皮尔卡丹品牌营销管理方案.doc

PierreCardin品牌营销管理方案 （1.1版）序言 不以规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立PIERRECARDIN品牌营销中心稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，系统地阐述了PIERRECARDIN品牌营销中心组织建设和业务发展的整体构想与具体动作，如同两条坚实的路基支撑着营销中心的发展。 方案的合用对象为PIERRECARDIN品牌公司营销中心全体人员。 方案的编写尝试达成以下目的： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严厉性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是品牌营销中心的操作系统，又是品牌营销中心的培训手册 品牌营销中心全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着业务的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 第一部分 品牌营销中心概述 PIERRECARDIN品牌营销中心的使命和目的，开展品牌宣传与运作，建立销售渠道和建设销售队伍，组织实行广告和促销活动，为客户提供售前售中售后全过程的服务，达成公司营销目的，树立卓越品牌形象，并连续推动业务发展。 品牌营销中心整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：MLT（营销领导小组）+ MCG（营销协同小组）+MEB（营销执行部门）3大软件：TDD（品牌发展模式）+BOS（部门操作系统）+PAE（计划与评估体系） “3+3”模式：MLT营销领导小组：由总经理、市场总监组成，负责品牌、销售、市场、客服等全方位的组织与业务发展领导工作。MCG营销协同小组：由市场总监、品牌管理部经理、销售部经理（市场总监兼）、市场部经理、客服部经理组成，负责四个部门之间的协调配合。MEB营销执行部门：由B（品牌管理部）、E（销售部）、 M（市场部）、 S（客户服务部）四个部门组成，分别具体执行品牌管理、销售、市场推广、客户服务职能。TDD品牌发展模式：品牌营销中心建立并管理面向全国整体市场各个方面的政策和动作模式。BOS部门操作系统：部门组织结构的管理系统，涉及整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划与评估系统：各个部门和层次的计划制定和分析评估，涉及年度、季度、月度、周四种类型。 营销中心的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，MLT代表头部，MCG代表脖颈，MEB代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TDD和BOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了业务运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提醒现在的位置和前进的目的。 品牌营销中心员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准品牌营销中心人员工作遵循6大原则 1、No data, no talk 用数据事实发言 2、Result-oriented 一切从结果着想 3、Clear thinking, decisional doing 思维清楚和行动果断 4、Easy next step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiative and Innovative 积极积极并敢于创新 6、Reasonable expenses 注重开源节流 第二部分 销售部第一章 销售部整体概述PIERRECARDIN品牌销售部的使命和目的，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达成公司营销目的，并连续推动业务发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小组）+SAD（销售行政部）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）SLT销售领导小组：由总经理GM、市场总监MS、销售部经理EM（市场总监兼）组成，负责整个销售业务发展的组织建设的领导工作。 SAD销售行政部：由多个行政专员组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR组成，负责各个地区的具体业务运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式，涉及代理合作模式、价格体系、保价、返利、跨区销售、市场支持、客服以及销售任务等等方面的政策安排和执行细节。SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，涉及整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，涉及年度、季度、月度、周四种类型。 全国划分8大区市场，下辖若干区域： 东北辽宁、吉林、黑龙江华北北京、天津、河北、内蒙古、山西华东山东、江苏、上海东南浙江、福建、江西华南广东、湖南、广西、海南华中河南、湖北、安徽西南重庆、四川、云南、贵州西北陕西、宁夏、甘肃、西宁、新疆、西藏销售部奉行“以人为本”的宗旨。销售人员的职业发展道路是： 促销代表PR销售代表SR 客户经理KAM 区域经理 DM 大区经理 SDM各级销售人员是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售人员设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 通过建立广泛进一步并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达成公司营销目的，并连续推动公司业务发展。 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SAD，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售人员的角色与职责。SLT负责整个公司业务发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SAD是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展本地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完毕公司给定的销售目的，并连续推动公司业务发展。 大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表分别有明确的具体角色和职责，其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。 一、SLT组织SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小组，由总经理，市场总监，全面领导公司业务发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 SLT职责 1、业务发展 1）确立公司整体销售发展模式（涉及整体目的，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训大区经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善各级销售人员的培训系统。 3、多部门协同 1）保证市场部同销售部工作协同一致，新产品开发、广告投放、销售拓展三部分密切配合； 2）保证财务部、物流部与销售部在OSB系统运作中的紧密合作；3）保证客户服务部同销售部工作协同一致，售前征询、退换货、维修服务、销售拓展密切配合。 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月业务，确立下月工作重点和目的；如本月适逢季度首月，则制定季度计划；年度第一个月例会还需制定年度计划； 2）SLT同SAD，财务部，物流部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部举行每月沟通例会；4）SLT同客户服务部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SAD，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目的及工作重点。 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目的及策略； 2）参与并监督营销中心各部门（MEB）的工作计划与实行状况； 3）负责SLT同营销中心外其相关部门的协调工作。 2 市场总监 1）全面领导销售部的业务发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）统管全国8个大区的市场，实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责销售部同市场部、客服部的协调工作；6）负责SLT同SAD的沟通，指导SAD的工作； 7）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 二、SAD组织SAD角色 SAD（Sales Administration Department）意为销售行政部，由多个专员组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SAD是SLT，FSF，客户，物流部，财务部的沟通和协调中心。 SAD职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货发运结算工作； 2）负责记录和记录OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）准时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 SAD工作制度 1 SAD每周例会（每周五下午）每周例会由SAD组长主持，回顾本周工作，确立下周工作重点和目的。2 SAD每月例会（每月8日左右） 每月例会由SAD组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目的。 3 OSB每月例会 参与SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改善。 SAD人员分工及职责 1、SAD经理（SAD Manager） 1）负责SAD的正常运转； 2）领导SAD人员完毕各项工作； 3）负责统一编制IES中的报表和分析报告，并督促其别人员完毕IES有关工作； 4）主持召开SAD每周/月例会，评估上周/月工作，布置下周/月工作重点和目的； 5）记录和记录每周/月OSB运作中出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 6）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 7）协助市场总监工作。 2、客户服务代表A（CSR1） 1）负责接受东北、华东、西南、东南四个市场每个客户的订货单，并进行产品合格性QC检查，配额检查AC，信用检查CC；2）订单通过经理批准MA后，打印“送货单”，跟进与协调发运、收货、退换货等工作；3）记录和记录上述四个市场每个客户的“订单记录”、“发货记录”、“退换货记录”；4）记录更新上述四个市场各个客户的“应收款记录”；5）负责更新上述四个市场的“客户储运信息维护表”；6）协助SAD组长完毕其他指派工作。 3、客户服务代表B（CSR 2） 1）负责接受华北、华南、西北、中南四个市场每个客户的订货单，并进行产品合格性QC检查，配额检查AC，信用检查CC；2）订单通过经理批准MA后，打印“送货单”，跟进与协调发运、收货、退换货等工作；3）记录和记录上述四个市场每个客户的“订单记录”、“发货记录”、“退换货记录”；4）记录更新上述四个市场各个客户的“应收款记录”；5）负责更新上述四个市场的“客户储运信息维护表”；6）协助SAD组长完毕其他指派工作。 4、结算与协调代表（BCR）1）负责编制“每周收款计划”；2）打印“货款结算告知”，并传真告知客户；3）负责解释核算客户对货款结算的疑义与问题；4）接受来自客户的“汇款单传真件”并进行核对；5）对核算的汇款单传真件，复印后分别移送CSR和财务部，并作好“应收款记录”；三、FSF组织FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统和终端促销系统，努力达成SLT制定的销售目的，并连续推动业务发展。 FSF职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达成既定销售目的； 3）不断建立和完善卖场终端系统，有效促进零售终端的销量；4）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，连续推动业务发展；5）敢于探索和创新，为培训发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整本地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化本地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完毕给定目的，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 FSF工作评估标准 1业务发展 1）销量目的完毕情况； 2）分销系统拓展情况。 3）终端卖场促进情况。2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提高情况。 （一）大区经理大区经理角色 大区经理简称SDM（Several Districts Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的业务发展和组织建设工作，下辖若干省区销售经理，为目前公司在该区域的最高级别销售管理者，直接向SLT分管的市场总监报告。 大区经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕SLT制定的销售拓展目的； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络和终端系统，并达成既定销售目的； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的重要客户建立运作系统，连续推动所辖市场业务发展； 5）敢于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提高，为培训发展部提供建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立本地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完毕给定的目的，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 大区经理工作评估标准 1）所辖市场渠道提货量与分销水平 2）所辖市场终端销量与促销水平3）所辖市场组织结构动作水平 （二）区域经理区域经理角色 区域经理简称 DM (District Manager)负责公司在某一个区域（通常为一个省）的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和本地促销代表，向大区经理报告。 区域经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕上级制定的销售拓展目的； 2）在大区经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络和终端系统，并达成既定销售目的； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的重要客户建立动作系统，连续推动所辖市场业务发展； 5）敢于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提高，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整本区域销售人员队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完毕给定的目的，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 区域经理工作评估标准 1所辖区域渠道提货量与分销水平 2 所辖区域终端销量与促销水平3所辖区域组织结构运作水平 （三）客户经理客户经理角色 客户经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理所辖城市的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强本地销售队伍建设，下辖若干本地销售代表，向区域经理报告。 客户经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕上级制定的销售拓展目的； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络和零售终端系统，以达成既定销售目的； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，连续推动其业务发展； 5）敢于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提高，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完毕给定的目的，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 客户经理工作评估标准 1 所辖城市渠道提货量与分销水平 2 所辖城市终端销量与促销水平3 所辖客户组织结构运作水平（四）销售代表销售代表角色销售代表简称SR（Sales Representative），负责管理具体片区的分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，管理该区域的终端卖场，加强销售促进工作，下辖若干本地促销代表，向客户经理报告。销售代表职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕上级制定的销售拓展目的； 2）在客户经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各促销代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）努力建立和完善所辖片区的分销网络和零售终端系统，以达成既定销售目的； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，连续推动其业务发展； 5）敢于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳和提高，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据业务需要，不断充实和调整促销队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）管理促销代表，不断激励其完毕给定的目的，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训促销人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 销售代表工作评估标准 1 所辖片区渠道提货量与分销水平 2 所辖片区终端销量与促销水平3 所辖客户组织结构运作水平（五）促销代表促销代表角色促销代表简称PR（Promotion Representative），负责管理具体卖场的销售促进，加强终端陈列和导购工作，向销售代表报告。促销代表职责 1业务发展 1）不折不扣地完毕上级制定的销售拓展目的； 2）在销售代表的工作部署下，执行产品和宣传品的陈列，实行对消费者的导购行为； 3）敢于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳和提高，向上级提供宝贵建议。 销售代表工作评估标准 1 所属卖场的终端销量与促销水平第三章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为业务发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，物流部三个部门，以销售行政部为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货解决”、“SP货品发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又涉及7个标准操作环节。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度，每月协调制度的配合和支持。 一 OSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SAD为运作中枢，销售部财务部物流部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB：Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SAD：Sales Administration Group(销售行政部) 二 OSB系统设计目的 OSB系统的设计目的分为两大类，一类是系统目的，另一类是业务目的；系统目的是业务目的的基础，业务目的是系统目的的衡量标准。（一）OSB系统目的 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（客户）：PIERRECARDIN公司直接供货的分销商，批发商等； Order(订单)：指每个客户向PIERRECARDIN公司所下的每张订货清单； Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和也许出现的情况。 系统目的 1 每个客户)拟定信用额)拟定回款期)拟定销售经理)拟定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个拟定的信用额，一个拟定的回款期，一个拟定的主管实行销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)唯一拟定CSR)唯一拟定SCR)唯一拟定BCR 每一张订单都有唯一拟定的CSR（客户服务代表）进行订单解决和发运跟进，唯一拟定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一拟定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件)拟定的SOP（标准操作流程）相应解决 整个OSB流程中的每一个事件都必须有相应的操作标准流程进行解决。 （二）OSB业务目的： 达成OSB系统目的是实现OSB业务目的的基础。PIERRECARDIN的OSB业务目的为： 1 订单解决OP(Order Processing)： 当天接受的合格订单必须在当天打印出货单，并交付物流部； 需要ST（特别解决）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完毕，有关部门必须及时填写“OSB问题登记表”，向SLT作出书面解释。 2 货品发运SP(Shipment)： 物流部必须在接受到货单24小时内发出货品，且确率达成98%； 假如有任何货品在48小时内未发出，物流部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing & Collection)： 销售部应保证90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSB流程（一） OSB流程简介 （图略） （二）P（订单解决） 订单解决P（OrderProcessing）是关于订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成： （order grower）订单生成 ）客户根据市场销售状况，制定订货计划 ）订货计划由客户经理核算、校对 ）区域经理审批后传真至SAD，并作好订单记录 OA(order acceptance)订单接受 ）SAD在收到订单后，半小时告知区域经理和客户 2）SAD必须建好订单备忘录 QC(qualification check)合格性检查 1） SAD必须进行产品合格性检查 ）SAD必须进行订单金额核算 ）SAD必须进行订单生成检测 4 （assignment check）配额检查 ）SAD在解决订单时，必须进行配额检查，削减超过客户或地区配额的订单 ）SAD在解决订单时，某区域配额未用完，经区域经理批准后可转给其他区域 ）SAD若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)信用检查 5-1 对于无信用额度的客户，必须全额先款才干通过信用检查。CSR须从BCR处获得客户汇款单传真复印件，待财务部已经确认货款到帐后，才干进入MA和打印送货单程序。5-2 有信用额度的客户，SAD必须对客户进行信用检查： ）保证客户是足够有效信用额； ）保证客户无限超期应收款。 5-3假如客户满足以上两项条件，则在当天内交SLT分管总监署名通过； 5-4假如客户无超期应收款，信用额在15%以内，则交SLT分管总监审批，SLT分管总监有权在万元差额范围内批准订单；如通过则交财务打单，否则告知区域经理修正； 5-5 假如客户有超期应收款，或信用额度超过15%，则告知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-6以下情况可以申请ST(Special Treatment)特别解决： ）由于举行订货会需要超过信用额度； ）其他业务发展连续超过预期水平等特殊情况。 5-7当SAD申请ST时，应告知SLT三位成员讨论，并附上有关业务记录； 三位成员都在订单上署名视为SLT通过，假如有SLT成员出差，SAD可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将解决结果告知销售经理和客户。 6 (Manager Approval)经理批准 6-1 SAD在对订单进行QCACCC三个环节后，交SLT分管总监批准： 1）市场总监负责审批所有订单；2）假如分管总监出差，由其秘书经其批准后代签，视为同等效力。 BP(Bill Printing)打印送货单 7-1 SAD通过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SAD必须在打印出订货单当天交至物流部。 （三）SP流程（货品发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货品全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill Transmission）送货单传送 1-1 BT环节指SAD将送货单传送至物流部的操作； 1-2 SAD务必在送货单打印当天传送至物流部； 1-3 SAD在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让物流部接受人员签收。 BP(Bill Processing) 送货单解决 2-1物流部在接受到送货单后，由专员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freight Preparation) 货品分拣 3-1 仓管员在收到送货单小时内，将每个客户的货品按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TF( To Freighter) 运送商 4-1 物流部务必在收到送货单24小时内将货品运至指定运送商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货品，送至指定运送商处； 4-3 如有任何因素不能由指定运送商发运，物流部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运送商签收完毕，将有关运送单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verification）发运确认 5-1 司机将有关运送单据返回至仓管员后，在送货单四联上署名确认； 5-2仓管员在复核无误后，在送货单四联上署名确认并留下黄联备查；仓管员天天上午将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SAD，以使SAD方便客户查询； 5-3 物流部在复核无误后，在送货单署名确认后，将剩余三联二日内送交SAD，并让SAD在“送货单返回记录(OSB-003)”上签收。（四）BC流程(货款结算) BC(Billing &Collection)流程是从客户签收货品到货款实际回笼全过程的操作规范，由个环节共同组成。 WP(Weekly Plan) 每周收款计划 1-1 SAD的BCR（结算与协调节代表）每周一上午与CSR互相核相应收款档案； 1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA (Inform Account) 告知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算告知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算告知（OSB-007）传真至相应客户，告知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC (Account Check) 客户对账 3-1 客户在收到货款结算告知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即时发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管总监联系。 AR (Account Remittance) 客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SAD。 5 RT (Remittance Transmission) 汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否对的，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1 (Update Account/Receivable) 冲减应收款记录-1 SAD的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及时冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”。7 UAR-2 (Update Account/Receivable) 冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SAD送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Remittance Received） 汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超过合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 三 信用额管理（一）信用额管理制度CMR概述 信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，保证业务健康动作；CMR以数据作为重要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。 信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信用额确立三原则： 以客户历史销量为基础，兼顾客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月业务波动很大时，也也许采用两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：重要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3增长潜力：重要是对未来三个月客户的业务增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 （二） 信用额季度更新机制 客户的业务在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上业务发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完毕。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度提货量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 四 配额管理制度（一）配额管理制度概述 配额管理制度是指当某些产品规格供应量不能充足满足需求时，对这些产品规格实行定量分派制度。 业务的发展不也许是一条平滑的曲线，有时需求会大大超过预期水平，致使供应量相应局限性；或者有时会由于供应出现暂时问题，无法满足正常需求。假如在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司业务遭受严重损失。因此实行额管理制度具有重要的实现意义。 （二）配额管理制度运作细则 1 需要实行配额管理的产品规格由SLT拟定，一旦供应量只能满足需求的80%以下时就要实行配额管理； 2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额可以分派至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定； 4 每个星期五下4:00，仓管员将实行配额管理产品的库存报给SAD，然后SAD扣减掉当天订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SAD将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量； 6 SAD根据SLT安排分派比例，制定配额表； 7 SAD将配额在下班前告知有关FSF大区经理、区域经理； 8 SAD在解决订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单； 9 SAD在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完毕，在同该区域经理确认后，可以将配额转给其他区域； 五 POP管理制度（一）POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，涉及海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。 POP是销售部的重要资源，假如不能有效管理将导致巨大浪费。POP管理制度即是将POP实行定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活解决。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分派至每个客户拟定数量的配额。 （二）POP管理制度运作细则 1 SLT拟定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在POP制作完毕并交付物流部后，及时告知SLT； 3 SLT根据客户销量和区域重要限度，将POP的数量分派方案提供应SAD； 4 SAD根据SLT提供的分派方案，制作POP分派表（OSB-010）,并告知CSR和FSF区域经理； 5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付物流部，并在“POP分派表（OSB-010）上做好发运记录”； 6 物流部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必要，可规定物流部每周提供POP库存记录。