例如，汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类，大致可概括的类别有环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车，并采取一系列营销方案来满足消费者的不同需求。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。对每个市场所有的产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理0
　　(一)竞争对手分析
　　五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是，更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。 .
　　分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等o
　　(二)竞争性定位
　　识别了所有的主要竞争对手之后，就会清楚并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的。竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。
　　如果管理层能够确定战略群组，便可以更好地设计产品和营销方案来满足消费者需求，可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。确定战略群组时，可能考虑的因素包括：产品类别、消费者群组(无论是个人消费者还是企业客户)、按国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。
　　(三)了解消费者
　　了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容。归根结底.，是消费者提供收人使企业的财富得以增长。企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。由于上述两大原因，战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。例如，当消费者为自己或家庭的基本所需而购买产品或服务时，称之为基本需求，因为这种需求不需依赖任何其他群组。另一类别的消费者则是为了从购买中获得即时满足，例如吃冰淇淋。市场中存在大量消费者，其中每个消费者只进行小额购买，所以他们的个别议价能力并不高。
　　为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
　　消费细分又包括以下内容：(1)谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引力的潜在客户?(2)企业能否以独特的商业战略需要细分为群组?(3)客户是否可以按其特点、需求或动机分组?
　　一般组成细分的变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型客户的观念和态度等。
　　消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化。
　　对消费者未满足的需求分析应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者正在更换品牌或供货商。消费者未满足的需求这_二问题是严重的，而这些未满足的需求有一些是消费者自身知道的，有一些则可能是消费者自身并不知道的.
　1.消费细分
　　(1)市场细分。市场细分的价值在于它把具有盈利和明确特征的市场进行细分。市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。
　　市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。这仍然是许多细分做法的起点，但进一步的调查发现，人口不是影响购买力的唯一决定因素.
　　①人口细分。市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分，这与有些产品和服务高度相关。.例如，七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭，而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。又如，社会经济地位与新闻读者群和收视习惯密切相关，媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。但在其他领域’，人口因素似乎没有什么影响0例如，某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者，既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。
　　②地理细分。消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。产品和服务在不同地区对消费者的吸引力也有所差别。因此，地理因素是分析企业经营环境中消费者状况的重要方面。企业可以把市场划分为不同的区域来进行销售。例如，许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。
　　③应用细分。这是根据产品和服务的层面来划分市场。例如，运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者(数量少，但非常有影响力)、周末穿戴者和偶尔穿戴者。
　　④价值细分。这一点存在于大多数市场当中，价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。在市场当中，时尚和质量差异可能超过价格的变化。而在某些市场当中(例如，汽油市场)，微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。
　　⑤心理细分。消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。企业的战略计划应当符合目标消费者群体的心理特征。例如，百事可乐和可i：3可乐的广告策略，表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征(即年轻和运动)的理解。
　　⑥品牌忠诚度。产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。大多数消费者愿意购买品牌产品，因为品牌能够提供给消费者对于产品的信心。例如，大多数德国品牌的汽车被认为质量较高，因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。品牌意识让购物更为有效，因为维护品牌良好质量的责任在于供应商。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。
　　⑦生活形态细分。最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。这种细分以个体代表整体，这在客户市场中占了相当大的比例。一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观点来定义这些个体。
　　⑧购买特性.客户群组的细分可以依照他们的购买量卖场的类型和包装量来进行。这些变量(可能还有其他的变量)、都有利于生产的规划、分销及促销政策的制定。
　　(2)工业细分。上面的方法常常应用于消费者商品和服务市场。工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。有些时候，整个市场可能只有几个消费者。
　　工业和商业购买者通常能更为理性地作出他们的购买决策。他们的收益预期不同于一般的消费者。他们更加关注产品的可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性。工业品消费者可根据其商业的类型，比如他们销售什么来进行细分，从一个企业到另一个企业，在一种工业上应用的产品和服务都不是一成不变的。制造商应考虑到某一特定类型商品的销售，列出该领域所有的潜在消费者群组。
　　最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但市场其实也可以根据购买者的规模来进行细分。食品制造商在超超市链上的处理与小的零售商是完全不同的，它们很有可能提供更优惠的价格，使用不同的销售技术直接向超市链运送食品。它们可以向大的销售链提供自己的招牌产品，但一可能向小卖部提烘相同的服务。对于企业来讲。这种细分的好处是能够令企业更接近终端消费者。从而更加清楚地了解消费者的想法，这样可以让消费者更加满意企业所提供的产品，从而可以提高产品销售的回头率。
　　2.消费动机
　　在确定了消费细分之后，下一步就需要知道消费者的消费动机。例如，商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒适的服务，而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。个体经营者对于电脑的需求与公司职员是不同的，他们更在乎电脑的经济实用。
　　对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。在前面我们谈到过商务人士看重的是行程的方便以及服务的舒适度，他们对价格并不在意，因而简单快速的安检过程能为航空公司带来竞争优势，而不方便的抵达时间也会带来相应的劣势。因而，企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。
　　3.未满足的需求
　　从战略上来讲，了解消费者的未满足需求是非常重要的，因为未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。
　　消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。认识到消费者未满足的需求之后，企业应当开发新的产品或者对产品进行调整。有时，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。
　　二、融资来源
　　投融资是企业的重要经营活动。评估融资者状况对于评价企业的经营环 境十分重要。融资者能否提供足够支持，是决定企业战略实施过程中能否顺 利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支 付记录、贷款条件及贷款额度等。
　　三、劳动力市场状况
　　能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到 合适的人员主要取决于三个因素：企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。企业的良好信誉有助于吸引和留住有价值的员工。企业所在区域的劳动力供求形势直接决定了企业雇用人员的难易程度和雇佣成本。企业某些战略 的执行需要一些专业技术人员，这类人员在该区域劳动力市场的可获得性也是企业评估经营环境时需要重点考虑的因素。
　　总体来讲，影响战略的外部因素主要分为三大类：宏观环境、行业环境和经营环境。这些因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定，性等特征，决定了企业所面临的主要机会和威胁。

第四节 国际商业环境和国际化
　　经营的概念及分析
　　在21世纪，对于有些企业来讲，国际扩张和全球化已经成为战略制定和实施的重要考虑方面。国际扩张和全球化为企业提供了开发新市场的机会，以及将部分业务转移到经营更容易或成本更低的国家或地区的机会，而且可以通过增加生产规模和扩大市场来获得规模经济。当然，它们也使国内市场面临外国企业对其经济产生的新的竞争威胁，并且可能导致跨国收购和兼并的发生。
　　当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的地相关的经济及政治风险。一旦确定了具体的进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不.成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
　　一、国际化行为
　　(一)国际成长
　　国际成长，是指一个企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。这些市场中的当地竞争企业不具备这些技能，不生产这些产品或不提供这些服务。
　　(二)跨国成长
　　当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。
　　(三)全球化成长
　　全球化成长，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。
　　二、国际化经营的动因
　　国际化经营的动因实际上很广泛，可以是开发另一国家的资源，或是寻公司战略与风险管理求新的市场，或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的国际化经营动因包括：
　　(一)寻求资源
　　企业往往会寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力(例如，最低工资标准和劳动力的流动性)和知识(技术和专业技能)方面的不完善，导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化成了企业走向国际化的机会。
　　(二)寻求市场
　　市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。 。
　　(三)寻求效率
　　效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处;另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。
　　(四)寻求战略性资产
　　战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业;扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。
三、钻石模型分析
　　波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图来显示(如图2—4所示)：
　　图2—4用于国家竞争优势分析的钻石图
　　(一)有利因素状况 有利因素包括：
　　1.物质资源，例如土地、矿产和气候等;
　　2.人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等;
　　3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金;
　　4.可被有效使用的知识;
　　5.基础设施，例如交通、通讯和住房。
　　在这些方而处于劣势的网家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础.例如，经历过高能源成本的国家不得不开发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。
　　(二)钻石条件
　　钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一般刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。
　　(三)相关和支持性行业的存在
　　在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于进行自由而开放的信息交流。
　　(四)企业战略、结构和同业竞争
　　企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。
四、国际贸易生命周期
　　(一)国际贸易的产生
　　大多数企业喜欢在国内运营，因为这样管理比较容易。但是，当企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。如图2—5所示，如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向X国和Y国，以创造商机。
　　(二)国际贸易生命周期
　　国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但是后来丧失了出口市场，最终变成从低成本国家进口该产品的进口国。
　　从起初作为创始者的高收人国家的角度来看，发展模式如下：
　　阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
　　阶段