软件外包复习.doc

软件外包复习
题型：选择题（1'x15）、名词解释（2'x10）、简答（3'x10）、综合题（10'x2）、案例分析（15'x1）

1、服务外包的优势（P17）
·强化核心竞争力
·节约成本、提高财务绩效
·获取业务专长、提高创新能力、增强变革能力
·提高顾客满意度
·提高生产效率
·提高服务水平和快速响应能力
2、我国服务外包面临的问题（P27）
·人才资源结构不合理
·布局分散难以形成集聚效应
·缺乏必要的政策扶持
·市场不够规范
3、全球软件协作的定义及其形式（P33）
·定义：全球软件协作（GSW）可以理解为在同一时间内，跨国家、不同地域间进行的软件协作工作。
·形式：外包、合作、子公司
4、软件外包（P34）：软件外包是发包方以合同的形式，将软件开发业务委托给专业化的软件公司去做，以获得高质量、低成本的软件产品的一种业务管理模式。
5、软件外包的特点（P34）
·外包的是软件开发的业务模式
·通过契约（合约、合同）的形式缔结权利义务关系
·发包方与承包方通常位于两个不同的国家
·承包方通常是专业化的软件公司，具有规模、成本、质量优势
6、BOT模式（P35）：即建设-运行-交付模式，承包方开发、融资、建设公共项目（软件外包中为设计并开发软件），运作使之盈利，并在其运转良好阶段将其交付给公共团体（软件外包中为发包方）。
7软件外包的主要模式（P37~P38）
·早期主要模式：人员外派模式、共享服务中心模式、联合外包、离岸外包模式、离岸开发中心、附属离岸中心
·新的发展趋势：全球共享服务中心、建设运营与转移（BOT）、全球交付模式
8、软件外包中发包方的关键因素（P43 图2-3）：外包策略、外包内容、选择承包方、过程控制
·外包策略：根据软件企业的现状和具体项目的生产要求，做出是否需要和如何进行软件外包的决定。
·外包内容：确定软件生产的哪些内容、过程和形式可以外包，主要从生产成本和信息安全性两方面考虑。
·选择承包方：考察承包方的资质、信誉和经验；从技术、财务、信用、市场和管理能力等方面考察和确定合适的承包方。
·过程控制：对外包实施过程和结果的有效跟踪、评估和控制，通过有效交流，获得当前外包的生产进度和过程质量等数据，指导具体的实施过程。
9、软件外包风险体系中来自承包方的风险（P46）
·需求分析不准确
·软件开发达不到要求
·售后技术服务不得力
·团队行为不适应
·成员结构缺陷
10、发包方角度的软件外包过程（P70）
·外包决策、承包方评价与选择、外包服务实施过程、成果验收
·可能会出综合题，所以要看书上对应的四个过程的内容，到时候结合案例展开讨论
11、发包方的知识产权保护措施（P106）
·利用合同规范软件的知识产权归属
·建立有效的核心技术和商业秘密使用控制机制
（1）评估是否必须提供核心技术的必要性
（2）审查承包方的知识产权保护计划、保护能力及其声誉
（3）如果必须提供核心技术，需要与承包方协商并签订技术许可使用或转让协议，规定核心技术的使用范围
（4）在软件开发过程中，选派专门人员参与，并要求承包方指定专门人员或专门部门负责对核心技术的使用控制，最大限度地缩小核心技术的公开范围
·合理行使终止权
12、承包方的知识产权保护措施（P107）
·强化已有核心技术的知识产权保护
·建立项目管理与监督机制保护客户的知识产权
·加强员工的知识产权教育与培训
·变委托为合作共享知识产权
小题目部分：1、从业者的知识产权意识培养（P111）
2、各国知识产权的法律法规（P111~P116）
13、软件质量度量（P123）：通过对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程，以达到对软件产品加以理解、预测、评价、控制和改善的目的。
14、FCM模型的三个层次（P124）：质量要素、评价准则、度量标准
15、SQA和SQC
·软件质量保证（SQA，P127）：是为了保证软件质量而进行的一系列有计划、有组织的活动
·软件质量控制（SQC，P129）：是为了保证每个过程产品都能满足需求而进行的一系列审查、评审和测试的工作
16、软件过程能力成熟度模型（CMM）的基本思想和分级（P138）
·基本思想：软件问题是由管理软件过程的方法引起的，新软件技术的应用不会自动提高生产率和利润率，只有建立一个有规律的、成熟的软件过程，才能生产出质量更好的软件，使更多的软件项目免受时间和超支之苦
·分级：初始级、已管理级、已定义级、已定量管理级、优化级
17、能力成熟度集成模型（CMMI，P138）：把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型集成到一个框架中去
18、承包方软件质量管理的方法（P147~P149）
·建立软件质量保证组织
·建立有效的SQA流程
·强化质量意识
·加强SQC工作
·克服语言障碍，加强沟通交流
·建立健全的文档体系
·加强对以往项目的总结
19、国际化和本地化（P167）
·国际化：是指在设计软件时，将软件与特定语言及地区脱钩的过程
·本地化：是指当移植软件时，加上与特定区域设置有关的信息和翻译文件的过程
20、文化智能（CQ）的组成部分（P172 图6-6）：知识、意念、技能
21、跨文化沟通能力（P172）：指的是在跨文化情境中，能够了解沟通中文化的含义，并通过得体的沟通行为达到良好的沟通效果的能力
22、跨文化适应（P173）：指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程
23、敏捷软件开发宣言（P213）
·个体和互动高于流程和工具
·工作的软件高于详尽的文档
·客户合作高于合同谈判
·响应变化高于遵循计划
24、敏捷项目管理的基本特征（P215）：迭代交付、可视化管理、自适应团队、快乐工作
25、Scrum的角色（P218）：产品负责人、Scrum主管、开发团队
26、Scrum的过程（P219）
（1）将整个产品订单分解为冲刺订单，这个冲刺订单是按照目前的人力物力条件可以完成的
（2）召开冲刺规划会议，划分并确定这个Sprint内需要完成的任务，标注任务的优先级并分配给每个成员，这里的任务是按小时来计算的
（3）进入Sprint开发周期，在这个周期内，每天需要召开日常Scrum会议

（4）整个Sprint周期结束，召开冲刺评审会议，将成果演示给产品负责人
（5）团队成员最后召开冲刺总结会议，总结问题和经验
（6）这样周而复始，按照同样的步骤进行下一次Sprint
27、Scrum的工具（P219~P220）：产品订单、冲刺订单、燃尽图
28、RUP、Scrum和极限编程的特点和适用范围

特点
适用范围
RUP
描述了如何有效地利用商业的可靠的方法开发和部署软件，由于具备了敏捷项目管理的基本特征，因此是一种重量级的敏捷过程
大型软件团队开发大型项目
Scrum
是一种迭代式样增量软件开发过程，主要包含了项目管理当中的有效实践
增量型、模块型的软件开发
极限编程
有能力在项目的周期的任何阶段去适应变化
需求经常发生变化的软件开发
29、软件外包项目管理与一般软件开发项目管理的差异（P197）
·项目干系人更加复杂
·全球协作，沟通难度增大
·对团队成员要求更高
·客户对项目监控力度增大
·变更流程更复杂
·较本地项目，成本上升
30、行业知识在外包中的作用（P226~P227）
行业知识即业务知识，是软件人员做好工作的一个前提条件。只有深入地了解产品的业务流程后，才可以开发出功能齐全的产品。很多时候，软件运行起来没有异常，但是功能不一定正确。只有掌握了相关的行业知识，才可以判断出用户的业务需求是否得到了实现。

31、BP公司的IT外包特点，以及规避的风险（P231）
·特点：全部信息技术业务外包；选择3家供应商，要求他们共同协作以提供一体化的信息技术服务；努力缩短外包合同期限，不与供应商签订长时间的合同
·规避的风险：单一供应商的价格上涨和不良服务；分割承包所需的管理资源比应当投入的资源更多
32、IT外包的风险（P242）
·IT外包不等于甩包袱
·核心业务外包存在竞争力流失的风险
·信息安全风险
·外包商服务质量的风险
33、IT外包从业人员的要求（P247）：基础知识、沟通技能、技术技能、管理技能、商务技能、行业知识
34、我国软件外包企业的现状（P254~P255）
·发展规模：我国软件外包市场规模正在迅速扩大
·市场分布：我国软件外包市场发包来源结构与全球外包市场发包结构极不相称，对日软件外包占主导地位。随着我国对欧美外包市场的重视，这种市场结构正在发生变化，欧美区域的比重正在上升
·承包渠道：一是跨国公司的中国子公司或离岸开发中心；二是直接和国外发包商或上游承包商发包、分包或转包；三是通过中介服务机构。欧美市场以第一种为主，总体上以一、二两种为主
·主要承包企业和区域：企业主要有东软集团等，区域以华北、东北、华东地区为主，具体到城市是以北京、大连、上海等为主
·业务层次：集中在以编码、测试为主要业务的ITO领域，BPO业务比重不大。总体处于下游地位
·企业模式：一是跨国公司的软件研发机构；二是跨国公司的市场开拓机构；三是本土纯粹软件外包企业；四是本土研发型软件外包企业合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责