企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力.doc

北方经贸企业多元化经营战略与建立企业关键竞争力索尼企业个案分析黄文静(厦门大学经济学院, 福建厦门361005摘要怎样处理好建立企业关键竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国企业扩大其市场占有份额、赚取更多收入问题。从索尼企业在多元化经营和建立企业关键竞争力过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业关键竞争力经验。关键词多元化经营; 企业关键竞争力中图分类号F27213文献标识码A 文章编号1005-913X ( 08-0022-02一、企业多元化经营与企业关键竞争力(一 企业多元化经营在20世纪中期, 美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑, 企业成长可以采用四种不一样战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略空间后成长目, 。下四个动因:、缓和。在多元化战略利益驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据记录, 1949年进入美国财富杂志500强企业, 到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初, 全球前100家最大工业企业中, 多元化企业数目到达二分之一多。然而80年代后来, 许多多元化经营大企业开始面临严重问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因重要有:首先企业资源分散在多种业务领域, 分散了企业在详细业务领域资源势力, 尤其是影响了需要相称资源保证关键业务或主营业务领域竞争实力; 另首先, 由于业务领域高度分散, 给企业管理带来了很大难度; 最终, 伴随全球化趋势发展, 许多产品和行业市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在关键产品领域扩展空间和利益明显增长。并且从实际状况来看, 与同行业吞并相比, 对其他行业, 尤其是无关联行业企业进行吞并, 成功率很低。因此不少多元化企业开始退出了不有关经营领域, 将力量重要集中于主营业务, 并且开始着力于关键竞争力培养, 企业关键竞争力战略理论开始成为企业战略理论主流。(二 企业关键竞争力企业关键竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克普拉哈拉德(C 1K 1Prahalad 和加利哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在哈佛商业评论刊登企业关键竞争力一文中提出。他们提出企业竞争力是“一种组织中积累性学识, 尤其是学识”。、偷不来、拆、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新主线动力在于技术创新可认为企业带来竞争力, 发明竞争优势。由于在竞争越来越剧烈和复杂多变经营环境中求得生存, 只有不停创新, 才能不停超越竞争对手, 发明出相对于竞争对手优势。二、索尼企业企业关键竞争力与多元化经营战略关系索尼企业目前是世界上最大跨国企业之一, 其多元化经营战略是成功, 索尼目前波及行业有:游戏、电子、音乐、影视等行业, 并且其行业领域在不停扩大。(一 索尼多元化经营战略在世界掀起多元化战略浪潮时候, 索尼自然不会落伍。当时索尼多元化经营显得夸张。当时索尼波及多样化经营领域是非常广泛。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外, 甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时日本是不多见。不过其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开, 围绕这三个方面发挥索尼专门技术和专长。从索尼当时拥有子企业整体状况来看, 它所属绝大部分是与电子产品生产制造以及经营销售相联络子企业。专业领域之外子企业只有10家, 并且这10家企业是纳入索尼企业国际战略下与外国资本合资建立子企业。索尼通过多样化经营, 获得了前文所提到范围经济和协同效应, 缓和了市场竞争压力, 并且扩大了索尼企业市场控制能力。目前索尼企业BEIFAN G J IN GMAO北方经贸不仅在电子行业是佼佼者, 并且在娱乐行业尤其是在美国娱乐业也是领先者之一。生命保险行业也成为目前索尼企业利润增长亮点之一, 在索尼企业刊登财政年度汇报中, 索尼生命(人寿保险 在当年营业利润到达221亿日元(1166亿美元 , 比上年度增长了2710%。这些都是当时多样化经营成果。多样化经营战略不仅将当时索尼由危机转向转机, 对目前索尼企业战绩也有不可忽视功绩, 并且多样化经营仍然是索尼经营重要经营战略。(二 索尼企业关键竞争力在多元化经营战略浪潮逐渐退去时候, 索尼虽然没有放弃多元化经营, 但也从某些与自己专业无关且没有获得很大战绩行业中退出来。索尼企业开始着眼于企业关键竞争力发展。索尼开始明确其发展战略, 这点使索尼可以在突发事件后仍然保持自己竞争优势。索尼也清晰地懂得技术创新是企业关键竞争力关键原因, 索尼积极引进外部技术资源, 重视独创性, 培养技术能力, 这使得索尼关键产品占领了其大部分关键产品市场。(三 略关系11务组合, 。然而关键竞争力才是企业进行多元化基础。前面提到关键竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新行业领域作用, 即关键竞争力是具有延展性。关键产品是关键竞争力外在体现, 因此企业在市场上竞争往往表目前以关键竞争力为基础关键产品竞争。掌握了关键产品市场主导地位, 企业就比较轻易从专业化企业转变为多元化经营企业, 实现范围经济效应。索尼可以在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势, 并且还壮大了其企业力量, 就是由于索尼在重视业务组合同步重视关键竞争力发展和组合。索尼企业在进入新行业时候, 都会为建立自己在这一行业竞争优势, 引进或开发新技术、新产品, 培养在这一行业关键竞争力, 使其可以在新行业立足脚跟, 实现多样化经营。索尼企业在引进技术, 开发新产品时候, 非常重视培养自己关键技术, 每当出现新技术, 只要与自己研究、生产活动有关, 就立即抓住机会, 迅速应用到自己企业产品中来。这就使得索尼有很大机会可以获取在新行业具有新技术含量新产品, 获得在这一行业竞争优势。这就是索尼可以在进行多元化经营同步增强自己企业关键竞争力原因之一。有些技术, 在欧美刚刚出了试验室, 索尼就开始考虑购置其专利, 实现商品化。新产品不停打破日本或世界记录, 成为日本或世界首创产品。在索尼发展史上, 仅仅在20世纪50到60年代, 就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创产品, 研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面突破, 获得诺贝尔奖。21多元化经营是企业维持与发展关键竞争力, 保持持续竞争优势一种重要手段。假如企业一直专注于专业化生产或服务, 那么关键竞争力持续发展就面临枯竭危险。因此, 围绕企业关键竞争力进行合适多元化拓展, 是维持与发展企业关键竞争力, 保持企业长期竞争优势重要渠道, 另首先, 企业关键竞争力是企业最重要资产, 并且具有极强发散性, 只有通过合适多元化经营, 才能有效发挥企业关键竞争力最大效益。1987、1989年, 索尼先后收购了美国C BS 唱片企业和哥伦比亚电影企业等软件企业, 将其归于索尼集团, 是实行软件与硬件结合战略重大举措。不管从美国人角度, , 这件辛, 索尼并不只是, , 通, 全力发掘新人, 并且从外部引力。1982年索尼与菲力蒲企业合作开发光盘产品, 与唱片灌制技术相组合, 与老式唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点, 吸引了具有听音乐爱好消费者尤其是年轻消费者欢迎。索尼在此基础上乘胜追击, 在1984年推出了世界首台便携式光盘唱机“唱片商D 50”一举占领了市场, 随即又有光盘刻录机等产品投入市场, 成果C D 市场形成了一种巨大需求浪潮。从索尼成功地将软硬件相结合例子中我们可以看出, 索尼在开拓新行业领域时候将原有关键竞争力运用上来, 并将新行业关键竞争力与本来相结合, 形成了在原行业上新产品关键竞争力, 虽然原有关键竞争力得到了加强和发展。索尼企业目前仍然在拓展新领域并扩大自己原有行业领域。10月索尼集团与瑞典爱立信集团合并; 4月索尼收购了美国著名电影企业米高梅电影企业(曾经发行过007系列电影 。不过其技术在不停地开发, 关键竞争力也在不停地发展。索尼爱立信集团抓住了市场机遇, 运用索尼视频技术, 推出了新款彩屏手机, 在手机市场占有额不停扩大。可见索尼企业在实践中处理好了发展企业关键竞争力与多元化经营战略关系。三、结束语从索尼企业案例可以看出处理好企业关键竞争力和多元化经营这两种战略关系, 对跨国企业来说不仅可以扩大自己已经有领域市场份额, 同步可以成功扩大自己经营领域, 赚取更多利润。责任编辑:雄风BEIFAN G J IN GMAO