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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-会计是经济核算的一种，以货币形式，通过记帐、算帐、报帐手段，核算和分析企业各项经济活动和财务收支，反映和监督经济过程和结果。会计是管理经济的一种工具，要进行生产就必须通过记录、计算、分析、考核等方法来反映和监督，生产过程中的经济活动，会计是反映和监督经济活动的一种工具。会计是人们反映和监督价值耗费，价值形成，价值实现，价值补偿和分配过程的一种管理活动税收强制性、无偿性、固定性MBO（management by object）目标管理法如何增加企业经营性现金流量提升企业盈利能力，增加企业自身产生的资金；存货管理，信用政策管理，供应商管理，提高流动资金管理效率KPI绩效考评20%骨干创造80%的价值，8/2规律，20%是关健理财新观念优化组合整体目标优质客户40%150%持平客户20%0赔本客户40%-50%改变条件，改变定价，服务差别，转移给竞争对手，不要冒你承担不起的风险良好的职业道德，超强的职业权威，综合的工作能力，杰出的战略领导能力组织权威，个人权威（品格、才能、知识、感情）理财（生财、取财、用财）抽象能力、判断能力、明晰的逻辑思维能力、有系统有顺序的综合思考能力、敏锐的洞察力和丰富的想像力调查分析、预测未来、发现问题、提出目标的能力，判断能力，当机立断，判的准，断的快协调能力：尊重，信任和理解， “服从”说明，互相配合，职责分清，支持和肯定，听取采纳。了解，上级整体思想，同级沟通信息，保持一致，下级支持和帮助，困难或苦衷表达能力：口头、书面、演讲、对话、报告、谈判、技巧和艺术运用组织能力：管理、控制、组织力量、人力、物力、财力，领导意图指定方向发展运动，取得预期效果。应变能力：不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，发现新情况，新问题，能够倾听各方面意见，认真分析，勇于开拓。大胆提出新设想，新方案，能透过成绩找差距，挖隐患，百尺竿头更进一步。战略能力，战略分析，市场位置和发展机会，确定未来市场位置财务预算和绩效考核体系财务核算体系和内控制度建立成本控制体系月度经营分析报告完善现金流量管理税收筹划系统监督和报告运营过程和结果，实现价值提升进行制度建设与优化，以保证各项业务有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础沟通交流，寻求理解和共识，以营造内外和谐的运营环境职责和定位，财务分析手段，改进方案经营分析中，遇到关键问题及其应对措施预算管理提升经营效率，先进成本管理手段，生产管控中竞争优势的提高纳税筹划技巧，合理避税项目管理中，财务分析和管控，提高项目投资回报率融资主流方法和工具，进一步加强一融资风险原则：理念、方法和经验思维习惯，知识结构，综合分析（动态、静态、总量、结构性、深入剖析财务资料，找出普遍性和规律性）创新、系统性和全面性。财务预测：资金需求预测【定性预测、销售百分比，资金习性预测】，营业收入预测，利润预测：目标利润、本量利分析法，成本预测：计划成本法，产量成本法，目标成本法沟通态度，能力和方法，联络感情，增强信任，坚定的信念，恰当的体态，口语修饰，悬念手法，协作，团结向上，默契的工作环境和氛围，行为方向，标准，效果培养五种能力心理平衡能力，适应环境能力，挫折承受能力，自我激励和发展能力，舍取和选择能力健全人格面对，充分发挥自身优势，充分运用自己的智慧，充分展示自己的风采，充分尽显自己的个性竞争的观念：投入产出比，开源节流同时抓，价值中心【业绩评价、考核体系】公正严明的工作作风，勤恳的工作态度，果断和明智的处事方式个人综合素质和基础能力，光明磊落，宽容和慎言战略合作伙伴，远见卓识和机敏创造力内控制度【工作有分工，相互制约，相互联系】管理体系，岗位设置，职责分工，工作流程，规范/标准会计控制：保护财产物资安全，会计信息真实完整，合法性控制管理控制：经营方针决策贯彻落实，促进经营活动经济性、效率性、效果性；经营目标实现有关的控制内部控制渗透于单位经营活动各方面经营风险大多来自外部财务风险/筹资风险，合理资本结构，负债水平，财务杠杆财务分析 参照值： 预算、目标等；分析方法： 比率，趋势，结构，因素直观人性化格式报表，图文报告企业绩效评价分析，变现能力，运营效率，偿债能力，盈利能力，现金流动性分析1变现能力流动比率=流动资产/流动负债、速动比率=流动资产-存货/流动负债，营运资本=流动资产-流动负债2资产管理效率：存货周转率（次数）=主营业务成本/平均存货应收帐款周转率=主营业务收入/平均应收帐款营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数3负债比率：产权比率=负债总额/股东权益已获利息倍数=EBIT/I,息税前利润4盈利能力：净资产收益率=净利润/平均净资产5现金流量结构分析流动性分析现金到期债务比=经营现金流量净额/本期到期债务现金流动负债比=经营现金流量净额/流动负债，反映短期偿命能力现金债务总额比=经营现金流量净额/债务总额获取现金能力分析=经营现金流量净额/销售额资产评估调整、未独立审计调整、待摊费用、待处理流动资产（固定资产）损失，开办费，长期待摊费用，关联交易，非主营利润，现金流量，（虚拟资产项目，高帐龄应收帐款，存货跌价，积压损失，固定资产损失）不良资产定额制定（材料定额、工时定额）成本管理的核心BOM，也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据如何应对现金流的风险预警与控制风险永远存在，关键是企业能否对其进行预警与控制。企业现金流最主要的风险分别是运营资金风险、坏账损失风险和流动性风险。一、如何应对运营资金风险运营资金是企业维持日常经营的所需资金。涉及企业的资金运营计划，计划的关键在于是否清楚企业的运营资金量。一旦运营资金出现问题，企业资金链就会断裂。1.风险产生原因现金周转速度减慢例如，某企业从事密封圈生产，原来的存货周转期是三个月，一年以后却变为四个月。原因在于原来一个订单客户要求25天交货，现在要求5天交货，该企业不得不加大存货周转期。该企业用存货增加应对销售变化，虽然销售额扩大，但是现金流即将断裂。如果企业用存货增加支撑销售规模的扩大，往往会因周转速度减慢而导致现金流减少。用“多存货”的“多”来支撑企业做大是很危险的，要想办法提高存货周转率，用“快”来做大，这样的企业才有未来。销售规模扩大企业销售规模的扩充一定会导致运营资金的不足。例如，某企业连续三年销售成长达到78%，销售量增加会促使利润增加，但同样会使得存货增加，从而造成现金流断裂。很多企业不关注这一问题，盲目进行销售规模扩充，最终导致运营资金风险。任何经营决策都会造成两个财务后果：一是利润，二是现金流。实际上，结果不是最重要的，最重要的是对结果的预测。销售额的扩充往往会使得企业现金流断裂，因此企业要学会管控自己的运营资金。运营资金被占用企业的运营资金经常被用作其他方面。例如，某企业经营4S店，财务人员非常苦恼，因为老板总是一看到账面有资金，就拿去开分店。财务人员告知老板，这些资金是汽车的周转金，不能挪用，但是老板总是一意孤行。老板的做法属于将周转金用作投资资金、固定资产，二者是不能等同的。因此，企业一定要分清各项资金的用途，做到专款专用。2.风险预警指标存货周转率企业领导者要时常关注企业的存货周转率，存货周转率的下降或增长代表企业经营的变化，从中可以发现很多问题。应收账款周转率企业领导者要关注应收账款周转率，应收账款周转率减慢会导致企业资金被占用，容易引发运营资金风险。应付账款周转率企业领导者要关注应付账款周转率，如果应付账款数额较大，表示企业占用他人的资金较多。销售增长率销售成长速度太快，配套资金很难匹配供给。因此，企业领导者要关注销售增长率。以上四个指标，可以很好地帮助企业家预警企业的运营资金风险。很多企业家的目标很宏伟，但是如果没有配套的资金支撑，资金流很可能断裂；资金流断裂，企业会占用供应商的资金。但在实际上，应付账款比应收账款更重要，优秀企业都是先付款后拿货，与供应商形成联盟，能拿到最好的货品。如果企业拖欠供应商的货款，最终只会导致供应商用劣质产品与企业进行交换。企业的客户营销中存在以下几种层次递增的形式：第一，乞求营销，这是在客户面前最低层面的营销；第二，交易营销，所做的事情对双方都有好处；第三，顾问式营销，即教授对方如何盈利、如何经营；第四，战略合作，这是最高层面的营销。3.风险应对措施强化存货管理资金出现不足，往往是存货存在问题，所以企业首先要强化存货管理。一个企业的管理好快，从仓库管理水平就可以得出结论，优秀企业的仓库一定分门别类，摆放整齐。对于企业来说，最好是没有存货，即使有存货，也要控制在适当的程度。企业发展越快，存货的量越应当同比下降。有些企业销售额翻一番，利润增长20%，存货增长400%，应收账款增长500%，这是典型的牺牲效率换增长的模式，企业领导者一定要避免这种粗放式的成长与发展。加强现金回收期的控制现金的回收期需要加强控制。很多东西，人们知道，但是做不到。管理就是要让人们同时达到知道和做到。现金回收问题往往是企业对实际状况缺乏控制导致的“想得到、做不到”的局面，因此，企业要加强对现金回收期的控制。加强应付账款的管理企业可以将应付账款管理当作一种信用管理，避免无故欠款。采取预算管理的方式采取资金预算管理的方式，可以帮助企业避免资金被占压。二、如何应对坏账损失风险1.风险产生原因坏账损失是赊销带来的到期不能及时收回的销售款，所以说，坏账损失都是应收账款导致的风险。欠款销售对业务员来说是最没有风险的事情，也是最常做的事情。好处自己拿走，风险留给公司。但是，一个企业把应收账款当成促销手段是非常有问题的，应收账款与成交绑在一起会导致大量赊欠风险。企业常常被大客户欠款，从这个角度来看，大客户不一定就是好客户。如果客户欠款量太大，就会挤占自己的流动资金，一旦出现突发事件，就会引起坏账损失，影响自己整个资金的运行。2.风险预警指标账龄分析企业要对欠款账龄进行控制，不能拉长账龄。企业允许欠款，但是要严格控制账龄，否则会导致公司的周转金被拖垮。客户过程管理客户过程的管理很重要。例如，早有些国有企业中，领导调换后，应收账款就变为坏账。因为现任领导认为这是前人造成的，跟自己无关。民营企业也会出现坏账损失，因为民营企业的领导者认为优秀的人都在管销售，却在财务部门安排一些“自己人”，这些人可能文化素质不够高，导致对账时出现漏记。客户对账时候即使发现问题，可能也不会返还。信用评价企业不应将是否可以赊欠与交易成交绑在一起，这是信用评价的原则。很多企业没有信用评价，只关注是否拿到订单，这个责任大多在于领导者。3.风险应对措施建立合理有效的信用政策企业要有一定的标准，做事也一定要有规矩。无规矩不成方圆，有规矩就比较容易管理。独立的信用管理职能企业要建立独立的信用管理职能，不将是否可以欠款与销售绑在一起，要与信用评价相结合。完善的信用评估企业要对客户进行信用评估，了解客户情况，包括其爱人的情况、子女的情况、以前的工作、性格、爱好、身体状况等。对客户情况了解得越充分，对客户的把握才越高。要知道，中国大部分中小型企业都是老板驱动，因此，了解了中小型企业的老板，基本上就了解了公司的所有趋向。严格的交易过程管理很多企业的制度执行会出现偏差，原因往往是对过程缺乏管理，因此要有严格的交易过程管理。建立债权保障机制企业要建立完善的债权保障机制，一旦债权出现问题，这种机制立刻启动并发挥作用。强化应收账款的管理企业的应收账款管理和控制要有一系列的做法。首先要将账款对清楚，再进行款项催收，因为应收账款拖欠最常用的借口就是对账未完成或不清楚。例如，需要一个月内到账的应收账款，只剩一个月时间到付款期时，就要启动讨债程序，提示付款期将近，并请对方确认对账单；只剩两周时间到付款期时，询问对方以何种方式汇款；只剩一周时间到付款期时，如果款项还没有到账，询问对方是派人去取还是自己汇入账户。三、如何应对流动性风险1.风险产生原因现在很多企业，特别是中小型企业，都不太关注企业现金流的流动性风险，即短期负债的能力。流动负债中有两种资金：一是被动性负债，即应付账款，欠供应商的款项；二是主动性融资，欠银行的贷款。流动负债都是短期资金，产生风险的原因就在于企业将短期资金用于长期投资，大量增加了流动性负债的风险。2.风险预警指标流动比率企业如果大量增加流动性负债，就会造成流动资产的滚动性变差，流动负债的规划能力变差。流动资产与经营管理效率有关，如果不关注流动负债，流动资产无法支撑，流动负债就会变成风险。速动比率在流动资产中，一定要剔除存货，因为存货是最不能变成现金的。3.风险应对措施根据资金用途匹配融资企业融资时要考虑清楚所筹集资金的用途，资金用途决定融资的方法及金额，不要等到偿还负债时再后悔。合理的运营资金来源企业要关注运营资金的来源，充分利用流动资金。控制股权性的长期投资及固定资产规模如果企业在发展过程中遇到突发事件或其他问题，有必要时，就应将长期投资暂停，禁止将流动负债用做长期投资。内部控制分为会计控制和管理控制会计控制 资金流的控制控制标准、偏差信息和矫正措施是管理控制工作的三项基本要素为实现财务报告可靠性目标的控制属于会计控制范畴；为实现经营活动效率和效果目标的控制属于管理控制范畴内部审计是内部控制的特殊形式，它是企业内部经营活动和管理制度是否合规合理有效独立评价机制，它是其他控制程序的再控制，是内控的重要组成部分。浅析企业内部控制管理摘要：企业对经济的发展与社会的稳定起着重要作用。一些企业由于没有建立和完善内部控制制度，经济发展受到严重制约。加强企业内部控制制度的建设是促进企业健康发展、良性循环的重要途径。关键词：企业内部控制；存在问题；原则；措施历史学家汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。一、内部控制概述内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实施控制目标的过程。其目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规。（2）合理保证企业资产安全。（3）合理保证企业财务报告及相关信息真实完整。（4）提高经营效率和效果。（5）促进企业实现发展战略。二、当前企业内部控制存在的问题1.领导认识不足，法律意识淡薄。有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内部控制不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结、非法侵占企业资金等，违法违纪现象时常发生。2.内部控制制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。3.内部审计控制薄弱。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少企业没有设置内部审计机构，即使有内审机构的企业，领导对其缺乏正确的认识，未能充分发挥其应有的作用。4.风险意识差，内部压力不足。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断加大，然而从中国中小企业现状来看，其风险意识并没有提到应有的高度，企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差。以上种种问题使得中小企业资信度较差、经营能力低下、企业核心竞争力缺乏。因此，中小企业为了迎接新经济形势下的机遇和挑战，为了自身的发展，必须建立健全内部控制制度。5.缺乏有效的监督机制。会计的日常控制依赖于会计的日常监督，内部会计监督要求会计人员对本企业内部的经济活动进行会计监督，但是一些企业的管理者经常干预会计工作，会计人员受到管理者干预或利益的驱使，往往按管理者的意图办事，使会计的监督职能无法履行。三、企业实施内部控制的有效对策（一）建立与实施内部控制的原则1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属的各种业务和事项。在设计内容上，必须突破会计控制的局限，结合治理层面和管理层面去构建内部控制，以确保信息使用者能获得相关、可靠的信息。在设计对象上，内部控制应包括对人的约束和激励、各项业务活动的控制。在设计流程上，既应考虑各流程中的风险控制点，又应考虑各控制要素、控制过程之间的相互关联，保证企业经营活动在预定的轨道上进行。在设计内部控制制度时还应关注制度的严谨性和完整性，讲究控制实效，把握控制点，全面、准确地对企业经营的全过程作出有效的控制。2.重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。在构建内部控制时，应密切关注实施主体使命、具体目标过程中面临的各种风险，有针对性的设计内部控制，使风险降低到企业可以忍受的合理水平。3.制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾营运效率。相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需要有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督制约；从纵向关系来讲，完成某个工作需要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。如费用报销，由经办人填制有关单据，交由部门主管审核签字，再交由财务部门复核其发票的有效性和真实性，再交由企业领导审批签字，才予以报销。4.适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。企业在设计内部控制制度时，对涉及的环境因素要进行深入分析和了解，只有控制措施过程、机制及氛围与所处环境相适应，根据不同的控制类型灵活采用不同的策略，才能实现较为理想的控制效果。5.成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。一般来讲，要对那些在业务处理过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制；而对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其设立只要能起到监控作用即可，不必花费大量的人力、物力进行控制。（二）建立和完善企业内部控制的措施1.不相容职务分离控制。不相容职务分离一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，只有明确机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约，才能形成有效的制衡机制。2.授权审批控制。授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。单位必须建立授权批准体系，明确授权批准的范围；授权批准的层次；授权批准的程序；授权批准的责任。对于重大业务和事项，应当实行集体决算审批或者联签制度，任何人不得单独进行决策或者擅自改变集体意见。3.会计系统控制。会计作为一个信息系统，对内能够向管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向投资者、债权人等提供投资决策信息。要建立健全凭证的取得审核制度、账账核对制度、账簿控制、报表控制等措施。同时，一个单位的会计机构实行会计记录控制，建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学分工，使之形成相互分离和制约的关系。4.财产保护控制。财产保护控制主要包括：（1）财产记录和实物保管。对于企业重要的文件资料，应当留有备份，以便遭受意外损失或损坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。（2）定期盘点和账实核对。是指定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较，如不一致可能说明资产管理上出现了错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。（3）限制接近。它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。一般情况下，对资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的接触。5.预算控制。预算管理是以提高企业效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据，是一种全新的现代企业管理模式，是企业管理的核心之一。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，比较、分析内部各单位未完成预算的原因，对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的执行。6.营运分析控制。营运分析控制要求企业建立运营情况分析制度，通过对比分析、因素分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。7.绩效考评控制。企业对各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，并将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级和辞退等的依据。此外，常用的控制措施还有：内部报告控制、复核控制、人员素质控制等。在当今激烈的市场竞争环境下，为提高企业经济利益，增强企业核心竞争能力，加强企业内部控制越来越显示出其不可替代的作用。因此，做好内部控制管理是企业可持续发展的永恒不变的有效途径，加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、风险行为防范能力、确保企业战略目标得以实现具有重大意义。财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。基本理论资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年莫迪利安尼和米勒的研究结论是:在完善和有效率的金融市场上，企业价值与资本结构和股利政策无关MM理论。米勒因MM理论获1990年诺贝尔经济学奖，莫迪利尼亚1985年获诺贝尔经济学奖。现代资产组合理论与资本资产定价模型(CAPM)现代资产组合理论是关于最佳投资组合的理论。1952年马科维茨（Harry Markowitz）提出了该理论，他的研究结论是：只要不同资产之间的收益变化不完全正相关，就可以通过资产组合方式来降低投资风险，马科维茨为此获1990年诺贝尔经济学奖。资本资产定价模型是研究风险与收益关系的理论。夏普等人的研究结论是：单项资产的风险收益率取决于无风险收益率，市场组合的风险收益率和该风险资产的风险。夏普因此获得1990年诺贝尔经济学纪念奖。期权定价理论是有关期权(股票期权，外汇期权，股票指数期权，可转换债券，可转换优先股，认股权证等)的价值或理论价格确定的理论。1973年斯科尔斯提出了期权定价模型，又称BS模型。90年代以来期权交易已成为世界金融领域的主旋律。斯科尔斯和莫顿因此获1997年诺贝尔经济学奖。有效市场假说是研究资本市场上证券价格对信息反映程度的理论。若资本市场在证券价格中充分反映了全部相关信息，则称资本市场为有效率的。在这种市场上,证券交易不可能取得经济利益。理论主要贡献者是法玛。代理理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下代理成本的高低，以及如何降低代理成本提高公司价值。理论主要贡献者有詹森和麦科林。信息不对称理论(Asymmetric Information)是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同，即在公司有关人员中存在着信息不对称，这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。财务规划财务规划帮助公司设立指导方针来制定运营和财务计划。将公司的关键目标合理化并兼顾到资本投资。公司目标转化成有形的财务指标。投资决策和目标产生整合的财务报表，把财务目标和财务指标联系起来。然后整个组织围绕这些目标和指标运营。财务规划包含3项活动：1.设立目标；2.设立有形指标；3.衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中，关键是要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。关键的财务规划与预测产生一致损益表、资产负债表、现金流量表，并最终形成财务指标。财务规划与预测的典型工作流程通常从建立财务目标开始，财务目标通常与近期和长期目标（35年）相关，且常常与有形的硬指标相联系。然后使用整合的财务报表对财务目标建立模型。可考虑把收入、盈利能力和现金流作为关键的财务和非财务指标。建立好模型后，高层管理者经常会同董事会对其进行审查。审批后，财务报表以一组财务指标的形式发布到整个组织。组织的其余人员使用财务指标创建来年的战术运营规划。规划通常基于驱动因素，且与销售量、产品组合等关键业务因素相连。审查并通过规划后，将其重新绑定到整合的财务报表中，确保规划能达成公司目标。通过一系列的反复，公司资源和规划需要经常更新以达成财务目标。整个流程中，要不断地把运营规划转换成一组财务数据。成本费用1、成本项目1. 制造成本。制造成本是工业企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、制造费用等。2. 期间费用：期间费用是企业为组织生产经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用。包括管理费用、财务费用和销售费用。期间费用直接计入当期损益,从当期收入中抵消。管理费用：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括工资和福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。财务费用：财务费用是企业为筹集资金而发生的各项费用,包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他费用。销售费用：销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、销售服务费用、销售部门人员工资、职工福利费和其他经费等。2、成本费用管理的主要内容1. 成本预测。成本预测是指依据成本与各种技术经济因素的依存关系，结合企业发展前景以及采取的各种措施,通过对影响成本变动的有关因素的分析测算，采用科学方法,对未来成本水平及其变化趋势做出的科学估计。2. 成本决策。成本决策是指为了实现目标成本，在取得大量信息资料的基础上，借助一定手段、方法，进行计算和判断，比较各种可行方案的不同成本，从中选择一个技术上先进、经济上合理的优秀方案的过程。3. 成本计划。成本计划是指以货币形式预先规定企业计划期内完成生产任务所需耗费的费用数额，并确定各种产品的成本水平和降低成本的任务。4. 成本核算。成本核算是指根据会计学的原理、原则和规定的成本项目，按照账簿记录，通过各项费用的归集和分配，采用适当的成本计算方法，计算出完工产品成本和期末产品成本，并进行相应的账务处理。5. 成本控制。成本控制是指在生产经营过程中，按照规定的标准调节影响成本的各种因素，使生产耗费控制在预定的范围内，包括事前成本控制、日常成本控制和事后成本控制。6. 成本考核。成本考核是将会计报告期成本实际完成数额与计划指标、定额指标、预算指标进行对比,来评价各个成本责任中心成本管理工作的成绩和水平的一项工作,是检验成本管理目标是否达到的一个重要环节。7. 成本分析。成本分析是根据成本核算资料和成本计划资料及其他有关资料，运用一系列专门方法,揭示企业费用预算和成本计划的完成情况，查明影响计划或预算完成的各种因素变化的影响程度，寻求降低成本、节约费用途径的一项专门工作。预算不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。成功治愈这一“流行病”需要两步。首先，财务经理应当通过确定并解决预测问题的常见症状，认识到自己的弊病所在。其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为健康的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织。预测问题的七种症状包括：语义混乱、视力障碍、准确性妄想症、系统超负荷、繁荣综合征、缺乏协作和反社交行为。通过确定和处理上述预测问题的症状，企业可以体验“健康”的预测方法带来的优势。规划软件必须支持得到认可的最佳实践，以增强规划的及时性、信息可靠性以及全组织中重要人员的参与度。最佳实践方法要求规划者采用若干关键战略和战术。IBM Business Analytics 软件可提供决策者实现更理想的业绩所需的切实可行的洞察力。IBM还可提供由商业智能、预测和高级分析、财务业绩、战略管理、监管、风险与合规性以及分析应用程序构成的全面统一的产品服务组合。例子：已经成功登陆纳斯达克的汉庭酒店集团，在近几年保持着门店数量高速扩张的发展态势。2011年初，汉庭利用IBMCognosTM1建立了全面预算管理系统，提高了决策能力，构建了对业务发展更深刻的洞察。秒级的分析时间是汉庭选用IBMCognos产品的最重要的一个原因。同时，IBMCognos TM1还非常易于使用和维护，并提供Excel、Web等三种使用界面。除了完成财务全面预算的任务外，汉庭酒店集团还计划基于IBMCognos TM1将全面预算管理平台升级成为整合的全面绩效管理平台。2目标1.产值最大化2.利润最大化3.股东财富最大化4.企业价值最大化5.相关方利益最大化3工作重点一是加强统筹协调和配合，明确国有资本经营预算的支持方向和重点。国有资本经营预算的收入规模需要不断扩大，支出方向和重点需要进一步明确，国有资本存量需要逐步盘活，努力使国有资本经营预算集中解决国民经济重点行业重要资源短缺，加大研发投入和自主创新的支持力度，改造传统产业和发展战略性新兴产业，促进企业实现转型升级和发展方式转变。二是进一步深化国有企业改革。在确保国有控股的前提下，进一步完善产权交易市场，通过整体改制上市、引入非公经济等战略投资者等多种方式，盘活庞大的国有资本存量，促进国有企业投资主体多元化，形成产权明晰、机制灵活、管理科学的国有企业内部约束机制，建立和完善现代企业制度。三是借鉴国际经验，实现企业财务管理与国际对接，建立首席财务官制度，完善企业治理结构。同时，研究建立企业财务总监委派制度，明确财务总监的地位作用、职责权限和工作要求等，促进财务总监代表出资人参与企业重大经营决策。四是构建企业财务管理能力认证体系,提升企业财务管理能力，推动企业强化内部约束和财务管控，实现管理创新。4循环财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理循环的主要环节包括：（1）制定财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。（2）制定预算和标准，即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划。（3）记录实际数据，即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能。（4）计算应达标准，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等。（5）对比标准与实际，即对上两项数额进行比较，确定其差额，以实现例外情况。（6）差异分析与调查，即对足够大的差异进行深入的调查研究，以发现产生差异的具体原因。（7）采取行动，即根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使活动按既定目标发展。（8）评价与考核，即根据差异及其产生原因，对执行人的业绩进行评价与考核。（9）激励，即根据评价与考核的结果对执行人进行奖惩，以激励其工作热情。（10）预测，即在激励和采取行动之后，经济活动发生变化，要根据新的经济活动状况重新预测，为下一步决策提供依据。5注意事项在现代企业管理当中，财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容。老板杂志表示部分企业管理者在财务管理活动中，重使用价值实物管理，轻价值综合管理；重生产成本管理，轻资金成本控制；重当期收益，轻风险控制；重事后分析，轻事前预防等，这造成了企业财务管理无章、无序，给财务工作埋下了隐患，较为普遍的问题主要有以下几个方面：1. 事前预算不力，事后分析不到位。很多企业管理者事前没有采集数据进行认真分析并编制预算，在事中执行过程中也没有对预算完成情况进行严格考核，事后评价和分析不到位也是企业面临的重要问题。2. 信息化程度不高，缺乏财务创新。在现代企业管理当中，很多企业财务管理模式受网络技术的限制，采用较分散的管理模式，电子化程度不高，财务信息上下级之间无法共享，监管信息反馈滞后，工作效率低下，没有开发出能适应电子商务环境的财务管理信息系统。3. 财务架构不健全，组织机构设置不合理。大部分企业财务机构的设置是中间层次多、效率低下；还有部分企业管理者在财务机构设置方面不够科学，有的甚至未设置专门的财务机构。4. 内控体系不完善，缺乏风险管理意识。部分企业财务运行不够规范，权责不到位，内部控制制度等基本财务管理制度不健全。部分企业缺乏风险管理和控制机制。5. 费用管理不规范，资产管理散乱。在费用开支上，部分企业管理不严，未建立或未实行“一支笔”审批制度。在资产管理上，部分企业没有定期对资产进行盘点，资产实物与登记簿不符，实物管理和账务管理都有很多漏洞。6. 成本核算粗放，成本控制不严。有的企业成本核算十分粗放，将各种产品成本笼统汇总核算，不利于加强成本控制；有的企业管理者只注重生产过程的成本控制，事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。在财务管理当中应着重避免上述问题的出现，在日常企业管理方面只有加强财务管理，才会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利，所以财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。16防范措施1、建立财务危机预警系统。企业财务危机预警系统，作为一种成本低廉的诊断工具可预知财务风险的征兆，当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能发出警告，以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失，控制财务风险的进一步扩大。企业的经营者、管理者应随时加强对财务风险指标的分析，适时调整企业营销策略，合理处置不良资产，有效控制存贷结构，适度控制资金投放量，减少资金占用，还应注意加速存货和应收账款的周转速度，使其尽快转化为货币资产，减少甚至杜绝坏账损失，加速企业变现能力，提高资金使用率。2、建立财务风险意识。企业要时刻关注国家宏观政策的变化，关注国家产业政策、投资政策、金融政策、财税政策的变化，管理层应对企业投资项目、经营项目、筹借资金、经营成本等方面可能产生的负面效应进行提早预测，以便及时采取措