长沙卷烟项目长烟流程现状问题分析模板.doc

管理征询（中国）有限公司长沙卷烟厂 长沙卷烟厂管理诊断报告文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注 文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目 录文档控制2文档说明4概述4组织架构4业务流程4问题分析5公司组织和管理模式5战略与投资管理5品牌管理6营销管理7研发管理9采购管理10计划管理11质量管理12人力资源管理12绩效评价13财务管理13信息与知识管理15审计16基建管理16文档说明本文档是在业务流程现状描述，问卷调查和部门访谈基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）在现有核心业务中存在的问题进行分析和诊断，做为本项目业务流程描述及问题分析阶段的文档，提交请长烟项目组及时给与审核批准，以作为本项目以后阶段工作顺利开展的基础。公司，并将进一步修正，在管理白皮书中形成正式报告。概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干公司之一，湖南省利税大户，现有员工3296人（其中大中专以上毕业生1104人），公司总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，重要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“长沙”等，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上。“白沙”系列产品已经成为全国销量第三的单一品牌。“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价值理念正逐步进一步消费者的心目中。长沙卷烟厂狠抓公司管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级公司，1994年被评为全国110家质量效益型先进公司，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，并荣获全国公司管理最高奖项金马奖。自90年代以来，长沙卷烟厂结合公司实际情况，从本着充足发挥烟厂主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2023年11月底，对外投资总额达15.4亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2023年1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。组织架构（见附件一）业务流程（见附件二）问题分析BPR顾问项目组自2月份进入长烟厂开展工作，在长烟项目组和长烟厂各级领导以及有关部门的大力支持下，公司流程现状调研与诊断工作已告一段落。本阶段对长烟厂厂级领导、9大业务部门、21个部室进行了180人次的访谈；同时，与长烟项目组共同辅导各部门进行业务现状流程描述，并收到了涉及公司各个层面的现状流程图两百多张，其中核心流程图六十多张。在对现有核心流程进一步分析和对访谈中的问题点充足讨论的基础上，提出我们的诊断报告。项目组认为，长沙卷烟厂公司内部管理如公司文化、生产作业管理、技术开发等方面综合水平已经达成较高水平，在国内同行业中处在领先地位，事实上也正是这种良好的内部管理保证了长烟主业十几年来的高速发展。，但但是，我们也认为目前的管理在这种现状下必然会中还存在着一定的问题，有较大的提高和改善的空间。以下是项目组在对长烟现有核心业务部门及其运作方式进行全面调研和进一步分析基础之上，做出的如下分析。，以下就分别从决策层、运营层和保障层三个方面进行分析：公司组织和管理模式1公司组织形式陈旧，集团总部职能不健全长烟沿用数年的工厂制管理架构，虽然也进行了数次改革，但都没有发生主线性变化，集团运作的管理架构和管理模式始终没有建立健全。这种组织形式即不利于公司形象的树立、更不利于员工的成长，已难以继续支撑长烟目前多元化业务快速发展的需要。体现在公司内部，决策、管理、经营层次划分不是太清；核算上投资中心、利润中心、成本费用中心等界定也没有明确。虽然已经成立了白沙集团，但是集团的运作架构尚未形成，总部的职能没有实现由生产经营型向资本运营型转化。如集团财务管理职能欠缺，没有很好地发挥集团财务部门作为集团内融资中心、管理控制中心、投资决策中心、结算中心的作用，表现在味集团资本运做效果不抱负佳。2法人治理结构不完善限于体制上因素，长烟还没有形成一个科学分工、各负其责、有效制衡的健全完善的现代公司法人治理结构。公司的荣辱兴衰很大限度上取决于公司重要领导人个人的权威，个人的能力和魅力，公司经营潜在风险较大。3管理模式落后长烟面向职能和作业的“科层制”管理模式，导致公司管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，公司信息反馈迟滞和失真，容易导致决策失误，增大管理成本。战略与投资管理1缺少科学、长远系统的战略投资规划决策机制长烟在战略投方面基本上是领导聘经验决策，出了问题是集体负责，最后是没有人负责。在投资立项、可行性分析、项目建设和管理、绩效评价等等方面缺少系统、全面、进一步、专业、科学的投资决策机制。如产业方面是相关多元化还是非相关多元化，资本来源自筹还是结合外部筹资，控制方面是资本控制还是经营控制，CI方面是否统一等等，缺少这些具体原则导致投资方向不明确，巨额投资不能形成公司新的增长点并分散主业风险，同时对公司新的投资决策导致悲观影响。长烟厂对外多元化投资累计超过16亿元，涉及十几个行业。从实际经营效果来看，其中多数投资回报率较低，如特别是其中投资达9亿多的金沙药业，目前的投资若扣除非经营性利得，2023年实际的回报率为负数；，投资达2亿元的深圳万沙，仓储率已经接目前近100%的仓储率，仍无法摆脱亏损境地。2产权关系复杂，缺少应有的法人治理结构母公司与子公司之间没有清楚的产权关系，部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力；同时子公司的资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人的角度考虑资金使用成本。子公司之间互相投资占集团对外投资相称比重，导致各子公司基本均为长烟的实际全资子公司，对外部资源的运用局限性，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。3对子公司缺少有效的控制和监督目前各子公司均由长烟领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使内部决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺少权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现公司绩效。4集团内部没有引入市场竞争机制目前药业和物流脱离主业独立运作，但实际都处在亏损中。其他三产基本依赖于烟草主业，即使目前赚钱也很难保证进入完全的市场化运作后能否继续生存和赚钱。集团内部不引入市场竞争机制，就不能淘汰弱势公司，集中资源培养和形成优势公司，导致集团实际的资源浪费。5没有充足发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基本完全依赖自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在重点发展的产业上，如药业，没有运用资本优势寻求高起点切入或通过资本运作快速切入。品牌管理1 品牌管理体系不建全，对市场反映速度慢品牌管理涉及流程没有很好贯穿为一个体系，与营销运营之间有交叉；市场、科研、生产等相关部门相对独立，无团队效应、并行工程，且与市场的衔接不够紧密，从意向提出到产出成品整个项目周期长，对市场响应慢。品牌的完善、改善或个性化需科研支撑，但现状中，响应时间较长，往往是通过高层过问后，才干推行具体工作。2 品牌运作制度中对品牌组的责、权、利不明确品牌组总体指导作用未发挥，现有机构、职能设立不完备，工作过程不规范，人为协调过多；品牌组对品牌执行监控缺少制度支撑；对相关品牌的策略、规划、营销推广活动执行到位，无实质性的控制措施，也无相应的激励机制；在职责、制度、绩效考核上很不完善，存在真空地带3 运作流程无序、不完整4个品牌组的运作模式各不相同，品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅的模式，各流程也缺少很好的衔接（流程多个、零乱、无序）；实际执行过程中，之间需高层领导过问、协调工作过多。4 品牌经理制不完善品牌经理岗位职责不清，权限不明；品牌经理定位过低，具体执行时权力受限、无规可依。5 品牌构架的合理性有待进一步研究现有品牌构架需从市场、客户需求、满足税率等角度入手分析，合理构建，达成销量、利润的双赢。6 品牌运作中成本意识薄弱财务前期不曾介入，未能在关键环节加强成本控制营销管理市场调研：1、 研部门与需求部门双方沟通不够，调研结果专业性不强调研报告返回需求部门后无反馈信息，对调研效果不了解、无总结；市场研究员由于专业技能、素质、人数等因素不能提供各类专业性分析。2、调研内容对科研、销区需求指导性不强市场调研无规范的前期需求表格，科研人员、业务员无法提供良好的信息资料，导致内容出现偏差，无指导性3、调研流程过长 对于课题建议书、调研报告均层层审批，人为减少工作效率，延长流程解决时间。4、调研结果共享性差，导致资源浪费 长烟厂在多部门中都有相关信息岗收集资料，但工作各自为政，内容共享性差，导致工作反复，资源浪费。市场部调研结果也同样存在相关部门运用低的问题。 市场策划：1、策划方案可操作性不强市场人员由于不了解销区具体情况，制定出来的报告力度不够、有效性不强；销区提供分析信息依据不全面，数据局限性。这里也有人员专业素质问题。2、策划与执行职能定位不明确市场部的策划职能与销售部的执行职能存在交叉，重叠。销区可审报促销方案，交销售部领导审批后送交市场部研究，流程较为凌乱；涉及相关品牌的促销、公关活动，相关部门的职责不明确，没有专门的执行人员，品牌组既是策划者，同时又是实行者，使品牌组有限的人员精力分散，影响对品牌策略性把握。 3、品牌策划单兵做战，整体性局限性市场部品牌组在下达促销计划时未经整合，各品牌各自为政，这种操作流程使得工作没有系统安排，浪费资源，在目前的营销体系和绩效指标下易导致部门之间的不协调，同时工作质量不高。4、方案策划工作相对滞后方案往往在科研成果出现后才着手制定，时间滞后，未能快速引导市场，提高品牌响应速度。5、促销工作未有规范的后评价对策划方案无后评价，考核力度不够评估方案一般是自己写总结自己评估，或以电话问讯等非正规方式评价销售管理:1、意向协议的衔接打印过程不规范，反复工作多客户合批准向表没有统一规范表格；现形情况下，客户可直接转递意向公函到销售部门，有时是销区打电话报告，传递信息不规范不全面，不仅使销区业务主管不能全面、准确了解销区客户（烟草公司）的实际需求，并且协议管理员也要反复记录、核算意向来源。2、销售协议的衔接签订流程不畅，审核环节反复。在协议的签订阶段，责任不明确，无论是前期拟定意向协议还是交易会之间增补的协议都出现由不同岗位/权责的人员审核协议现象。业务员对协议无决策权和处置权，导致手续繁杂，工作反复量大，签订过程时间过长。3、销售协议执行、确认过程中流程时间长，导致计划变动大。发运手续复杂，单据流转过多，多个部门反复核对确认。工作流程中各项判断、调整均在日计划制定以后，导致计划在执行中不断修正。由于次日计划的安排数量和生产数量没有一个较为准确的预测以及仓库的短货信息和计划需求不能与生产部门及时同步，致使生产部门的作业计划不能得到有效调整。客户管理：1、客户关系管理不完善对于客户的研究及关系管理只限于客户简朴资料收集、整理、归档，没有通过现代信息技术手段进一步、完整地进行分析、加工；客户信息在市场策划、品牌管理、产品研发、售后服务等方面不能很好共享。 2、与营销体系相脱节，客户服务意识薄弱对于售后出现的各类问题，无统一管理，客户要找不同部门解决。由质检部门负责售后服务，只能停留在出现问题、产生投诉，技术分析后做出相应解决阶段，是不能真正做到以客户为导向，一切为客户服务。研发管理1课题立项与市场脱节销售和科研同时在进行市场调研，互相配合不够，没有统一的部门进行进一步的市场调研，无法对销售变化作出有效的预测，无法对顾客需求（功能需求和情感需求）进行敏锐的跟踪，导致销售渠道获得的市场信息无法成为产品开发的有力依据，而根据科研渠道信息开发的产品不能满足客户为导向的需求。市场部的市场调研缺少专业人才，对科研信息的敏感性不够，由于同时对几个需求进行调研，不能客观的评价市场，并且提供的信息不规范，不详实。此外科研也没有规范的需求表格，导致市场调研人员工作的难度。科研所对市场部调研报告无反馈，不能为调研人员更好的开展工作服务。2研发流程不顺，相关部门职责不清研发流程中涉及的部门、岗位的职责都没有明确，研发流程执行不太顺畅。科研部门与品牌管理部门缺少有效地沟通与协调机制，品牌的完善、改善或个性化需要科研支持，但现状中支持少，沟通时间长，往往是通过高层过问后，才干推行具体工作。 决策层对研发项目的合格判断主观因素和非专业因素较多，有效的评价和测试体系不完善，签字流于形式，不仅减少效率，延长流程解决时间，也没有起到把关的作用。研发项目与采购脱节，曾出现新品牌立即上线生产而物资采购部门还没有接到相应的辅料需求计划的情况。进行产品开发时，科研所，品牌办，市场部，销售部，品牌组同时分头工作，工作相对独立，没有总体协调部门，进度不一，没有真正配合起来。对于年度内新增长的产品的开发，基本未通过公司年度综合计划制定流程和月度综合计划制定流程，无法充足调动厂内相关部门产品装潢设计由品牌办和科研所共同完毕，进行中需要沟通协调的地方太多。3 前研究设计局限性，技术储备不够由于产品设计需要相称长的时间，如盒皮的设计申报需要一年半，烟叶配方设计、料液及香精香基配方设计需要半年到一年的时间。要想快速响应市场，必须有足够的技术储备做后盾。4知识产权保护意识不强没有建立核心技术的管理机制，配方等机密技术往往掌握在个别人手中，没有通过制度加以保障，给公司技术应用和技术保密带来很大的隐患。5 产品研发数据库每设计一种新产品都要重新进行市场的调研，科研信息的收集，目前没有数据库进行相应资料的归类整理。没有建立物料的完整清单数据库，在进行产品研发设计时，对于物料的通用性和标准件的运用率低，导致物料供应计划灵活性差。没有建立物料的价格信息数据库，在产品设计过程中，没有进行成本的测算，不利于成本的控制。在产品基本完毕时，由财务部门进行成本的估算，估算时根据以往的计划价，成本核算并不准确。6 研发项目制度不健全目前研发工作是通过成立项目组来完毕，但项目管理制度尚未完善。具体研发项目组织还不规范。7对研发成果的后评价不够研发项目完毕后没有从市场、财务角度进行综合评价，在考核中没有把新产品的销售情况、市场接受速度、消费者评价、新产品的生产成本、销售收入及销售毛利等指标作为一项考核内容。采购管理长烟采购业务可分为生产性物资（涉及生产用原料、主辅料）和辅助性物资（涉及设备、零备件，基建物资，办公用品及设施以及员工福利性物资等）采购两大部分。采购方面的重要问题集中在计划、质量监控、库存管理、价格管理、IT支撑和集中采购等方面，具体表现为：生产性物资采购：1、 计划的频繁调整导致采购的被动局面在采购执行过程中，由于计划的频繁调整，致使紧急采购事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部的采购业务中发生频率较高。2、 质量监控不够完善尽管长烟目前对原辅料实行的是厂部和业务部门的两级检查制度，但由于原烟除杂难的历史性问题，使产品质量始终未得到很好的控制；同时，成品烟出现质量问题后，生产和采购各打五十大板的情况，也表白在原辅料的质量检查方面，责任划分不很清楚。3、 库存管理也不同限度地存在一些问题原烟方面，由于原烟的储存期较长，购进时的认证等级在发料时往往发生了变化，导致库存帐实不符，同时，对原烟贮藏中发生的损耗没有引起足够的重视，暴露出库存管理上的漏洞；物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批量重要是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也导致了物资供应上的措手不及。4、 价格信息的来源和共享性不够价格信息重要靠业务人员的平时积累以及电话询问方式获得，这些价格又往往与审计部门掌握的价格信息有出入，增长了协调与沟通成本，导致价格管理上的资源重置和浪费。5、 IT对采购管理的支撑不够原烟方面，目前的仓库管理都是手工操作，还没有一个管理信息系统，甚至上网都成问题；物资方面：BPCS、备件管理信息系统与协议审计系统之间没有实现业务管理的统一；市场预测信息、新材料研发的信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好的共享生产辅助性物资采购：除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资的采购部门，此外，基建物资由基建部采购，计算机由计算中心采购，员工福利性物资由后勤部门采购等等的分散采购现象比较突出，但公司目前还没对这些采购业务进行规范运作，特别是对大宗物资的集中采购或招投标采购上没有统筹考虑。计划管理目前的长烟运营管理中，计划缺少动态性，对不拟定性缺少有效的把握。计划体系的问题在一定限度上影响了公司物流、资金流、信息流的正常流通，使价值流的增值过程延长，扼制了公司的健康积极发展态势，成为一个瓶颈问题。1 计划管理体系不健全从接受客户需求到最终交货，经历了若干计划：销售计划、综合计划、生产计划、采购计划、维护计划、作业计划（单班计划）、日发货计划等，涉及部门涉及调拨站、公司管理部、生产部、物资部、原烟部、工程部等等，计划层次较多，协调难度大，缺少保证计划的一贯性、有效性与可执行性的机制，存在职责不清、流程不顺的现象。如插单生产。按照流程应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达作业计划调整告知单；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传递给企管部和生产部，生产部与物资部、原烟部、工程部协调相关资源的匹配，并将最后信息反馈企管部，再由企管部正式下达作业计划调整告知单。2、制订计划的人员不拟定产销衔接中，计划的衔接人员不拟定，导致销售信息的反馈存在多头。如，在实际运营中，参与产销衔接会的人员也许只是代表省内计划提出了需求，在拟定了综合计划后，负责省外销售的人员或品牌管理人员也许和生产之间进行联系，生产线人员此时会因此信息产生误解甚至导致作业计划的盲目调整。缺少对省内、省外计划可以全盘掌握的综合人员。销售部门省内计划实行与省外计划实行不同步，且省外计划实行必须优先于省内计划实行，计划实行的不同步也许导致难于全盘掌握综合销售计划。3、计划调整过于频繁，缺少指导性每月衔接会所拟定的下月生产计划因市场因素变动频繁，计划执行过程中产量、牌号、生产顺序、插单生产等调整经常发生，对于生产作业操作带来较大困难。由于生产的计划频繁变更，原料、辅料的采购工作比较被动，紧急采购事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部的采购业务中发生频率较高。4、计划体系运营的信息共享性低生产系统与物流体系未实现资源极大限度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准备导致影响；许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；5、计划执行过程中，协调工作太多，效果不佳目前长烟整体运作实行分线管理模式，相关联系紧密的部门在具体协调过程中，往往由于属于不同的管理线，往往将实际问题回避，一些制度难以得到贯彻，不利于工作的正常进行和问题的及时解决。质量管理长沙卷烟厂承担检查职能的部门涉及质检站，工艺质量部，原烟部，物资部，生产车间，科研所等，多个部门进行质量检查，没有总体把关部门。在整个内部供应链的过程中，多个部门参与质量检查，仲裁，监督。结果是人人插手，人人都不负责。1对于质量责任划分不明确，不合理由于没有总体负责部门，质量出了问题，也难以明确质量责任单位，最后各打五十大板，导致相关部门对工作无所适从。2部分质量流程没有明确，不完善。对于真假烟的鉴别流程还不完善，部门职责反复。如鉴定出是假烟，要采用相应知识保护措施，应找哪个部门，目前安保、科研、品牌办都有这个职责。3服务意识还需加强在售后服务中，如“产品鉴定证书”只对执法部门开具，对顾客，零售商等不提供，易使顾客产生微词，但也无任何补救意向；此外，现在售后服务岗位人员单薄，没有力量进行更有针对性的服务。4质量信息的沟通反馈不够，延伸管理不够，形成一个个信息孤岛。质量记录分析结果直接下发到生产车间、科研所、物资部、原烟部、顾客，没有信息反馈回来，形成信息孤岛。此外每月报给企管部的各部门质量情况用的表单，也无信息的返回，信息流通不畅。5质量管理制度存在缺陷进货环节检查部门没有对不合格产品的批量否决权，导致后面生产过程中的大量反复工作，并且不能很好的监控。6成品放行检查没有真正发挥作用由于长沙卷烟厂成品库中库存量很少，往往存在成品还在检查过程中，货已被提前卖掉的现象。 7知识管理意识不强现在没有进行售后质量问题信息的积累，归集和维护，没有质量信息库，导致单品牌出现质量问题后，销售部，品牌组对问题的因素及解决不了解，不能对客户进行及时相应的服务。人力资源管理人性化管理是长烟厂公司文化的重要特性，也是其人力资源管理的一大特色。但由于国家对烟草行业的特殊管制，公司至今还实行着计划经济体制下的工资制度，薪酬激励作用没有很好地发挥，同时在人力资源管理的考核、晋升、培训等方面不同限度地存在问题。1、绩效评价体系及激励机制不完善对专业人员（工程师、会计师、经济师）的评价体系不健全。人力资源部内部组织相对孤立，还没有形成体系。目前还没有形成良好的晋升、竞争机制，如：奖金与岗位级次挂钩2、人力资源的培训计划不系统在员工培训方面，培训效果难以把握；员工参与的积极性不够。公司人力资源战略规划的指导作用发挥不够，如参与培训的人员没有从事相关岗位的工作，导致资源浪费。对员工培训需求调查表的填写责任心不强。绩效评价长烟的绩效监控体系较为完整，考核指标较为详尽，但绩效监控点和侧重点不明确，以及多头考核和监控执行力度不够等诸多因素，使绩效监控的功能没有充足发挥出来。具体表现为：1、 关键监控点被忽视，在各部门的考核文档中，考核项目都很详尽，但关键监控点被漏掉的情况也比较突出，比如在品牌管理当中，缺少品牌概念的提出、论证、设计、测试、试销、营销等几个关键环节的控制点。2、 监控侧重点没有很好体现长烟在对利润中心、费用中心、成本中心的考核指标设定上是有所不同的。然而在不同类型部门的监控侧重点上没有很好地把握， 比如对科研所的考核上，就没有对科研与市场结合，以及科研不仅对质量负责，并且还对成本负责引起足够的重视。3、 多头考核效果不佳每个被考核部门都有两个以上的考核部门，导致监控缺少整体协调性，也使被考核部门对来自各方的考核应接不暇，使正常的工作秩序被打乱。这种情况在生产部和车间的考核中比较普遍。4、 绩效监控执行力度不够因监控部门没有被充足授权，不具有权威性，使被考核部门不能引起足够重视。同时，由于人为因素，致使监控执行半途夭折的现象时有发生。5、 缺少效率方面的考核指标公司快速响应市场是取得竞争优势的有利武器。科研如何快速响应市场，销售如何快速响应市场，以及作业层中的上道工序能否迅速响应下道工序的规定等指标，在长烟的在绩效监控指标设计中少有体现。财务管理长沙卷烟厂于去年增设了财务预算室、财务分析室，从重财务核算轻财务管理的财务管理模式逐渐转变为以财务预算、财务分析为依托强势财务管理模式。但由于IT工具的限制等因素，财务管理工作还存在一些不如人意的地方， 1、财务核算做得较好，但某些方面核算较粗长沙卷烟厂目前核算工作做得较好，但由于一些因素和条件的限制。在财务核算方面还存在如下需要加以改善。会计明细科目设计不合理，目前使用的会计科目只涉及到二级科目，这种科目的设立不利于财务预算、分析等财务管理工作。业务、财务解决过程相脱节，财务部不能全面、实时全面地掌握反映全厂的财务状况。对财务分析、监控带来一定的影响。在某些环节，核算简化，如：财务部对原烟、物资、工程和基建等四大部门物资采购通过内部往来归集信息，在月底根据四大部门上报科目汇总表，作简朴的汇总；原烟部其实存在一个加工过程，但管理上、财务核算上时，将其简化解决，因而引起帐、实之间出现差异；在财务部取不到全厂的人力成本（全年的工厂、奖金、福利情况）2、财务预算、分析工作相对薄弱目前预算编制采用部门与财务相结合的方式进行。年度预算编制时间较长，跨度大，没有合理预算标准作为部门编制、财务审核预算的依据。存在预算执行者低估收人、高估成本费用、低估产销量、夸大完毕预算的困难；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目，给财务预算工作带来较大难度。预算工作以手工实现为主，无法自动归集报表数据，增长了流程环节和流时间。财务分析的数据采集困难（如：物资采购、库存核算分到各部门，财务部没有明细资），准确性较差（如：财务核算较粗糙）财务分析范围较窄，还需切实加强财务分析的力度和范围，加强对存货管理、存货库龄分析，加强对固定资产的分析，加强钞票流流量分析，加强材料采购差异、消耗差异分析等，总之，要不断的研究财务管理工作在公司经济运营中碰到的新情况、新问题，改变过去“重核算、轻管理”的状况，使财务管理工作不断趋于规范化，实现财务对生产经营的事前、事中、事后全过程的控制管理。3、资金管理有待加强资产负债率过低（约25%），资金结构不合理，有相称一部分资金没有得到很好应用。资金成本意识差，对部门、子公司的考核没有资金成本指标或者考核力度不够，存货占用资金大约17亿。在资金的控制上，在本厂已将各部门的账户收归财务部统一管理，在财务部设立了一个虚拟的结算中心，统一管理长烟的资金，但对子公司的资金控制力度相对较弱。目前还没有很好地从集团的角度来加强资金的管理，防范资金流失，使自身的资金管理达成均衡和高效，节约财务费用，提高经济效益。对预付款管理，没有明细的审报管理制度。4、成本管理薄弱（核算相关流程涉及四大部门的财务流程）长烟的成本管理工作，目前在车间生产成本管理工作，车间目前的损耗率较低，但在成本控制，特别是采购成本管理方面，还显得控制力度不够，具体表现在：原辅料的监控管理不力，如：原烟经理部、物资经理部、工程部和基建部四大部门的采购、库存、财务帐由本部门管理，财务部帐务解决仅是简朴的归集汇总，这种采购过程权力过于集中、既管物又管帐的操作方法，在管理上缺少制衡，容易出现漏洞。财务部门对某些物料没有进行帐务解决，不便于对仓储部门的监控，如：供应商免费赠送的物料，财务没有进行帐务解决。监控点设立不太合理，对已经发生事实进行监控意义不大。由于对车间的考核中明确指标、因此对材料消耗控制比较好，但物资采购缺少监控手段、对费用控制缺少根据。财务部门对设计的新产品进行了效益预算，在一定限度对公司的效益有了保障，但是财务部没有参与新产品的论证、设计过程工作，以寻求成本减少的空间。5、子公司的财务监管有待加强对一个经营多元化、管理多层次的现代公司集团中，出资人主线无力也不也许事必躬亲，而是聘用一些具有专业知识和经营才干的经理人负责公司的经营管理。目前对委派到子公司财务总监的职责权限界定还需更准确、恰当。使财务总监作为出资人代表既经营者进行监督，又不干涉经营者的经营权，同时又要避免财务总监与公司经营者合谋对付所有者的机会主义行为，以此来真正达成规避财务风险的目的。对委派到子公司的财务总监的监控是保证财务总监委派制良好运营的关键问题。财务总监制是建立健全公司法人治理的一种具体实现途径。6、 财务风险防范力度不够长烟还没有建立完善的财务风险防范机制。作为一个多元化的集团应建立完善筹资风险、投资风险、钞票流量风险、外汇风险等防范机制。通过对风险评估、风险监管、风险报告和披露等手段杜绝的发生。信息与知识管理 1、没有明确的信息和知识管理战略长烟在信息管理方面做了许多工作，但是对如何把公司掌握的大量内外部信息进行科学的加工以转化为对公司未来发展可以运用的资源考虑不够，对知识管理理念结识不太完整，没有制订恰当的信息和知识管理战略来应对知识经济的挑战。2、未形成系统信息和知识管理的机制没有明确的部门和岗位负责公司知识管理工作，也没有建立知识管理激励机制，保障知识管理工作正常运营。营销部门没有建立完整的市场信息和客户数据库、没有系统地、明确地归集和整理客户对公司产品或服务的意见或建议，从中找出可以指导公司改善或开发产品的知识工作。物资、原烟、基建和工程采购部门、审计、财务等部门没有全面地收集整理供应商方面的信息、市场最新物料、价格信息、所需物料等方面的信息。技术部门在进行信息的收集和产品的研发工作，但大量信息和知识存储在技术人员的个人头脑中，没有形成公司的可以共享的知识，一旦人员流动就会导致公司知识资产的流失。3、公司管理信息系统缺少科学、系统的规划长烟正在使用的信息系统较多，然而在信息系统开发、购置时，往往重视解决部门级管理需求，忽视公司整体信息集成，不同部门使用不同的系统，形成信息孤岛。如：美国SSA公司的BPCS软件系统、科研开发子系统、人资政工子系统、生产管理信息系统、工程CAD系统、零配件CAD及加工系统、档案信息管理系统、财务子系统中的成本控制系统、物流子系统中的零配件管理系统等。尽管这些系统中有些系统单从某个方面讲，应用效果还可以，但集成性差、不能形成信息共享，许多部门在进行业务解决，同时使用几个相对孤立的系统加手工的方式来开展工作，导致反复作业多，增长各系统间的数据的沟对工作，工作量大与工作效率的低下、准确性等多种不利情况的发生。审计1、协议审批流程不顺畅对协议审核层次太多，审批时间过长，即难以明确责任，也难以对外部需求做出快速响应。虽然有相应制度规定了例外情况的解决办法，但没有落到实处。基建部门对工程进度款付得较早，导致基建工程结算在审计部初步审核完毕后，审计部告知施工单位对帐，施工单位置之不理，使一些工程无法办理竣工结算。出现这种情况的因素是：若施工单位与基建部门办理竣工结算，肯定要开发票，要交税，为了避税，在进度款已付清的情况下，施工单位就不想进行结算。对于审计的工作带来一定难度。2、协议审计工作严厉性不够对违规部门考核力度不够，先执行后签协议的情况难以杜绝。难以达成协议审计的目的，使审计流于形式。3、审计工作内部沟通成本较大业务部门在签协议时关注的是质量，价格由审计把关，所以在进行价格审计时，部门间需要大量的协调。现在几乎每个部门都可以签协议，可以找自己的供应商，签的协议，谈的价格各式各样，基建项目有几个部门在做采购，大部分部门在签协议时谈价格时都不具有专业优势，审计又没有进行真正的控制。4、业务信息没有共享，影响审计工作展开目前采购部门都有自己的物料清单，也进行了价格信息的收集，为了价格的审计，审计部门也花了大量的人力物力去收集价格信息，信息没有共享，导致资源浪费。对于违规情况的考核情况，没有反馈。基建管理基建部门进行了大量细致的工作，但也出现了一些问题：如信息不共享，职能存在交叉，计划预算的需求不准确等等。1、信息不共享在进行基建项目时，基建部门在采购时也进行了比质比价，到审计部门时仍要比质比价，工作反复，并且由于两个部门参照的标准不同及人的理解不同，部门之间还要进行很多的沟通协调工作，影响工作效率。2、计划，预算不准确基建项目目前存在“三超”现象（即概算超计划、结算超协议、预算超概算）；由于使用部门对项目的规定、盼望是逐步提出的，基建部门很难把握完整的信息，给工程的概预算带来难题。3、职能存在交叉基建部和审计部的审计存在着交叉反复维修组同厂部后勤部的维修组存在着交叉。建筑安装工程的归口部门应明确或把接口明确。到目前为止、基建、工程、文宣、生活服务部、安保都做过建筑安装工程。4、项目管理制度未完善目前对工程项目实行项目管理的办法，但还在摸索期，仍需完善。例如：明确项目负责人的责任、职责范围、权力、及对等的利益等等。现在责权利不匹配。