世界强招聘体系技巧及流程.doc

世界强招聘体系技巧及流程目录引言第1章准备面试1.1明确目的1.2拟定岗位规定1.3决定招聘方式. 51.4建立应聘信息解决系统. 81.5评估简历. 91.6评估应聘者. 101.7拟定面试人选. 111.8安排面试. 121.9贯彻面试地点. 131.10拟定面试策略. 141.11准备面试问题. 151.12训练聆听技巧. 161.13面试者的准备工作. 17第2章进行面试. 182.1开始面试. 182.2综合评价应聘者. 192.3控制面试. 212.4解读应聘者的形体语言. 222.5进行测试. 252.6结束面试. 27第3章分析面试结果. 283.1记录面试印象. 283.2缩减最后面试人选. 293.3安排后续面试. 303.4检测应聘者对工作的适应能力. 313.5拟定最后人选. 323.6对的对待未录用的应聘者. 33自我能力测试. 34招聘技巧引言无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分析面试结果的技巧。此外本书还穿插有101则提醒，最后有一套自我评估测试题，让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你的面试技巧定会逐步得到提高。第1章 准备面试第1章准备面试面试一般不超过一小时，但其影响也许会延续数年。要想找到最合适人选，就需事先进行充足准备。1.1明确目的面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以保证时间用在介绍或获得相关信息上。小提醒1：面试之前了解所有空缺岗位的规定。小提醒2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。小提醒3：想象一下空缺岗位的抱负人选。1.1.1界定目的作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检查他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。做面试准备时，牢记面试不仅是考核被面试者，并且要把工作岗位描述清楚，这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。由于你代表公司形象，能不能吸引优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。小提醒4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。1.1.2评估空缺岗位要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位规定的个人能力和经历。一方面参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工作已有变动，是否有不同规定？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新规定。以前的规定与目前工作是否相称？假如是，新雇员是否需要具有类似的综合能力。1.1.3空缺岗位与现有岗位的关系面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁报告工作，谁又向他报告工作等。千万不要忘掉单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较浅的雇员也能积极负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。1.1.4搜集信息与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的规定。这不仅可以重新审阅所有工作岗位职责，并且对新的工作岗位规定可以有一崭新结识。面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级小提醒5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审阅它是否有存在的必要。小提醒6：核算岗位规定是否已发生变化。1.1.5定位每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。一方面应明确单位的目的是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询问其他部门对该工作的盼望，这些盼望是否都得到了满足。设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否也许通过本次招聘为单位注入新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其他部门密切联系？1.1.6要点并非所有空缺岗位都需要填补。在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求也许只是暂时的。前雇员是可以提供岗位规定的最佳信息源。空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。可以让现有雇员分担空缺岗位职责。有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。1.1.7重新界定工作职责一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好，但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，并且还要将公司各部门信息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份工作。小提醒7：在适当的时候提供灵活的工作时间。1.1.8考虑岗位现状当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。假如这一岗位的部分职责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能，可以让几个人分担，或者保存一个乐意做临时工的雇员。假如这一工作只在特定期期需要，可以使用自由职业者或短期协议工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。1.1.9发明分担工作的环境一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，但是这种情况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的方式。1.1.10为岗位重新定位1.1.10为岗位重新定位新工种 修正以往工种的因素提高或减少工作级别 l高级雇员虽然工资高，但工作更有成效。资历较浅的雇员可以解决一些平常事务。 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些高级或初级职业多余。 l 工作重心的转移规定不同水准的员工。临时工 l雇员可以与管理者约定在一段时间里一周工作几天。 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专职雇员。 l 有些工作职责变得多余或已被其他员工分担。分担工作 l两个雇员齐心合力共同完毕主管指定的任务。 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望继续为公司兼职工作。 l 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需技能的员工。自由职业者 l自由职业者或短期协议工皆无固定工作，雇佣他们的费用最低。 将要发生的结构重组意味着某些工作也许要调整或变得可有可无。 l 工作只在一定期期需要，无需全职雇员。1.2拟定岗位规定一旦清楚岗位规定，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的技能、经历和对个人的具体规定都应罗列其中。小提醒8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。小提醒9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。1.2.1界定职责工作岗位描述要准确，这样登广告时才干将对的的信息传达给应聘者，以便找到满意的人选，避免误会的发生。岗位描述应将工作头衔和上下级关系涉及在内。描述重要职责时，将盼望新雇员取得的成绩具体化。描述平常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。1.2.2保证工作岗位描述准确让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因素。将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。1.2.3检查岗位描述工作岗位描述须涉及以下内容：l 工作头衔； 上下级关系；l 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”；l l 重要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； l 涉及工资和工作条件的具体条款。1.2.4拟定对人员的规定一旦清楚抱负人选所具有的条件，就可以将工作的规定具体化。把工作提成不同的几块，逐个考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，重要性格特点、特殊能力如驾驶，智力和情感因素）1.2.5自我提问工作头衔是否对的？工作重心最近是否有所变动？该岗位是否需要专门技艺？该岗位的薪水价位？医疗保险、养老金等社会福利如何？带薪假几天？是否有无薪假？工作最大的难点何在？工作是否需要大量加班？工作是否需要大量出差？小提醒10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。1.2.6拟定工作需要的技能将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具有的技能、教育限度、经历和性格进行分析。这就是工作岗位的规定。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素的同时，也要将最低的规定写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。相应聘者的规定须切合实际，像“懂记录学者优先”的字样大可不必出现。由于你最终会发现所有应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。决定招聘方式1.3决定招聘方式小提醒11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样，可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不管你采用哪种方法，最少都需要一次面试。1.3.1内部招聘招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。面试内部应聘者要容易得多，由于他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘掉他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？此外内部招聘并不能减少总费用。假如内部的人一旦来填补这一岗位，他们本来的岗位也需要填补。1.3.2要点l 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 l 猎头公司从招聘到雇员的工资员按比例抽取一部分作为他们的酬金，雇员工资越高，他们索取的费用也越高。 l 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅由于哪位应聘者的简历写得好就容易给他面试机会。小提醒12：假如你在别的地方有抱负人选，鼓励他们申请。1.3.3刊登广告广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于规定特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上；许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸引的应聘者较多。假如资金短缺，又没有富余的时间去应付上百份简历的话，可以考虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须拟定广告出现的次数。1.3.4设计广告广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清楚流畅，版面大小视费用和内容而定。对岗位规定的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合适的应聘者。标明申请终止日期。小提醒13：要保证广告内容被校对过。1.3.5吸引最优秀的人才突出工作的诱人之处，由于能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招聘市场部经理的广告：招聘市场部经理詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理，他将领导一个三人小组，直接向总经理报告。市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制定全方位的市场战略计划。应聘者须具有本科学历，至少五年的相关工作经验，富有团队精神，可以承受工作压力，精力充沛。我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱298好战姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关规定，强调公司平等雇佣政策。1.3.6刊登广告需要注意的法律问题各国对招聘广告的限制不尽相同。但是大多数国家都严禁在广告上出现诽谤性文字和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则也许会将不同性别、种族和特定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管理广告、接受投诉的权威机构，该部门也可以就哪些内容可以在广告上出现提供征询。大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特网上的广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最佳遵守同样的法律条文。小提醒14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同记住。1.3.7借助推荐渠道借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的，这表白他们的确具有了一些相关技能和经验，同时也许已通过中间人了解了你单位的情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想好如何去拒绝他。小提醒15：如遇同事推荐的亲戚参与应聘，应客观对待。1.3.8充足运用本地资源核算一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、减少失业率为目的的项目。这些项目通常在本地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。本地大学也聘请专家解决毕业生需求信息。当对经历规定不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位联系。1.3.9建立招聘联络网将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保存下来，以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。小提醒16：将每一招聘环节的进展情况记录下来供日后参考。1.3.10运用招聘代理机构通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的花费时间的书面工作，特别是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮动，代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要保证它可以满足你的特定规定。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适人选。1.3.11选择招聘办法方法需要考虑的因素内部招聘一方面雇主会考虑内部是否有合适人选。l已经了解公司当前的状况和工作方式。l可以征求主管对他们的见解。刊登广告在相关媒体上登出的广告可以吸引合适的应聘者。l需要建立起解决应聘信的系统。l广告费也许会非常昂贵。借助推荐渠道朋友和同事均可推荐合适人选应聘。l同事和熟人也许有很好的信息源。l难以拒绝不合适的人选。运用本地资源本地政府部门和大学是两个可以运用的人才库。l初级工作不规定经历，大学应届毕业生即可胜任。l与政府机构打交道也许要做大量书面工作。运用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选。l代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除。l运用代理机构需支付费用。1.4建立应聘信息解决系统决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地解决应聘信息，避免不必要的耽搁。小提醒17：筛选简历时设定最低规定。小提醒18：设专人解答通过电话应聘的人。1.4.1选择解决方法选择解决应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要解决大量的申请表？是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核算工作在面试前还是面试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的解决系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。小提醒19：为加快解决过程，也许使用统一格式的信件回复所有应聘者。1.4.2执行解决将应聘者提成三类后，解决应聘信息系统应涉及以下环节：l为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出；l对优秀的人选进行评估；l拟定最后面试名单；l制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参与考试应向应聘者提前说明。1.4.3授权别人解决应聘信息授权别人解决应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体规定，他必须：l熟悉工作岗位描述及工作最低规定；l组织能力强，可以从容应对大量的应聘信息；l有富余的时间完毕任务；l有较强的电话沟通技巧；l可以向应聘者提供公司背景信息。1.4.4如何解决大量的应聘信息如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，一方面应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低规定，半不合适的应聘者排除。这些规定一般涉及教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。1.4.5面试前解决应聘信息过程简图1.5评估简历大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。小提醒20：标出简历中感爱好的地方，面试时询问应聘者。小提醒21：假定简历中有些信息是不可信的。1.5.1分析简历结构简历的结构在很大限度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采用从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。小提醒22：注意简历中前后矛盾之处。小提醒23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。1.5.2阅读信息对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合规定。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？1.5.3留心简历中的空白时间和前后矛盾之处简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾也许是应聘者的笔误，但也也许是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列顺序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教时间是否有重叠之处？但不要相应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。1.5.4分析应聘者经历决定是否面试一位应聘者之前，一方面要看其工作经历是否符合规定。1.5.5核对表1留心简历中的空白时间段。2必要时与学校联系核算某些应聘者的学历。3每项工作平均所用时间是多少。4应聘者工作变动是否合情合理。5应聘者简历结构是否合理。1.6评估应聘者相应聘者进行评估，应将工作规定标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑工作是否规定应聘者具有某种性格和某些体能。小提醒24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。小提醒25：对两可之间的应聘者可征求同事意见1.6.1设定标准在决定面试哪些应聘者之前，将工作规定标准分为“基本类”和“优先考虑类”。例如应聘者可以讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否规定应聘者具有电脑操作能力？你是否乐意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？可以满足所有标准的抱负人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应当设定好工作规定的“基本类”和“优先考虑类”标准。标准举例l教育：你相应聘者所受教育水平的规定多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究生学历？l工作经历：是否需要特定工作技能？是否规定应聘者带来大量有价值的新关系？l电脑应力能力：是否必须具有基本电脑操作技能，是否规定所有应聘者熟悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？l沟通谈判技巧：是否规定应聘者具有较强的沟通能力丰富的谈判经验？l出差：是否规定定期长时间出差。1.6.2征求同事意见对是否给予应聘者面试机会踌躇不决时，不要容易拒绝，可以征求你同事的意见，他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的见解比较客观，也许会帮助你面试一个看似不合适而事实上适合空缺岗位的人。此外你的同事可认为这种应聘者提供其他工作机会。1.6.3与同事谈论应聘者对是否面试某些应聘者踌躇不决时，可听取同事的意见，他们也许会指出你忽视的应聘者具有的一些优势。小提醒26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。1.6.4拒绝应聘者拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行告知。1.6.5分析申请表申请表有助于相应聘者的评估，由于它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找出面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七分门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具有某些特定技能的人选就容易多了。1.7拟定面试人选相应聘者进行评估之后，面试人选便可以拟定。合适的人选通常为数不多，选择起来比较容易。但假如合适人选较多，最后面试人选的名单就难以拟定。小提醒27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。小提醒28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。1.7.1借助对比表拟定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道线，将白纸一分为三。将工作的规定列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与规定一致的地方打勾，打勾多的应聘者即可列入面试名单。1.7.2核算细节打电话给应聘者核算细节时，一方面问他们发言是否方便。核算应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核算他们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。此外你可以打应聘者的办公室电话，要保证他们发言方便，没有老板或同事可以听到谈话内容。1.7.3要点l有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。l与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。l假如合适的话，问应聘者是否乐意到别处工作。l假如不能立即联系应聘者的证明人，暂且相信他们。l风趣固然有用，但应聘者在面试时应保持严厉。l记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反映。1.7.4拟定面试名单最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当然要涉及你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作规定的。面试名单中还应涉及一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候选人。此外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。假如工作规定将发生主线变化，那么最合适的人就不也许是最熟悉这份工作的人，由于工作的方方面面都需要改革。1.8安排面试短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者也许会比较困难。由于许多应聘者都需要请假或专程出差参与面试，所以安排面试时间应尽量灵活。小提醒29：有时需要在业余时间进行面试。小提醒30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。1.8.1规划面试安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数：比较低的职位，一次面试也许就足以做出决定，而高级的职位也许需要两次面试。如需考虑，一定要作好安排，并留有富余的时间。将面试的具体规定以及到达面试地点的交通线路以书面形式告知应聘者。1.8.2选择面试者有些情况下，最佳能请相关部门的同事一起参与面试。有些公司所有面试都需要有人事部的人参与。假如空缺岗位比较高或面试者经验局限性，这就更有必要。倘若某个职位要向多人负责，要保证这些人都参与对这一职位新雇员的面试。假如你的上级乐意，请他一同参与，特别是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参与面试。1.8.3要点l有同事一起参与面试，你可以多一份相应聘者的宝贵意见。l感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。l留出时间让应聘者问问题，如也许，带他们到办公室转一转。l候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。l不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，由于他们是请假来参与面试的，时间太长，也许不太方便。1.8.4拟定面试者面试者需要考虑的因素经理新雇员的另一个上级。l新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上级对新招雇员不满意。l通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效的面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。同事与新雇员工作密切相关的部门选派的代表。l工作中与其他部门协作的部分所需要素应当由该部门的代表来评估。l该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作待遇。上级你的上级，招聘决策人。l如你面试经验局限性，你的上级就希望也参与面试。l应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言权。l一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。小提醒31：避免面试被人打断。小提醒32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。1.8.5安排面试时间安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参与面试。安排富余的面试间隔时间，由于让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正常发挥。如面试间隔时间安排得富余，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘若应聘者迟到你也可以将本来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如富余，你还可以有足够的时间具体记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有具体记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就也许会模糊一团，分辨不清。在面试前要做一短暂的休息，养足精神。1.9贯彻面试地点面试地点选择要慎重，由于面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但假如应聘者对面试地点感觉不舒适，就不能很好发挥，面试最后的结果也就不会尽如人意。小提醒33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。1.9.1选择面试地点一方面拟定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。假如在你工作的地方，是在办公室还是会议室？假如想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。1.9.2注意面试地点的氛围面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助被面试者充足地发挥自己的水平。被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力中间打进来的电话会使面试中断小提醒34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。小提醒35：为面试地点提供明确的指示牌。1.9.3安排座位面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会发明一种更随意、更合作的气氛。假如面试是面对面的，中间最佳放一张桌子，由于应聘者的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽并且不自在。正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。非正式面试：围着一张大圆桌面试发明一种随和的氛围。在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采用这种方式。小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严厉，这种面试安排比较正式。1.9.4“要”与“不要”要将窗帘拉上，避免强光。不要让应聘者看到你的面试记录或文档内容。面试过程中要将电话线断开。不要在墙上悬挂分散注意力的东西。要保证面试房间通风良好，室温适宜。不要提供点心，由于那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。1.10拟定面试策略面试之前必须将面试风格拟定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大限度上取决于你招聘岗位的种类。小提醒36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目的认同。小提醒37：将被面试者的具体信息提供应所有面试者。1.10.1明确面试目的牢记工作规定，明确面试目的，然后选择相应策略。假如应聘者在专业技能方面已满足规定，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验应聘者在重压环境下的反映。1.10.2准备面试策略面试风格如何准备获得信息式面试重要目的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要。准备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答。情境面试重要目的在于考察应聘者解决重要工作职责的能力。准备一些诸如“假如你将怎么办？”的开放型问题，让应聘者具体描述如何应对的方法。咄咄逼人式面试借助此种面试方式可以看出应聘者在工作压力下的反映。可以相应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进行质问或旁敲侧击。检查技能式面试此类面试重要是核算应聘者具有的技能是否与他们在简历中写的一致。可以相应聘者进行现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出他的销售技巧如何，又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件。小提醒38：如团队协作在工作中占重要地位，可认为应聘者设计一些小组练习。小提醒39：根据你的面试策略选择面试内容。1.10.3面试框架你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容：l介绍部分，涉及面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等；l针相应聘者简历中脱节之处的问与答；l了解应聘者的性格和做事方式；l应聘者询问工作具体情况、待遇等。你尺可以根据你的策略对以上内容做不同限度的取舍，譬如，你可以增长一个技能测试。假如你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。1.10.4小组面试小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，由于这些雇员将与录用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。拟定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可以一个比较和谐，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较和谐。）1.11准备面试问题相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得具体信息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。小提醒40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简朴的问题。小提醒41：对不同的应聘者应问不同的问题。1.11.1如何发问对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者获得相关信息。由于开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观测他们的沟通技巧，获得具体信息。开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感爱好的？”就是一个开放型问题。开放型问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植物园，你去过哪一个？”封闭型问题的答案是对问题简朴的肯定或否认，无需应聘者进行进一步的回答。使用封闭型问题可以核算一些不清楚的地方如“11月14号你可来工作吗？”封闭型问题用来核算应聘者简历中的一些细节。小提醒42：问开放型问题，即可以使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。1.11.2以下是面试中经常问应聘者的问题你为什么此时要换工作？你认为你的优势是什么？你与以前上级的关系如何？迄今为止你职业发展中有何闪光点？职业发展中的局限性之处？在解决问题方面有何经验？你长期的发展目的是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目的？1.11.3试探性发问试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反映。譬如，要想知道应聘者在多大限度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，假如他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表白应聘者还在踌躇不决。相反，假如他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问题时，要尽量用和谐的口吻。1.11.4问题的措辞面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采用防御姿态的问题。留心他们采用防御姿态的形体语言。（侧面而视表达不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态）小提醒43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。1.11.5使用问题清单事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的顺序，也不一定将每一个问题都问到，由于面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。小提醒44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。1.11.6发问宜环环相扣面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休半年的假？”“你不久就去旅游了吗？”“为什么要等这么久？”“旅游归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”“你在亚洲度过了两个星期，然后五个月都在找工作，对吗？”1.12训练聆听技巧全神贯注地倾听是面试者应具有的最起码的素质。假如应聘者看到你在认真听他们发言，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的能力，改善你的形体语言。小提醒45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人发言的时间应是你发言时间的两倍。小提醒46：相应聘者的谈话内容进行总结，表白你在聆听。1.12.1审阅自身大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法检查一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改善的地方。1.12.2练习使用形体语言学会使用对的的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的所讲。面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表达相应聘者的发言感爱好。1.12.3避免不良习惯即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感爱好的信息漠不关心和打断别人的发言，是两种最常见的不良习惯。假如你有这两种不良