电力公司组织行为学案例.doc

组织行为学案例案例 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。 与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。” 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。讨论题： 1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了? 2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。 3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点? 4.你认为那种管理模式更适合你所在的企业？ 案例3-1工资全额浮动为何失灵?武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每月完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。李工年满58岁，是多年从事技术工作的高工。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到3580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。讨论题：1该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？2“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？3彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？4李工为什么想提前退休？5发现问题后，领导应采取什么对策？案例3-2 浙江先锋机械公司激励经销人员浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。然而到了一年之后，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，老总决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1提成。新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。老总经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解。因此，老总决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。培训班结业后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2提成。小冯负责湖北地区的销售。他凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客， 一家家上门推销，当年初见成效。他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。第二年，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。第三年，小冯算算自己当年的提成额将超过3万，不禁喜上眉梢。有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，老总宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。讨论题：1该公司宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？2老总为什么要举办经销人员培训班？3修改后的三年分配政策是否合理，为什么？4给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？5你认为三年分配政策还可以怎样改进？ 案例3-3 宁夏电力公司“拴心留人”工程策略 宁夏电力公司的知识型员工流失主要存在以下几个原因：一是知识型员工工资待遇绝对数额偏低，宁夏电力公司知识型员工年工资性收入（含各项奖励、津补贴）还处于较低水平，无法充分满足知识型员工应有的生活条件和社会交往需要；二是知识型员工的收入与外省区同行业、与本地区其他行业的知识型员工都有较大的差距，宁夏电力设计院的设计师离职到中房集团银川设计院工作，年收入远高于宁夏电力公司同类人员年收入，到外省区工作的收入更高；三是知识型员工与低素质员工的收入差距很小，公司分配上有较浓厚的平均主义色彩，知识的价值没有得到充分的体现，损害了知识型员工的公平感和积极性。因而，创新宁夏电力公司激励措施，提高知识型员工物质待遇是宁夏电力公司“拴心留人”的当务之急。1 、以公司发展为知识型员工实现个人目标提供广阔舞台 宁夏电力公司在西部大开发的背景下，分析本单位各方面条件，提出了宁夏电力公司的“三个战略定位、五项发展目标、发展方针”，并以此为核心形成了宁夏电力发展的完整方略。这对于真正希望在事业上有所成就的人具有巨大的吸引力。充分宣传这一点，使宁夏电力事业的发展和宁夏电力公司员工的成长相得益彰、互相促进。2、改进领导方式，树立知识的权威地位 在信息处理为主的工作中，充分掌握信息是做出决策的基础，良好的知识素养是科学决策的条件。因而，领导者与被领导者的界限变得模糊，知识权威在一定程度上向行政权威提出了挑战。要适应这一新趋势，改进领导方式，在行政领导和知识型员工间建立起“信任、沟通、承诺、学习”的新的互动式方式，并允许和支持知识型员工自我管理式团队的发展。3、塑造优良企业文化，增强员工归属感宁夏电力公司艰苦的环境和宏大的发展战略，注定了他必须塑造出个性鲜明、催人奋进，具有高度亲和力、凝聚力，能够推动企业创新的企业文化。企业文化建设，是用“感情留人”的基础。优良的企业文化所提供的是人在精神上的极大满足和强烈的归属感，这是物质利益不能取代的。企业文化提供了共同的价值观，道德观念，经营哲学，行为方式，能有效增强企业员工之间的沟通，提高知识型员工对企业的认同感。4、大力开展人才培训，建设学习型企业要进一步强调知识、科学技术对企业的重要性，倡导组织作为知识创造中心的作用。要集中优势教育资源，主要培训知识型员工，并突出学习内容的先进性、实用性。目前，宁夏电力公司已经制定了教育培训的“十五”计划，并提出了用四年左右时间使50%的中技及以上员工在学历和水平上提高一个层次的目标，对于建设学习型企业是一个重要的推进，必须始终如一地抓紧抓好。5、拓宽知识型员工个人发展的渠道目前，企业对知识型员工的评价体系比较单一，事实上还存在一种“官本位”思想，将职务的提升，将“局长”“总经理”等职务作为事业乃至人生成功与否的主要标志。这将极大地限制知识型员工的成长，不利于培育知识型员工的职业精神，容易造成知识型员工的流失。为此，要逐步完善员工评价体系，强化“重视知识，重视技能、重视实际贡献”的氛围，并提高知识型员工的待遇，拓宽个人事业发展的途径，使知识型员工在技术上的成长得到真正的承认。6、建立公平竞争的用人机制，把人力资源配置好通过劳动用工制度的改革，建立“上岗靠竞争、收入凭贡献、岗位动态管理”的机制，同时建立企业内部知识型员工流动机制，逐步放宽宁夏电力公司内部知识型员工跨部门跨单位流动的限制性规定，实行多岗位多方位交流，方便知识型员工找到最适合自己的位置。今年，公司相继对达到标准的多经企业、县级供电企业主要经营者的待遇问题做出了明确规定，对于稳定这些企业的知识型员工起到了一定的作用，有利于主辅之间、供电企业之间知识型员工的交流。下一步可考虑在对有关知识型员工进行德能勤绩全面考核基础上，建立后备经营者和后备技术专家，供公司系统各单位择优聘用；同时进一步完善公开竞聘制度，做到“人尽其才”。 7、建立公平的绩效考评机制，改革分配制度建立健全企业绩效考评机制是提高企业管理效率的关键，也是合理配置人力资源的前提。最近，宁夏电力公司制定了提高部分人员岗级待遇的办法，对于大学本科及以上人员的最低岗级做出了限制性规定。这体现了公司日益重视知识的价值，将“拴心留人”工程推进了到具体实施阶段。但是，现有政策还没有摆脱大锅饭观念的影响，分配制度还需要从根本上进行改革。在现有条件下，要进一步明确岗位职责，建立客观的绩效考评标准，及时兑现。要建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争力”的工资体系，最大限度地发挥薪酬“留人”和激励作用。可以针对不同类型员工的特点，采取多种分配形式，如科研、技术人员可以在保底工资基础上，工资与科研成果挂钩；经营者可以研究推行年薪制、期权制等等。 讨论题：1运用需要理论分析宁夏电力公司知识型员工流失的主要原因。2请对宁夏电力公司的“拴心留人”工程策略进行评价。3如何做好知识型员工流失时的危机处理?案例 易继芳的转变一天，公安县装卸公司新来一位叫易继芳的职工。他来自石油钻井队，外表与芳名反差强烈：身高1.80m，浓眉大眼，膀阔腰圆，像座黑铁塔，文化程度小学水平。两年后，没有一位装卸作业队的队长愿意要他。他常以“山大王”自居，敢说敢干。他身边有一帮哥们儿，经常在一起喝酒打牌，干活时忽冷忽热，全看他眼色。这位硬汉子曾打架斗殴，蹲过“局子”，罚过款，但他毫不在乎。因他领头闹事，队长们怕他，公司领导很头痛。在讨论是否开除他的会上，公司经理征询了各方面的反映，分析了基本情况，发现他除了缺点，还有不少优点：干装卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕脏；江湖义气浓，热心快肠；有一定组织能力，教育过来是块好材料。故把他定为重点帮教对象，多开导，多表扬，肯定其成绩和长处，批评缺点并指出危害，并在生活上多关心。他原来住的是房管会的房子，人家要拆，他急毛了。公司知情后在住房极其紧张的情况下给他调整了一套，他深受感动。因他工作态度有改变，公司在人员优化组合时让他当上作业队队长，自行组阁。后来，实践证明他所在的作业队很有战斗力，连续几年人平产值、利润和个人所得都在公司独占鳌头，多次被局、县评为先进集体，他本人也被评为“荆州地区十佳装卸工。”讨论题：1易继芳在群体中是个什么人物？2试分析他的需要层次及心理状态。他可能是什么类型的性格？3他的行为是怎样逐步改变的？对周围的人有什么影响？4试分析该公司经理的领导行为。案例 微软中国公司的团队建设吴士宏初入中国微软时，发现眼前竟是一个问题成堆的公司，而经理人员并不是一个团结高效的团队，这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队，因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。于是,她把队伍集中起来做了一次“团队建设”。请莫师傅当“教练”为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫莫尔的顾问，后来我们给他起了个中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后，每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教练。你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶以保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。接着，莫师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护?接下来每个人只用十分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事情。我意识到经理们相互之间还是多么陌生。我们还不能称为一个团队，更别提“棒”了。把握“机会的字宙”训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条!”“五分钟，各级代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”我们分了四个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的七八条,“每个人可以有两次只有两次举手的机会，表决最重要的两条。”如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少?以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想象力和胆量。把理想变成清晰的阶段性目标每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗? ”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。“停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟”“停!下一项!要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟”在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：微软中国今天最迫切解决的最重要问题；在最重要的机会领域里，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；微软中国的三年目标是什么；财年99下半年的目标是什么；实现目标的策略是什么；渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕，而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略。一次，莫师傅要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：“重于空气的物体飞行绝无可能”Lord Kelvin，President, Royal Society，1895“所有可能发明的东西都已被发明”Charles HDuel，Director of U.S. Patent office，1889“任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举” Grover C1eveland， President of the United States，1905大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契,再不需要启发诱导。团队的集合，跃动的激情两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命、远期目标、近期目标、部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域(5KRA)和各领域要产生的营销结果、战略策略、实施计划、资源配备。莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇报告，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的对今后六个月里要完成工作的总结。报告共四段：开头，业绩总结(分两段，围绕5KRA)和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了!莫师傅坚决不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到!我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到。别说合作一篇报告了!”威逼利诱之下我们还是做了。莫师博把各组作业收齐，十五分钟竟然有了两千字的报告!每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙报告。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，其中跃动的激情又是团队的集合。我们可以做多么“不可能”的事，报告描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么“棒”的团队!而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。两天的训练，把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管粗糙，但毕竟是金子了。 讨论题：1微软中国公司为什么要通过管理团队培训确定财年目标？ 2如何提高团队成员对团队目标的认同感? 3你认为管理一群优秀的、有鲜明个性和主见的人才应注意什么？ 4、你所在的企业可否借鉴微软中国公司团队建设的经验？案例 谁适合当分公司营销副总？人物：王总，男，58岁，集团公司董事长兼总经理刘经理，男，38岁，分公司总经理地点：王总办公室。王总：小刘，你升任分公司总经理后，副总的人选我考虑了一下，想调集团人力资源部副部长老马到你们公司当营销副总，你有什么意见没有？刘经理：我觉得老马不合适，年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。王总：不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。刘经理：王总，你别总把眼睛盯在老同志堆里，年轻人中间人才有的是。王总：小刘，你少年得志可不要瞧不起老同志！老马和我一起参加工作，当了十多年中层干部，当老总他也够格，不要说你们那个分公司的副总了。正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。刘经理：王总，我们那是房地产开发第一线，不是集团总部。要给马科长提级，在机关里找个闲职也行。我们副总抓营销，累死人的，把马科长拖垮了我可担当不起。所以我说要找年轻的，完全不是不尊敬老同志。王总：看来，你有更合适的人选了？刘经理：我推荐本公司经营部部长小张。首先他年轻力壮，身体比老马强；其次，他搞了五年营销，业务比老马熟悉；第三，他是本公司的人，比老马了解内部情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型的人才，抓营销就需要这样的人，而老马多年搞人事工作，比较保守王总：好了好了，小张的情况我不如你熟，可老马的情况我比你更了解！刘经理：副总是跟我合作的，当然最好是我了解的人。王总：好吧！两个人都提交集团领导班子会议讨论，最后由集体决定。讨论与表演题：1 试分析王总的需要层次和心态。2 用人格PAC理论分析两人交流的过程。3 刘经理在与王总交谈时犯了什么错误？4 刘经理应该如何向王总推销自己的观点？在小组内推选一人扮演王总，另一人扮演刘经理，将本组的沟通改进方案表演出来。案例:小丁面临的人际关系困境半年前，小丁从一所名牌大学研究生毕业，分配到一家电力公司工作。她芳龄26岁，出身于高知家庭，朝气蓬勃，大方直爽。主任派她参加某电力工程的设计工作，同时参与这项任务的还有组长孙工（40岁，男性）及另两位工程师。小丁很高兴能到公司工作，初来乍到就能参与设计工作，使她很兴奋。 小丁全身心投入工作，碰到困难，会主动加班到深夜，查文献、翻译资料，仿佛有使不完的劲。因她基础扎实，所学知识新，加上埋头苦干，所以总比别人早几天完成分派给她的那部分任务。任务一完，她就坐立不安，总去找主任要新任务。有时，她问孙工等人能不能分点活给她干，但每回都被谢绝了。她与同组同事们关系不错，但与他们很少有工作以外的非正式交往。 星期四下午，主任老杨把小丁叫到自己的办公室谈话。杨：小丁，关于你这半年来的表现，有一方面我得提醒你一下，我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。丁：我不明白，您这指的啥问题？杨：好吧，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家怎么干自己活的方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们挺强，工作一直属于优秀的一类。我可不愿你把他们搅得不安心，影响工作质量。丁：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛！杨：这对嘛！这我明白。丁：您不明白的是，在这个组里干上了这几个月，我可看出来了，他们明明是在“磨洋工”。他们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪是拼命干工作呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是足球比赛，商量着“谢天谢地又是大礼拜”了，该怎么一块去看电影、逛商店；尽谈那样一些庸俗不堪的电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！还有一点，他们压根儿没正眼瞧过我，以为我不过是个破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”罢了！杨：你别胡说！给工程师们做鉴定，写评语，是领导的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要是好好干下去，在这儿还是很有前途的；可你要光管你的技术活，管理方面是我的职责。小丁离开主任办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。思考题：1试分析小丁的个性特征、需要层次和心理状态。2小丁与组内其他同事的关系出现了什么问题？3试用人格PAC分析理论分析老杨与小丁的谈话过程。4小丁应怎样与老杨谈话，并改进自己今后的言行？老杨应如何与小丁谈话，并改进自己的领导行为？在小组内推选一人扮演小丁，另一人扮演老杨，将本组的沟通改进方案表演出来。案例 电力设计院的群体冲突W市电力设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有八百多名工程技术人员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高工，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助工。张驰知识渊博，为人正派，深爱组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。不久前，老张被市里调走了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？当然会是三位资深高工之一了。组内舆论普遍认为高工老王希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，而且英语好，口语流利。不过另一位高工老李的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。大家认为第三位高工老刘机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，但创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过份，引起一些人的非议。好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦！”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这实在大出人们预料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽面露微笑，但总觉不太自然。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是一贯“听话”、“敬上”的态度所致。过不几天，院长把刘工召去，布置给五组一项为某地级市设计一家电厂的任务。该市地处穷乡僻壤，设备全是国产的，属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久才去找老李，但老李拒绝接受，并说：“那就偏劳你老兄自己吧！阁下贵为组长，理当身为表率。你不去，谁去？”把老刘顶跪了以后，老李也很气。吃罢中饭，他闯进院长室，院长马上抬手让座，说：“老李，来得正好，我正想找你呢。你先别火，听我讲清楚嘛！你知道，谁都清楚咱们俩的交情，我要是提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛！”院长继续说：“眼下手头有一项美差，是为某沿海城市设计现代化电厂，重要设备全由美国引进。接办这项目，起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干。他会照办的。你现在最要紧的是先把手头活尽快干完并且沉住气，千万别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情！不愧是院长，老谋深算。”一腔怨气早化为由衷感激了。几天后，组长老刘把李工叫去，问：“你手头项目进展得怎样？”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上星期你还说问题多得很呢！”老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为尴尬，搓着手说：“那我全解决了。”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全组的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差的机会。这可是咱组从来没有过的肥缺。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。”全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目？我最有资格。我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，出国不用翻译陪，省了外汇。”老刘却不紧不慢地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当行使你的职权。”老刘双手一摊，嘴角带一丝冷笑说：“我这组长还谈得上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去，门“砰”地一声带上。接连多日，王工生病未来上班。待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组内同事特别友好热情。他经常耐心地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们闲聊。他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他不但自己恭亲实践，而且慷慨地辅导大家学。一股“英语热”席卷五组。这当然严重影响组内设计任务的进度和质量。一天，组长走到一位正在专心读英语的助工桌前，制止他说：“工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化训练班。”那青年反问道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？是看我年轻好欺负不成？”王工俨然以青年保护者自居，立即过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛！我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。对不对？”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好，咱们以后半天工作，半天学习，订成制度自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？”又是一阵掌声和欢呼。王工的形象更高大，组长的话，从此更没人听了。李工在美国呆了个把月，满载而归了。他向组长刘工介绍了他此行的情况，要他派三名助工配合搞设计，但没人愿意与他合作。不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、听录音机，可就是没人干活。院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合资企业另谋高就了。讨论题：1你认为三位高工中谁最适合当组长，为什么？2试分析王工的个性特征，需要层次和心理变化。3试分析五组的群体行为。角色扮演1：假如你是院长，你将如何与王工谈话？4请分析五组冲突和群体绩效下降的组织原因。5请分析和评价刘工和院长的领导行为。6事到如今，应采取什么样的对策扭转不利局面？角色扮演2：假如你是院长，你将如何与王工谈话？