高新西产业配套宿舍工程创优实践.docx

高新西产业配套宿舍工程创优实践 【摘要】建设单位工程项目全面管理的中心，成立项目创优工作小组团队，发挥建设单位核心主导功能，协调发改、审计、建设、环保、水务、供电、消防、人防、气象等相关部门，统筹协调解决项目建设过程中的各种问题，打造标杆项目。【关键词】建筑工程；质量管理；安全管理；成本管理近年来，随着我国社会经济的不断发展，建筑业也进入了一个前所未有的发展空间，社会经济的发展给建筑业带来了新的机遇的同时，也给建筑行业带来了更多的挑战和考验。由于建筑工程的蓬勃发展，市场竞争白热化程度不断加深，建设单位在追求企业效益的同时，也要更加关注项目建设管理质量。要提高建设单位项目管理的成效，必须抓住项目建设每个阶段的主旨和重点，将项目管理深化细化，从而提升管理水平。项目管理的内涵是通过项目策划和控制，使项目目标得以实现，因而项目管理的核心任务是目标控制，而建设单位又是实现目标控制的核心。本文结合笔者多年的工作经验，将就以上提及的相关话题进行详细阐述。一、建设单位建设工程项目管理中存在的问题在实际工作中，由于工程项目管理专业性强，涉及面多，涵盖范围广等原因，多数建设单位没有意识到其主导地位，项目管理基本采取间接而非直接的方式，忽视了建设单位自身应对项目管理发挥的应有作用，甚至放弃某些方面的管理，客观上弱化了建设单位的主动权，导致在建设过程中建设单位不作为、乱作为的现象普遍发生。1.1履行合同不规范签订合同的目的就是为了给项目建设单位及施工单位双方利益提供更好的保障。然而在具体操作过程中，很多建设单位都存在无法严格履行合同的情况发生，其中拖延施工时间是最为常见的现象，不仅仅如此，建设单位还将因此造成的损失及责任推向施工企业，不但影响了整个项目工程的施工进度，给对建设单位的信誉造成不可挽回的损失。1.2建设单位领导干预过多在许多建设单位中，行政领导出于对项目管理工作的重视，过分干预项目工程，结果只能适得其反。例如，某些建设单位的领导盲目干预项目的具体施工，甚至不现实的追求施工进度等，如此一来，就会给项目进度、质量及造价等造成比例失调，不仅难以实现项目工程的预期目标，还会给交付使用造成困难。1.3擅自修改项目设计为了给项目施工提供一个严谨的环境，通常情况下，我们在施工之前都会制定相应的工程设计方案，然而在施工的过程中会有许多不可预测的动态因素现，因而建设单位为了获取更高的回报，常常会揎自修改工程设计方案，这就给工程施工造成一定的困难。这不仅表明建设单位对项目管理工作不够重视，更是对其康行合同的一种忽视，对建设单位的信誉造成了巨大的损失。施工过程中的监管力度不够。对于建设单位来说，其项目管理工作应该是一个系统性、整体性的管理工作，且内容繁杂、多变，通常情况下，建设单位很难实现全面管理。二、工程概况光明新区高新西产业配套宿舍工程（简称“高新西”）是深圳市保障性住房项目之一，概算总投资4.9亿元，占地面积2.8万平方米，建筑面积14.14万平方米，可提供住房2480套。由于城市规划、建设成本等条件限制，全国范围内的保障性住房普遍存在选址偏、标准低的问题。光明新区按照“高起点规划、高标准建设”的要求，坚持“功能分区、动静分离”的规划理念，把高新西选址在具有区位优势的凤凰城高新园区内，自2012年底开工以来即以争创国家“鲁班奖”为目标，围绕评奖规格和标准组织建设，成立由建设单位工程科室负责人为组长，建设单位项目工程师、监理单位总监、施工单位项目经理为副组长的项目创优工作小组团队，发挥建设单位核心主导功能，协调发改、审计、建设、环保、水务、供电、消防、人防、气象等相关部门，统筹协调解决项目建设过程中的各种问题，并聘请鲁班奖评审专家组成“智囊团”参与全过程指导，力求将高新西项目打造成全国保障性住房标杆。目前该项目获市级荣誉4项，省级以上荣誉21项，并获得建筑最高奖“鲁班奖”。例如，强化过程管理，突出精品工程粗粮细做：2.1完善项目管理制度项目管理制度流程的建立，既要能细化深化管理，又要运行高效。要科学的设计流程，减少一些无谓的环节，做到环环相扣，衔接顺畅，沟通协调高效。制度建设要联系实际和现有体系、规章制度相结合，只有建立了清晰的工作流程，程序到位，同时在实践中不断完善制度，用制度来管人管事，才是建设单位做好项目管理的最根本保障。在项目管理具体实施过程中，要充分整合内部资源，调动外部资源，明确各方在各阶段、各环节相应的责、权、利，采取多种手段来进行管理。特别在多项目同时投入时，项目群的集中管理要考虑各项目之间的关联以及平衡问题，特别是资源平衡和综合平衡问题。项目管理的主要因素除组织以外，方法与工具也需要着重考虑。各类工作采取分级控制，如进度计划既要有里程碑的宏观进度计划，也要制定具体子项的工作完成进度，并定期对比实际完成进度与计划进度的差值，分析原因，解决问题并优化调整进度。同时要利用先进的管理工具，像应用工程项目管理的软件来进行动态管理和系统管理集成控制，如PrimaveraProjectPlanner、MicrosoftOfficeProject等软件能为项目管理提供更有力的支持。项目建设中要注重基础数据的积累和分析，注重经验教训的总结，为以后的项目建设提供良好的参考和借鉴作用，对容易出现管理问题的地方要制订预防和纠正措施。2.2注重质量把控组建36人质量管理团队和12人检查小组，对实施过程进行监督和检查，对精装修实施策划先行、样板引路，做到“4步3控”，即按质量策划、制定小样、专家验收、全面推广的步骤，达到对原材料、构配件及设备进场关的事前预控、事中监控、事后把控，确保工程创优过程实施到位。2.3注重细节管理把普通设计和通用材料等“粗粮”，通过设计调整、现场施工的精雕细琢等互补方式，真正做到“细做”，例如通过减少走道墙面瓷砖用量，提升电梯间瓷砖规格品质的方法，改善楼层走道及电梯间的视觉美感；通过编制综合管线布置图，优化地下室管线桥架布局；通过因地制宜优化园林绿化设计，改善景观扁平化的设计不足；通过增加人防楼梯和车道出入口雨棚，避免人防区域雨天积水；通过变塑钢门窗为铝合金门窗，解决高层房间外墙气密性问题；通过变内筋嵌入式衬塑钢管为不锈钢管，增大生活水泵房空间布局；通过调整设备布局和施工工艺，美化屋面综合利用条件等。2.4注重资金保障实行严格的建设成本控制管理，从计划立项、预算编制、合同付款等方面实施全方位监控，于施工前全面分析成本控制要点、突出建设特点、优化设计重点，时刻盯紧资金落实情况，全程跟踪资金下达情况。及时发现因工程清单中钢筋和外墙面积少计量、灶台缺项等造成的资金缺口，积极协调新区发财局按实调增项目概算约10%，确保建设资金到位，免除承建单位后顾之忧。项目设计一般是建设单位委托专业设计公司进行，在实际设计过程中一般是详细设计和概预算等环节常常一步到位，没有严格遵循两阶段或三阶段设计要求，或是进行了施工图设计后再反过来报初步设计，项目预算也没有从估算、概算、到预算的渐进过程，因而没有体现相关过程研究详略程度不一样的区别和侧重点的不同，没有反映出各阶段的特点和作用。针对这种情况，建设单位必须要求设计严格按照设计流程进行开展，狠抓设计管理，理清设计意图，对每个阶段进行相应的控制，同时采取标准设计、限额设计等措施，避免投资额超支过大。对于投资估算，设计概算，施工图预算要一级控制一级，超过误差范围要重新报审。2.5注重“一站式”服务搭建竣工验收“一站式”服务平台，邀请消防、节能、电梯、防雷、排水、人防、室内环境、变配电等分项验收主管部门提前召开验收预备会，对存在问题实行打包式“一揽子”解决，变按部就班串联验收为齐头并进并联验收，竣工验收效率提高50%。项目地基与基础、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给水、排水工程、建筑电气工程、建筑通风与空调工程、建筑智能化工程、电梯工程、建筑节能工程等10个单位工程、37个子分部工程和128个分项工程均一次性全部通过质量验收。2.6注重“以人为本”建设单位主动接受社会监督，通过网上征集、媒体报道等渠道广泛征集意见，提高群众参与度。2014年9月3日，新区举办政府投资工程开放日活动，邀请社会各界参观建设工地现场，全面参与到高新西项目建设过程中，取得了积极良好的社会效果。2.7改进施工过程管控该阶段常常出现的问题是：项目上马时间仓促，出现“三边”工程（边设计，边施工，边整改）。对项目进度理想化，时间考虑太紧，没有考虑报建、安评环评以及其他等客观因素制约，导致实际进度和计划进度相差较远。项目的计划性不强，没有严格按照进度计划和实施方案来执行，且变动随意性较大。实施中对施工单位管理不严或根本就没有相应的管理，不重视技术交底，如施工方案、安全管理方案未进行审批，对监理单位的监理实施规划也未作审批。变更较多且随意性较大，隐蔽工程未进行及时的记录和签证，这时如土方开挖等量由于已经回填，没有记录，也未严格执行签证的时限要求，往往工程量只能通过协商解决，建设单位因此吃亏不少。对于上述问题，施工中甲方派驻现场代表督导项目建设，协调施工、监理等各方关系，跟踪项目进度，项目现场管理上应用如横道图、网络图，挣值法等好的控制方法，以免失控带来不良后果，同时利用互联网平台进行相应电子管理。建设中要尊重建设的客观规律，不要一味求大求快。同时要规范对项目变更以及签证方面的控制，及时做好项目资料的收集和整理工作。项目过程管理的重点不仅仅局限与质量、进度、造价和安全方面，相对传统的现场管理，在安全文明施工、环保，职卫和信息管理等方面还有很大的提升空间。2.8提升项目收尾管理有些项目完成后，验收结算工作跟不上，不能及时生产和进行资产交接，拖延时间较长。竣工验收后，对相关资料的收集整理不够完善，时间拖沓，对总结评价工作做得不够深入。费用管理也容易出现对施工单位的付款未等结算出来就多付超付的现象。因而要严格按照流程来进行相关工作，对某些工作时间要设置完成时限。加强验收转产工作，重视项目完成后的总结工作，在项目运行一段时间后，增加后评价环节。三、结束语工程项目管理主要就是通过适当的施工方式，来实现工程在预期阶段所制定的目标；简单的来说，工程项目管理就是为了实现工程预期成果。在进行工程项目管理方面上，最重要的就是要懂得合理的运用好各种现代化管理方法；而在现阶段下，对于工程项目管理主要还是要从项目工程的管理模式与管理理念处罚，力求将整个工程的项目管理过程调整到受控状态，为能够更好实现工程管理打下坚实的基础。参考文献：1苏道喜,张庆华,徐广峰.浅议建设单位的工程项目管理J.科技信息.2015(35)2杨素娟,秦立朝.关于建设单位工程项目管理的几点体会J.中国科技信息.2016(05)3闫如耀.简论工程建设项目管理J.山西水土保持科技.2014(01)4吴西南.政府投资建设项目管理的实践与思考J.广州建筑.2015(04) -全文完-